国有企业成本管理存在的问题及改善策略

2023-01-08赵晓微

质量与市场 2022年5期

关键词：管理制度管控经营

■赵晓微

（厦门象屿鑫城开发有限责任公司）

成本管理是提高竞争力的有效手段。通过成本管理，企业不仅可以提高盈利水平，还可以增强产品的竞争力，扩大市场占有率。本文将针对成本管理的在实际中遇到的问题进行分析并提出解决办法。

1 国有企业成本管理的相关理论

1.1 企业成本管理的概念及组成

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。企业根据当下的市场环境并结合自身的成本战略制定成本管理规划，然后以成本规划为指引，积极展开成本核算工作，建立健全成本核算制度，同时采用适当的成本核算方法，准确计算企业生产经营中的各项成本，即成本计算；完成计算后，在成本计算提供的信息基础上，对生产经营过程中发生的各项成本耗费进行监督，及时发现成本管理中的漏洞，通过计算和调节降低企业生产经营成本，实现成本管理控制。最后，企业根据成本管理控制的结果，结合企业内部绩效管理机制，对成本管理的具体参与部门及人员给予相关的评价及奖罚，最终实现企业成本管理的全过程。

1.2 企业成本管理的基本原则

企业的成本管理是企业全面管理中至关重要的一环，它的实现通常应当遵循四个基本原则，即融合性原则、适应性原则、成本效益原则和重要性原则。

1.2.1 融合性原则

融合性原则，顾名思义，即将企业成本管理与企业管理的各个方面、各个层级、各个环节相融合。成本管理依托企业的业务模式，其实现需要实行严格的考核机制，责任到人。融合性原则，使得成本管理更像是一个工程系统，系统顺利运作需要全员参与和全程控制，这样才能使企业成本管理得以落实。

1.2.2 适应性原则

企业的成本管理不是一成不变的。成本管理的实施需要结合企业自身的发展方向，适应企业的经营特点和发展策略，匹配当下的竞争形势。基于适应性原则，企业成本管理的实现过程中，不仅需要一直关注企业变化莫测的外部环境，也需要和企业内部的发展战略时刻保持密切联系。最终，企业通过结合自身特点、发展战略及竞争环境选择出适合本企业的成本管理模式。

1.2.3 成本效益原则

成本管理的最终目标是实现企业经营的正收益。因此，企业成本管理的实施过程中，应当时刻关注企业收益和成本之差，尽量避免获得的收益小于其投入的成本。该原则的设定，要求企业在经营中使用相关企业成本管理工具和方法时，需确保获得的收益超过其相应所投入资源产生的管理成本。否则，应当简化企业成本管理工具或者降低企业成本管理的复杂程度。

1.2.4 重要性原则

重要性原则体现了企业成本管理中需“避轻就重”。在企业成本管理的实施中，企业应将关注的重点放在对企业成本产生重大影响的项目上，而对那些不具有重大影响的项目应该适当简化。这也就是说，在企业经营成果和经营业绩中，当成本占有比重较大，且该成本对企业长期发展影响显著时，企业应当严格执行和规范成本管理方法和程序；相较于次要的项目，在不影响企业正常的经营活动时，可适当简化处理。

1.3 企业成本管理的重要性

降低企业生产经营成本，无疑是提高企业核心竞争力的重要手段。国有企业亦是如此。但是降低经营成本不代表一味地追求资金的减出，更不是通过降低生产经营质量获得，而是需要科学合理地运用成本管理程序和方法，将企业成本降到最低。企业成本管理贯穿于企业整个生产经营的进程中，其对于促进企业增产节支、加强经济核算，提高企业整体管理水平具有重大意义。企业成本管理也是企业实行重大经营决策的重要依据。通过对企业成本的大数据分析和总结，企业经营者可以知晓本企业的各项成本费用支出是否合理，对企业的盈利和偿债能力有一个客观全面的认识，为经营决策提供理论和数据支撑，确保了经营决策的科学性和全面性。国有企业作为我国经济发展中不可或缺的中坚力量，实现科学有效的成本管理则显得更为重要。节约企业成本的支出，从某种意义上也是节约了国有资产的支出。有效的企业成本管理不仅可以提高国有企业在全球市场中的竞争力和发展力，更可以为国有经济的稳定提供保障。同时，国有企业的成本管理实施，也可以给民营企业起到一个表率的作用。如今，全球经济情势严峻，国有企业在实施成本管理的时候更需要具备前瞻性和变通性，以确保国有企业地位的稳定。

