专业化平台管理模式下人力资源共享模式分析

骆晓华

（浙江三狮南方新材料有限公司）

我们国家的企业发展速度是较快的，规模也逐渐壮大，在进行战略规划过程中将人力资源管理作为主要内容，以期寻找到可行的措施来对运营成本加以控制，并确保管理效果大幅提升。然而从国内企业的现状来看，人力资源管理方面的实践经验明显不足，人力资源战略规划并不完善，如此就会使得企业发展中出现较多的问题，运营成本投入过高，但是运营效率达不到预期，如此就必须要寻找到更为适宜的管理模式，进而使得企业发展更加稳健。在现阶段，国际、国内的商业形式出现明显改变，企业想要保持良好的发展趋势，就必须要加大科技创新力度，同时要将人力资源三支柱理论加以应用。此种管理方式可以使得管理过程中出现的问题寻找出来，进而使得管理效率明显提升，而且成本投入也可控制在合理的范围内。本文主要针对企业人力资源管理的现状进行分析，将人力资源管理过程中出现的各种问题发掘出来，在此基础上提出具体的解决之策，尤其是要针对专业化平台下人力资源共享服务模式展开深入探析，进而寻找到切实可行的应用策略。

一、人力资源共享服务模式概述

我们国家正对市场结构进行调整，劳动力成本也有明显提升。从企业所要面对的市场竞争来看，原先的资源导向发生很大转变，人才导向成为了关注的重点，而这就使得人力资源成本在整个成本中的占比大幅增加。在企业规模逐渐扩大后，大家认识到人力资源政策、战略规划的重要性，然而在过去很长一段时间内，国内企业虽然组建起了人力资源部门，然而其能够应对的只是实物性操作，业务能力并不具有多元化，因此说，想要保证人力资源管理更为理想，必须要将专业化共享服务模式转型做到位。对人力资源三支柱理论予以分析可知，其就是要依据专业方法来对人力资源管理予以合理划分，将运营共享服务中心、专家中心、业务伙伴团队切实构建起来。在这当中，运营共享中心所要承担的职责是人力资源管理实务性操作，也就是要保证薪酬计算、绩效考核以及信息录入等做到位。专家中心的责任是要切实搭建起政策性人力资源发展框架，针对薪酬体系、组织框架以及绩效方案等进行设计，并依据实际情况来对其进行优化。业务伙伴能够起到的作用是确保人力资源部门、业务部门能够形成更为紧密的关联性，对招聘、考核等方面的需求加以整合，进而使得人力资源战略能够真正实现优化。如此可以使得人力资源模块的划分更加的清晰，实物性、政策性、业务沟通性均能够得到清晰呈现，而且各个模块也能够展现出专业性，相互间的配合可顺利实现。从企业的角度来说，人力资源共享服务模式切实建立起来后，管理也会变得更为精细，进而依据可持续发展目标来完成转型升级工作，将相似业务予以合并，基础性业务则要剥离，而内部战略业务应该适当增加，确保人力资源管理真正成为核心业务，受关注程度能够有明显提升[1]。企业要将人力资本理论作为基础，确保人才培养、人才服务真正做到位，职业规划保障也应该是最为合适的，并依据实际需要投入资金，如此可以使得人才对企业的认同度大幅提升，企业发展动力也会加强。对人力资源共享服务模式加以应用，企业、员工间的关联性会更加紧密，并形成利益共同体，如此一来，企业高质量发展目标就可顺利达成。

二、人力资源共享发展的内因及驱动

（一）信息技术的发展

随着互联网技术更为成熟，人力资源信息系统得到进一步完善，共享平台的涉及面也持续拓宽，人力资源共享也成为了大势所趋。在对人力资源事务性工作进行处理时，将互联网技术、共享平台的作用充分发挥出来，可以达成综合处理目的，相关人员通过在线方式就能够进行查询、咨询，遭遇的各种问题也可顺利解决，更为重要的是，人力资源专员所要承担的事务工作任务可大幅减轻。

（二）共享经济的滋养

共享经济对人们的生活带来的积极影响是较大的，可以这样说，共享已经渗入到日常生活的方方面面，共享单车、共享汽车、共享租房等使得生活的便捷性大幅提升。从企业的角度来说，在对人力资源共享服务予以构建的过程中，要对共享人才作为关注的重点，尤其是要保证共享服务中心能够建立起来，如此方可对企业发展起到推动作用。

（三）组织规模的扩大

有些企业的规模不大，人力资源专员所要承担的职责较为繁杂，招聘、培训、绩效、薪酬等工作均要参与。大型企业、跨国企业虽然组建了事业部，但是培训、考勤、绩效、工资核算等方面却呈现出重复性。将人力资源共享服务中心建成之后，事业部所要面对的工作压力则会明显减轻，事务性工作能够有序展开，这样就可将更多的时间、精力用于增值性工作上，运营效率自然会有明显提升，而且成本可以控制在合理的范围内[2]。

（四）组织模式的不断变革

随着移动互联网得到普遍应用，企业的经营模式出现明显变化，尤其是共享经济发展速度持续加快后，企业所要面对的竞争压力明显加大，若想保证自身的生存发展更为稳健，必须要对专业化、分工化、互惠化原则落实到位。当人力资源共享服务中心建成后，可以使得重复的事务性工作大幅减少，相关人员可投入到专项事物的处理中，人力资源团队拥有的专业水平也会大幅提升，分工也可得到明确，如此一来，专业化、分工化目标自然就能够实现。

