中小制造企业成本管控的现状与对策分析

■黄少云

（新世纪标志（深圳）有限公司）

1 中小制造企业成本管理的基本内涵

成本管理对于中小制造企业来说，其内涵可见一斑。成本控制，可谓“节流”，说起节流，自然就会想到与之对应的另一个词“开源”。开源节流，一贯被奉作中小制造企业持续经营的两个核心要素。大部分企业主觉得开源最重要，而我认为，节流才是中小制造企业赖以生存的最高技能。因为企业经营的最终目的是通过创造更多利润去体现其生存的价值，那么恰到好处的成本控制，就是通往罗马路上，那让你省时省力的一驾马车。

2 中小制造企业在成本管控上存在的问题

很多企业，实质上并不是真的不重视成本管理，相反，他们也很想通过加强成本管理，为企业投资者积累更多利润空间，但真正做起“成本管控”这事，却让很多企业老板倍感彷徨。这其中存在的问题主要有如下几点：

2.1 对“成本管控”认识不深，没有方向

制造业的产品成本一般指“料、工、费”，而总的经营成本则包括各项期间费用。在这么多的项目中，所谓“有效的成本管控”究竟应该抓哪些，如何抓，如何管？大部分企业主要让负有管理责任的相关岗位进行总体部署和数据整理，但他们其实根本无从下手，也就是管控措施根本没有办法落到实处。

这主要是大部分制造企业从投资者到基层员工成本管理理念陈旧，至今还认为“成本管控”理应是财务部门的事情，忽略了一个企业要建立体系化的成本管控，首先是意识要进行转变。也有很多制造业的关键岗位领导即使在经营过程中已经意识到成本管控的重要性，但处理态度却存在随意性，这样的内控制度是不够完善和强硬的。

而财务部门在进行“成本管控”的过程中，实际也因各人能力差异以及公司重视程度等各方面影响，主观上存在懈怠、客观上力不从心等造成管控措施无效，根本无法帮助企业建立具有战略意义的成本管控体系。

实际上，从企业投资者自身，就应该建立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意识，如何传导企业成本管理的决心？从专业角度出发，负责成本管控的员工，不仅应该具备较高的数据分析能力，还要有管好做好这件事的使命感，同时企业应该给予他们强有力的支持，如果不具备这些条件，企业根本无法实现真正体系化的成本管控。

2.2 缺乏信息化手段，成本去向无法保证有效性

目前我国大部分制造业的投资者，一般原为业务或技术人员出身，他们从何处来，所愿意花销的成本自然也往何处去。他们期盼财务部一分不花而能为其省下万金。很多企业有所谓的管控系统，通俗点称为企业ERP，但这类系统一般也是在为业务做基石，90%的基础功能都围绕着业务执行，剩余10%作为财务核算和分析，而“成本管控”便是要求财务部从这10%的数据中分析出成本盲点，从而得出措施。

对于成本分析，市面上早已有各式各样的表格或者系统模型，财务人员可借鉴的方法着实很多。大部分制造企业所谓财务分析，无非是填写计算几个财务比率，然后较以往对比是高是低，是优于还是差于基准值？仅此而已。

要知道，分析的过程只是成本管理的基础，而分析的目的才是值得重视与思考的关键，因为企业主需要通过这样的结果去发现问题、解决问题，改善企业管理，提高生产效率，最终实现企业价值累积。

缺乏信息化手段对实际经营情况和市场环境进行综合评判，造成很多分析数据空洞无力，不能很好的论证经营结果，致使各类成本无法计算出有效性，这样核算出来的数据肯定不精确。因为这类分析数据缺乏对成本的过程监控和事前规划，只是事后核算，也就是数据和单据的简单核算，未对实际业务有深入了解，对实际生产指导的及时性差，容易存在滞后的问题。

2.3 管控措施没有与激励机制融为一体

在现代企业的发展进程中，不管公司大小，一般都会制定一套内部控制体系，以保证企业的生产经营过程能够受控，这也是近年来社会经济规则逐步规范后的结果。然而大部分企业在设置成本管控措施时，有的制度过于形式化，有的是覆盖范围不够，有的是因为员工的执行力不够使管控措施落实不到位，上述问题都是因为企业对内部成本控制的认识不足以及没有与激励机制相融合所导致的。