2 国有企业成本管理中存在的问题

2.1 对企业成本管理的重要意义缺乏认识

由于我国经济体制的特殊性，部分国有企业的参与者成本管理意识薄弱，甚至认为企业的盈利与亏损都是国家的，与自己关系不大。这样的错误观念，直接导致各种问题的出现。比如，部分国有企业管理者无视成本管理的重要性，盲目降低成本影响产品质量；或是背离企业成本管理的原则，盲目扩大生产，增加企业内耗；又或是制定了成本管理战略，却只留于在表面，不执行、不监督、不管控等等。这样薄弱的成本管理意识，最终会随着时间的推移，问题慢慢突显。不仅会降低企业在市场经济的竞争力，更限制了企业的可持续发展。

2.2 企业成本管理制度不健全

要使企业成本管理发挥作用，需要有完善的成本管理制度作为支撑。但是部分国有企业在制定企业成本管理制度时，由于缺乏对成本管理的重视程度，忽视实际市场的经济环境，缺乏考察，仅凭以往的经验考评企业的成本，导致制度的编制在科学性和严谨性上大打折扣。这样既失去了对解决未来新可能出现的成本问题的指导意义，也会导致以往不合理的费用支出的问题依然存在。另一方面，企业成本管理制度的不健全还体现在它的制定没有考虑部门之间的协调性。成本管理制度的执行不是某一个人或者某一个部门的事情，而是企业各部门各成员共同配合遵守执行的。但是在实际中，部分企业把成本控制和监管只当成是业务部门或者财务部门的分内，而成本的产出是方方面面，有形无形相并存。如果不能将成本管理制度自上而下地贯彻，既不利于企业全面成本管理战略的实施，也不利于企业的长远发展。

2.3 企业成本管理相关的激励机制不健全

企业全面成本管理战略的实施，应以完善的管理制度依托，建立有效的成本考核机制。激励机制的建立，可以充分调动成本管理参与者的积极性，也可以保证成本控制工作有效开展。但在实际工作中，由于缺乏对成本管理相关责任人的奖罚考核，企业上下对生产经营过程中成本使用不合理或者浪费的问题熟视无睹，对成本的管理缺乏热情和驱动力，这种情况在国有企业中更是常见，最终导致成本管控的目标停留在表面，严重制约了企业的生存与发展。除此之外，有些企业虽然建立了成本管理考核考评机制，但激励的对象只有管理者或者部门负责人，没有将基层人员囊括其中。要知道，基层员工才是成本管理中最直接的参与者，往往也是成本管理中最先发现问题的人。因此，只有将企业所有的参与者都考虑在激励机制下，才能将成本管理制度发挥最大的作用。

2.4 企业成本管理精细化、全面化不足

企业成本管理是一项繁杂的工作。成本管理的有效实施，离不开成本的精细化核算和管理。作为一种新兴的管理模式，精细化的成本管理模式可以提升企业的成本管理水平。然而遗憾的是，部分国有企业早已习惯粗放式的成本管理方式，成本管理意识的淡薄让精细管理流于表面，变成一句口号。精细化管理作为一种新型管理模式，对于部分企业可能显得些许陌生，于是在没有参照自身实际情况的条件下，生搬硬套其他企业的管理模式，浪费了时间的同时更没能发挥成本管理的作用。另外，部分企业在管理成本时，只关注到生产成本或人工成本等有限的成本消耗，照顾不到全面，这会让成本管理过于片面化，同时降低了企业自身的精细化管理工作的水平和质量。

2.5 企业成本管理方法单一落后

目前，我国部分国有企业由于没有真正了解成本管控的有效方法，虽然实行了企业成本管理制度，但方法单一落后。大多数国企虽然采用了计划成本法和目标成本法，但在具体应用的时候却不能将成本管控的细节管理到位。再者，这两种成本法相对粗放，只能对事中事后的成本进行管理，不能满足成本管理的全程覆盖，更不能起到预防的作用。另外，随着科技的进步，成本管理电算化慢慢普及。但部分企业为了节约软件更新成本，依然选择手工录入相关信息数据。但是大多国有企业生产规模较大，涉及的数据庞杂，手工核算不仅极容易产生人为的失误，也大大降低了统计的效率。数据统计的滞后，也会影响到管理者的经营决策。

