EVA在商业银行绩效考核体系中的应用问题研究

2023-01-08王红棉

质量与市场 2022年5期

■王红棉

（中国建设银行股份有限公司海南省分行）

1 引言

绩效考核管理具有引导、控制和监督的作用，是商业银行的重要工作之一。绩效考核管理具有战略引导作用，有效地绩效考核管理体系能够对商业银行的经营活动进行价值评价及激励，可引导各分支行有针对性地发展重点业务，推进全行战略目标的完成，实现全行的业务转型和价值创造。绩效考核管理具有人员引导作用，绩效考核管理对象不仅有机构还有个人，绩效考核管理可以引导员工提高工作效率、效果及重视绩效指标的完成情况，是商业银行内部人员管理的重点工作。最后，绩效考核和绩效评价管理体系，对商业银行所从事的经营活动进行评价并予以奖惩，有助于银行注意风险防范，合理配置资源，合法合规经营，实现可持续的价值创造和经营发展。

实践中，借鉴西方先进经验，我国商业银行逐渐加大关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA）等业绩评价指标的运用，绩效评价的重点也从传统的单一的重视利润增长和资产规模扩张转变为重视经济增加值的增长和资产质量的稳定，日渐完善我国商业银行的绩效考核体系。为了让商业银行内部各分支行绩效考核得到发展，让绩效考核制度符合总行的战略规划，符合市场发展规律，必须了解绩效考核在商业银行内部各分支机构的作用。通过建立基于经济增加值的绩效考核体系，不断完善经营业绩评价及考核管理，是我国商业银行建立现代化银行管理体系，实现商业银行战略转型和发展目标的有效手段。

2 商业银行绩效考核体系应用EVA概述

2.1 EVA在商业银行中应用的客观因素

近年来，EVA逐步被我国商业银行运用到绩效评价和绩效考核中，这种全新的绩效考核工具也成为商业银行经营管理中重要的组成部分，实践不断证实了EVA在商业银行绩效考核体系中应用的合理性及适用性。首先，EVA可以弥补原有考核模式的弊端。商业银行实行的管理人员任期制（5-8年）可能会滋生管理层的短视行为，即只关心自己任期的指标完成情况，忽略企业的整体利益，以牺牲长远发展获取短暂满足。其次，对银行自身而言，在经营管理过程中引入EVA概念有助于内部管理准确的了解营收情况，并为绩效考核和激励基层员工提供新的标准，助益银行提高市场竞争力。因此，EVA作为现代商业银行财务管理体系改革的基础，推动商业银行创造更多收益，实现商业银行的战略转型和可持续的价值创造。最后，商业银行面对的外部经济环境越来越复杂，新增银行越来越多，同业竞争也越来越激烈，资金对银行来说越来越稀缺，商业银行在经营管理过程中有必要考虑资本金的占用成本，以达到资金的合理配置及使用效率的提升，因此商业银行需建立以考虑了资本成本的经济增加值为基础的财务管理系统和绩效考核系统，以推动商业银行资金周转率提升。

2.2 EVA概述及其计算方法

（1）EVA概述。EVA即是经济增加值（Economic Value Add）的英文缩写，是指税后净营业利润扣除全部投资成本后的剩余价值，是一项重要的绩效评价财务指标。其中，投资成本即资本总额，包含权益资本、债券资本等等，反映了EVA作为绩效评价指标的股东价值视角。该指标通过系统分析商业银行的经营数据，更全面地了解商业银行经营情况及价值创造能力。

（2）EVA计算方法。因各商业银行的发展阶段，规模和特点均有所不同，所以EVA的计算口径需要充分考虑到银行自身的经营特性和所处行业的特点。目前，银行业还没有形成完全统一的EVA计量口径及考核体系模型，但不少商业银行已经开始应用EVA评价体系，并取得了很好的效果。本文采取的EVA绩效评价公式如下：

EVA=税后净营业利润（NOPAT）- 资本成本=税后净营业利润（NOPAT）-加权平均资本成本（WACC）*投入的资本总额（CAP）

通过EVA概念发现，与以往的会计利润指标相比，EVA指标计量并考核了商业银行相关资本的占用情况，同时基于EVA指标的绩效考核体系考虑了商业银行经营过程中的非预期损失，更具科学性。此外，计量EVA指标时需要调整会计科目，不同行业调整项目有所差别，但常见的调整项目包含：研发费用、战略性投资、存货准备、坏账准备以及营业费用等。这些调整的主要目的是区分经营决策与融资决策、区分存量业务与流量业务、统一权责发生制与收付实现制为基础的项目。会计科目调整后，相应指标的计算公式如下：