当前大部分企业内部为发挥成本管控效果，或多或少都建立了激励机制。激励，顾名思义即激发和鼓励，激励机制则是以有效措施去调动员工的积极性，通过控制、优化、促进员工的行为让企业某一项目标能更快更好的落实和达到。

然而在实际建章立制的过程中，管控措施和激励机制大部分情况不仅不能很好的融合，有时甚至出现互相背离的情况。造成这种局面的原因有些是因为内控制度不够完善，有些是激励机制不够健全，激励方式的创新能力不足，这些都会直接影响各级员工参与成本管控的积极性，企业的成本管控水平难以保障。

企业各部门岗位职责不同，因此内控关键点、侧重点自然不同，对内控效果的影响程度也就不同，所以被赋予的成本管控职责应该也不尽相同。若在成本管控上的激励考核指标或激励系数被设置为相同，这就直接影响了激励效果，从而影响了内控制度的执行，致使关键的“成本管控”措施落实不到位。

3 中小制造企业提高“成本管控”效果的对策分析

时代在变迁，企业经营理念也要顺应时代去改变，现如今的市场环境已然不是当初那个“敢拼敢闯就能赢”的市场！互联网高速发展的年代，下海创业抓鱼者多，面临的现实就是鱼少竞争大，在这样的市场背景下，如何立于不败、博得一席之地？笔者认为，改变自己顺应潮流，方是正确之路。

中小制造企业体量较小，急流之下想要挣出更多利润空间，势必要改变自己，进行“成本管控”，因而我们通常会说：“当你无力改变世界，你就改变自己，经久不息为胜利”。

综上所述，以下结合本人实际工作经验提几点中小制造企业在“成本管控”方面的对策进行分析。

3.1 提高管控意识，确定管控方向

制造企业的成本构成最为复杂，因而更要建立健全成本管理组织保障机制，提高全员成本管控意识，不只是宣传上，也不只是考核数据，需要真正全员参与、全程参与。

企业主作为本单位的最高管理者，应具有全局意识，及时确定公司成本管控的战略定位，并赋予成本管理岗权威权限，由其负责建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系等。

成本管理人员在管理体系中，应根据公司总体目标，围绕销售、生产、研发、财务、采购、行政等各个方面进行成本管理，结合预算数据梳理和确定管控方向，提出降本增效的分解目标，并逐级下发至项目总负责人。项目总负责人应根据分解到的目标范围，制定本环节的关键控制点，提供各关键点的目标分解值并尽快落实执行。

在“成本管理”的过程中，最为关键的一步是要做到有的放矢，不可眉毛胡子一把抓！由粗到细，主动寻找企业经营管理中的失血点，从主动脉到毛细血管，层层堵漏疏导，最终达到总体治愈的效果。

方向方法有了，剩下就是人心的凝聚，通俗来说，就是全员全岗的积极性和参与度。那么如何让全员全岗都积极的参与到成本管理中？这就涉及各项具体指标在设置时应充分考虑维度和系数的问题。一般实际操作中，个人系数、部门系数分别为40%，整体系数为20%甚至更多，这样对每个岗位来说，企业生死存亡与自身也是息息相关的事，在实现自我价值之前，才会充分考虑企业的利弊与发展，实现“大家好才是真的好”的终极目标。

3.2 合理利用信息分析平台，让额外成本有据可依

如今的经济竞争，是信息的竞争。在这样的背景下，企业必须紧跟时代的步伐，尽早进行信息化建设与管理，其中最重要的就是进行财务成本管理信息化建设。虽然前期需要投入一定的资金成本，但长远来看，此部分成本的投入在后期会为企业带来相当可观的经济效益，这同时也是企业进行长期战略规划的一项建设性的工作。所以，企业在进行经营管理的同时，应该顺应时代的发展，用战略的眼光看待财务成本管理信息化所带来的价值和贡献，并能够结合企业的实际情况，制定一套具有重要意义的企业财务管理信息化系统。

对于这套系统，企业应和业务系统一样重视。需要聘请专业的系统管理人才进行专门的维护，还要加强对相关管理人员的培训和教育，使其能够胜任岗位要求，提升其专业知识以及信息化水平，从而提高企业总体财务管理水平。