3 国有企业成本管理问题的改善策略

3.1 提高对企业成本管理的意识

全面推行企业成本管理理念，离不开成本管理观念的灌输。成本管理从来不是某一个人或者某一个部门的事情，它需要企业上下每一个人认真对待，需要每位员工树立市场化成本管理的新理念。由于国有企业体制的特殊性，企业部分员工对成本节约管控没有感觉，这是很危险的。这就需要平时加大成本管理重要性的宣传，定期对企业员工进行成本管理的相关培训。通过深入了解和学习，让员工认识到成本管理的重要性，从思想上彻底扭转事不关己的态度；同时，管理层要认识到成本管理不是一味地减少资金流出，虽然这是最有效的降低成本的方法，但不是企业经营发展最有效的途径。成本管理最终目的是用最优的成本支出达成最大的利润。除此之外，企业要培养员工的主人翁意识，让每一位员工认识到自己的岗位在生产经营中的作用。成本管控与企业员工息息相关，只有大家都愿参与其中，才能为成本管理下的降本增效提供前提保障。

3.2 建立健全企业成本管理制度

建立健全企业成本管理制度，才可以让企业成本管控切实可行。企业成本管理制度不是纸上谈兵，它需要依托我国现有经济环境，结合本企业的实际经营情况而制定，各个部门相互协调，相互配合。一般我们将成本管理制度分为三个阶段，即前期阶段、中期阶段和事后阶段。前期阶段要求企业提前做好成本预测，各部门将成本需求上报汇总，由成控部门或者财务部门进行数据归总，经会议商讨分析确定成本的最终结果，力争在最开始将成本降至最低。中期阶段，企业按照成本制定的目标开展经营生产，监督管控是这一阶段最主要的工作。各部门应严格按照成本预算进行执行，当发生明显变动时，应做到及时上报评估并调整，确保成本管理工作顺利进行。事后阶段，针对成本管控的结果进行分析，对存在的问题进行反思和总结，优化成本管控制度。

3.3 制定企业成本管理激励机制

企业成本管理制度再完善，没有执行者的努力只是空谈。尤其是对于国有企业，部分人员成本管控观念淡薄，导致工作中即使发现成本消耗不合理也不会主动提出，或者提出上级主管也不重视。归其根本，源于企业没有制定良好的成本管理激励机制。可操作性强的激励机制可以激发员工的工作热情，调动员工的积极性。尤其对于对成本支出最敏感的基层员工，良好的激励政策能够促使员工更早地发现成本管控问题，企业也能针对这部分问题及时作出调整，避免损失。对于这部分员工，企业应该予以相应的奖励。当然，激励机制是有双面性的，奖励的同时对于没有达到成本管控要求的部门或者人员要给予适度的惩罚。这就要求在成本指标制定之初，企业需将成本的指标细化到各个部门和责任人。不过这里要强调的是，指标的制定要符合企业的发展需要和实际，不合理的目标设定会打击员工参与的积极性，也就失去了激励机制的作用了。

3.4 企业成本管理实现精细化管控

企业成本管理精细化是成本管控实施的前提之一。国有企业往往涉及国家重要领域，各项成本纷乱繁杂，成本的精细化更有必要。企业应当从成本预算、财务数据等方面，结果自身实际经营发展需要，将涉及到成本费用支出的细节贯穿全程，并尽可能将成本细化到最小单位，确保数据收集的准确性和科学性。另外，财务人员可以根据企业的自身实际，做好财务风险预判，制定一套精细化的管理机制，精细化管控成本的同时确保成本管理有章可循，有法可依。

3.5 企业成本管理方法应与时俱进

如今全球市场变化莫测，企业应当积极学习最先进的成本管理经验，结合自身的经营特点，摸索出最适合自己持续发展的成本管理理念。改变之前相对单一落后的管理模式，从本质上找到降低经营成本，提升产品利润空间的有效途径。另一方面，由于国有企业数据的复杂性，要积极推行成本电算化，搭建成本电算化共享平台。通过先进的科学技术，对数据和资源进行整合，方便管控者参考，并及时采取对企业有利的成本措施。通过成本管理的多样性管控，更加有效地进行成本管理和减低运营风险。