税后净营业利润（NOPAT）=税后利润总额+贷款拨备的本年变化数+ 坏账准备的本年变化数+其他资产减值准备的本年变化数（长期投资减值准备/投资风险准备、在建过程减值准备等）+/- 营业外支出（收入）- /+税率*营业外支出（收入）

加权平均资本成本（WACC）＝权益资本成本率*权益资本比例+债务资本成本率*债务资本比例*（1-所得税税率）

投入的资本总额（CAP）= 股东权益+ 年末的贷款呆账准备+ 年末的坏账准备+ 年末的其他资产减值准备（长期投资减值准备/ 投资风险准备、在建过程减值准备等）+/- 累计的营业外支出（收入）。

基于以上EVA的计量公式，各商业银行还可以根据自身的经营特点，发展需要和战略导向对其进行调整和修正，以统计出更准确的EVA指标，使其更真实反映商业银行自身的经营情况，并有效的引导商业银行经营发展。

3 商业银行绩效考核体系应用EVA存在的问题

传统的商业银行绩效考核指标主要是KIP，根据不同的产品配置买单工资，根据业务量来确定绩效配置，年度根据各项任务的KIP完成情况及净利润考核分支行整体经营情况，这种模式会引起管理层的短视行为，为了冲击业绩目标，盲目追求规模大、利润高，忽视风险及资本回报，而目前关于EVA的研究表明，基于EVA的绩效评价可以有效引导管理层对资产质量、资本回报、风险管理的重视，促进商业银行健康发展。以EVA为核心的绩效考核体系需要建立与之相匹配的激励制度，绩效考核体系通过绩效考核激励配置标准和模式将EVA的考核结果反映到分支行工资激励总额上，间而经营管理决策和方向产生影响。EVA对商业银行经营管理的影响渠道为基于EVA的绩效评价会影响到分支行的绩效考核，绩效考核结果决定了分支行的绩效配置，绩效配置直接关系到员工激励和薪酬，进而对分支行业务经营管理及员工的积极性产生影响。

相较国外，国内EVA的研究比较晚，研究方向主要集中在企业的绩效评价研究，EVA在商业银行绩效考核应用方面的研究还不够深入，优秀案例比较匮乏，关于EVA在商业银行绩效考核中的应用方式、模式还不完善。孙红梅（2020）运用模型分析法和定性分析法进行分析，深入探讨了一种以EVA为指引的绩效考核模式。也有研究通过分析商业银行经济增加值指标的运用实例，比较研究基于该指标的绩效评价对经营效率的影响，并针对如何提高资本运营效率、推进商业银行转型，调整银行业务结构等问题提出参考意见和建议。

总之，EVA指标应用于商业银行绩效考核评价的必然性、先进性、有效性及可行性已经得到了很多研究的验证，但是EVA在绩效考核体系中的应用模式研究还不完善。

4 商业银行绩效考核体系应用EVA的完善对策

本文针对EVA在绩效考核体系中的应用设计了三种模式，分别为结果导向模式、过程导向模式和大型项目及集团客户模式，并逐一分析每一种模式的计量口径和优缺点。

4.1 结果导向模式

所谓结果导向，即基于年度或者季度的EVA指标对分支行进行绩效考核并将其挂钩绩效总量配置的方法。为避免配置EVA绩效产生较大波动，EVA的清算周期应与风险管理减值计提数据周期一致，对贷款设置合理信贷成本率范围，并设定EVA挂钩标准，全年根据本行综合经营计划执行情况进行整理清算。为提高EVA指标在绩效考核体系中应用的实用性，本文根据某国有银行经验对EVA核算公式做了调整。

安装后3 d内没有继续掘进，锚杆受力基本稳定。一旦开始掘进，由于左帮及顶角煤体受掘进扰动不断掉落，1、2号锚杆受力在短期承载后迅速降低，几乎为零。右帮5号锚杆的受力随着顶板及两帮受扰动持续变形的增加，锚杆受力开始急剧增长，稳定后进入调整，顶板的大变形对帮顶角锚杆造成一定的剪切，使得轴向力下降，掘进扰动结束后，逐渐稳定(图14)。

计量口径：EVA=税后利润-资本成本=（税后利润+合理信贷成本调整项）-经济资本*经济资本回报率。EVA绩效薪酬配置总量=当年EVA总量*EVA挂钩系数。其中，经济资本回报率和EVA挂钩系数根据各分行的历史数据及综合经营计划进行确定，年末根据总行控制数据及各板块工资盈亏情况统一清算。合理信贷调整项则由商业银行风险管理部门根据信贷减值、信贷成本和信贷风险敞口等因素统一核算确认。