有了便捷全面的管理系统，企业便可设置多个参考样本，例如成本预警机制、额外成本管理机制等。利用数据系统的强大核算功能，可以对企业的成本管理进行细化的同时，还可以对成本的控制进行科学的划分。面对突发情况时，要及时、准确地做出应急预案，最大程度降低突发事件对企业造成的影响。

举例来说，当需要发生额外成本，根据市场环境判断数据的有效性，系统可设置为适当提高投入产出率、资金回报率等指标进行管控与制约。如此，各部门的成本中心自己就会核算，额外增加的投入是否划算，是否能为其创造更多的价值，从而谨慎对待，不盲目扩张或投入。另外，在设置指标维度的时候也不可太过刻板，需要考虑一定范围内的经济波动对数据造成的影响，否则反而容易打压员工的进取心和开拓性，变得太过保守和谨慎，这也不利于企业未来持续发展。

3.3 完善内控制度，结合激励机制进行体系化管理

完善的内控制度，是可以进行有效成本管控的基础，而结合激励机制作为一套完善的管理体系，则可谓是为成本管控的手段能否最终实现理想效果提供了功能保障。

通俗的说，内控制度可概括就是一句“无规矩不成方圆”，企业在经营，需要人与制度结合管理，相辅相成。完善的制度可以规范人的行为，规避不必要的风险，最大程度的保障经营效果不受人为主观损害。

内控制度，重在“管理”，而激励机制，重在“激励”。这主要因为人一旦被管束，则容易产生消极对抗思想，而要避免这种结果，与之相对应的激励机制就发挥出至关重要的协调、润滑作用。

那么，如何完善内控制度，并与薪酬激励结合运用呢？主要可从如下三点进行规划、设计。

首先，聘请专业人员进行内控关键点的梳理。专业的事情让专业的人去做！现代企业大部分需要经过ISO体系认证，以增加市场准入可能性。在进行认证时，审核公司一般会梳理出公司各个环节的内控关键点，企业可根据这些重要节点结合内部管理要求、管理经验、管理目标统筹作为公司内控程序关键点，以此去延伸完善公司内部管理制度。

其次，组织建立各个环节的成本管理中心，全面纳入体系管理。成本管理绝不是某个部门或某个人的事，应作为集体事项统一部署和管理，而组织建立各个环节的成本管理中心，就是其中一个重要的落实措施。实际操作中，可以在每个部门或关键岗位设置成本管理中心，由其负责下辖部门或岗位的日常成本管理。如此一来，数据从业务中来，也能及时反馈出最真实的完成状态，达到公司内控的真正目的。

最后，将各个环节的成本管理中心反馈的数据用于薪酬结构设计。合理的薪酬结构，才能发挥积极的引导作用。从研究结果表明，高质量的内部控制对薪酬激励的有效性具有重要意义，而薪酬激励中合理的薪酬结构，是保证薪酬激励有效的必要条件。薪酬结构如何设计，实际上可以从成本管理中心反馈的数据中得出一些逻辑关系，例如成本控制中反馈的投入产出率、资金流转率、投资回报率等应与绩效浮动部分有一定的比例挂靠，以杜绝一些人员盲目投入，使发生的成本没有对应的产出。

当然，任何一项薪酬激励措施，都需要有效的考核评价系统作为支撑。薪酬结构不能设计的太过刻板，应允许存在一定的弹性空间，而考核评价结果必须做到实事求是，以此做到相互协调、相互制约。

4 结 语

综上所述，随着世界经济全球化的普及推广，中国制造业正在经历前所未有的重大变革。企业的经营过程中需要在原有的计划目标基础上，不断的调整现有的发展模式。为了更好的适应时代，需要及时的了解市场的发展动态以及企业的内部经营管理状况，所以就需要大量的经济信息作为参考，而传统的财务会计只是提供一些财务信息，财务成本管理才是如今企业发展所真正需要的。

根据企业的发展形势提供有利信息的点与面，这才是真正意义上的成本管理，才能有利于企业的投资者、管理者做出更准确的判断，让企业未来的发展具有可持续性。