结果导向模型可以发挥EVA在绩效考核中的导向型作用，提高管理层对EVA的重视，引导管理层具备战略导向思维，使管理层能够真正了解到本行发展水平，回归业务本质。但是，使用该方法进行绩效考核有滞后性，即只能判断过去一年或者一个季度的EVA的影响，没有做到过程控制，无法衡量集团客户对EVA的综合贡献度，没有做到精细化管理。

4.2 过程导向模式

所谓过程导向，即在绩效考核工资配置的过程中将资本成本纳入到每一项具体业务的绩效配置标准中，加强价值创造的过程管理，考虑对支行一线员工驱动的主动营销型的个人业务，提升价值创造过程激励，将个人业务由结果导向模型中的EVA直接配置部分调整为价值创造过程指标买单，分别从个人存款、个人贷款和个人中收等指标进行细化。提升支行质量效率、防范风险、降低资本占用、提升定价水平。

4.2.1 个人EVA价值创造指标薪酬

（1）个人存款：将个人存款EVA及个人存款经利息收入增长进行整合。根据个人存款额EVA对个人储蓄存款净利息收入、活期新增和定期新增设置阶梯式配置标准。计算口径为：配置总额=储蓄存款净利息收入/活期存款新增/定期存款新增*配置标准。

（2）个人贷款：将个人贷款EVA与业务量买单激励进行整合。计算口径为：（个人贷款净利息收入-减值-经济资本成本/调整系数）*配置标准；减值为负的，按0算。

（3）个人中收：将个人中收EVA和个人中收增量激励进行整合。计算口径为：按当年业务实现收入配置，手续费支出在其他个人中收中扣减。

4.2.2 对公EVA绩效薪酬

计量口径：对公EVA=税后利润-资本成本=（税后利润+合理信贷成本调整项）-经济资本*经济资本回报率。对公业务EVA绩效薪酬配置总量=对公EVA*EVA挂钩系数。

其中，年末根据控制数及各块工资盈亏情况统一清算。将信贷成本率划分为不同的梯度，并根据不同梯度的信贷成本率设定合理信贷成本调整项，同时将信贷成本率最低标准范围以下部分挂钩薪酬调整至奖金池。

表内外信贷成本率=（贷款减值支出+表外信贷减值支出）/（年末各项贷款余额+年末表外信贷风险敞口），表外信贷减值支出和表外信贷风险敞口均不含非融资性保函。

4.2.3 过程导向模式特点

过程导向模式考虑了个人业务是由商业银行内部各基层网点的一线员工来驱动的主动营销型业务特点，认为传统的指标买单考核模式是促进业务发展直接有效的模式，将经济增加值（EVA）的理念引入到个人业务传统激励模式中，以提升个人业务价值创造过程激励。区别于结果导向模式，过程导向模式将个人业务部分由EVA直接配置部分调整为价值创造过程激励。

4.3 集团客户EVA综合贡献激励模式

考虑到集团客户产品覆盖面广，信贷业务合作期限长，集团授信额度大，对商业银行的影响深远等因素，建议单独核算集团客户对本行的EVA贡献度，然后根据集团客户业务实际情况安排集团客户EVA绩效薪酬配置标准。此外，集团客户，尤其是当地的龙头企业或者大型项目对分支行的影响是比较深远的，首先这些企业在银行信贷业务的合作周期较长，根据传统的绩效考核模式，合作初期在集团客户良性运营的前提下，对支行绩效考核的溢出效应是很明显的，但是集团项目后期一旦出现问题，相应的结果就只能由后续的管理层和员工来承担，所以需要针对集团客户单独建立基于EVA为基础的考核模式，使管理者能够真正了解集团客户项目盈利状况、抹去虚假的数据繁荣，回归到业务本身，避免集团业务短期收益带来的管理者自我膨胀，进一步提高资产使用效率和质量，在集团项目决策中树立资金成本和风险防控意思。

第一步：每期单独计量重点项目或集团客户的EVA（包括存款、贷款及中收等）。计算口径：集团客户EVA=净利润-经济资本成本。

第二步：核算集团客户EVA综合贡献激励。计算口径：集团客户EVA综合贡献激励=集团客户EVA*配置标准。

第三步：每年对集团客户未到期的项目进行系统测算，确定当年集团客户EVA，进行年终清算。如果所测算的EVA 为正则表示该客户为银行创造价值，发放绩效；如果为负则损害了银行自身价值，则暂停发放绩效。