三、专业化平台管理下运用人力资源共享服务模式的意义

（一）整合企业内部资源，优化服务质量

对于企业来说，人力资源处于核心地位，在进行成本控制时也要对其加以关注。实务性工作的业务内容呈现出重复性，而且沟通是较为困难的，这就要求企业做好横向整合工作，确保同类业务能够集中起来，实现统一处理目的[3]。从跨国企业的角度来看，通过共享服务模式可以使人力资源管理顺利展开，管理效率有大幅提升，子公司执行的管理标准也可统一起来，和企业发展规划是相符的。运营共享中心主要是为企业人员提供服务，促使其形成良好的服务意识，进而使得人力资源服务水平明显提升。

（二）提升运营规模效应，降低管理成本

当专业化整合实现后，可以使得信息获取、运营等方面投入的成本大幅降低，三大中心均可履行好自身的职责，可更为专心的投入到人力资源工作中。从大型集团企业的角度来看，子公司数量较多，而且所处地理区位是不同的，这就使得重复性工作大幅增加，所要投入的经济成本也就明显加大，集团总部在对相关的信息予以汇总时，时间、精力的消耗是非常大的。将三大中心切实建立起来后，聚合式管理就能够实现，人力资源管理事务会变得更为便捷，对其进行控制、调配也更加简单[4]。另外，三大中心形成紧密的协作关系，实现信息的共享，如此可以使得同类部门能够真正整合起来，岗位职责、核心任务等均可得到明确，如此一来，绩效考核的实效性也就可得到保证。将此种管理模式加以应用，可以使得运营成本控制在最小的范围内，同时能够保证广大员工接受到更为专业的培训。企业构建起专业水平较高的人力资源管理平台后，可以使得规模效应呈现出来，人力资源服务模块也可顺利整合，这样一来，企业所要投入的整体成本就能够得到严格管控。

（三）支持业务重点前移，促进企业增值

在过去很长一段时间内，企业的人力资源部门所扮演的是发展辅助角色，服务对象并未明确，增值功能也无从谈起。人力资源共享服务模式得到应用后，这种情况发生改变，三大中心的服务重点均得到明确，而且业务流程也可实现相互配合，专家中心能够完成好布局谋篇工作，进而为企业主体提供更佳的服务。在市场竞争机制引入之后，专家中心应该要提高自身的服务质量，尤其是要保证竞争能力大幅增强。业务伙伴主要是为业务部门提供服务，共享中心则是要将广大员工作为服务对象，在对中心运营绩效进行考评时，服务对象的满意度则是主要的依据[5]。对于三大中心来说，能够及时发现潜在问题予以解决，服务质量即可大幅提升。

四、进行专业化平台管理下人力资源共享服务的策略

（一）评估企业现状与需求，做好转型准备

对人力资源三大支柱理论进行分析可知，其虽然具有优越性，但并非完全通用，这就要求企业对自身发展的实际情况有清晰的认知，进而完成三大中心的建设工作。大型企业拥有较强的经济实力，运营市场也逐步扩大，因而要将人力资源共享服务模式加以应用。中小型企业的发展时间并不长，自身的体量也不大，只要组建起基础性人力资源部门即可。企业要依据自身发展现状来对人力资源管理模式进行选择，对于管理人员来说，要认识到转型的重要性，针对人力资源部门的员工展开培训，确保其对共享服务模式具有的优势有清晰的认知，进而使得管理升级目的切实达成。这里需要强调的是，跨国企业必须要将三大中心所在地予以确定，地理区域在成本、人才等方面具有的优势应充分发挥，使得运营成本明显降低，使三大中心能够提供的服务更为优质。

（二）建立人力资源三中心，进行业务整合

可行性分析、前期准备等工作完成后，应该要寻找到可行的措施来保证人力资源的共享服务中心、专家中心、业务伙伴团队顺利建立起来。从企业的角度来说，要针对人力资源业务人员展开考核评价，岗位归属也要加以确定。另外来说，人力资源管理方面的具体需求也要有清晰认知，切实做好人才招聘工作，确保专业人才的需求能够切实满足[6]。比方说，业务伙伴人选应该要拥有人力资源、业务部门等方面的知识，个人的沟通、协调能力大幅提升，确保能够为人力资源、业务等部门建立起良好的沟通渠道。为了使得管理模式升级目的切实达成，企业必须要寻找到可行的途径来提高员工素质，通过市场招聘来保证业务团队的专业水平大幅提升。这里需要指出的是，传统人力资源部门无法发挥出专家中心作用，因而要加大人力资源专家的引入力度，如此方可为企业的发展注入强劲动力。

（三）利用好市场竞争机制，提高服务意识

从企业的角度来说，若想保证自身竞争力明显增强，应该要寻找到可行的途径来促使产品、服务的整体质量大幅提升。将人力资源共享服务模式构建起来，可以使得人事部门所要承担的职责明显改变，进而更为主动、积极地投入到企业发展运营中。共享服务中心、业务伙伴要将员工、管理人员、业务部门等的实际需求顺利传输至专家中心，这样企业在对人力资源进行优化时就可获得所需的参考依据。企业可以自己完成流程的建立，也可采用外包方式交由第三方完成。三大中心必须要确保服务质量能够一直保持，如果成本、运营方面存在问题的话，可将外部机构的作用发挥出来。只有三大中心拥有的服务意识大幅提高后，对人力资源问题才会更为敏感，对于中心内部员工来说，必须要保证自身拥有的专业能力切实提升，如此才能与第三方进行竞争。

（四）优化高科技信息平台，支持服务流程

企业在制定人力资源战略时，投入的人力资源信息是较多的。从跨主体实务性操作来看，管理流程应该要实现共享，数据也应该加以整合，而要达成这个目标，则要对信息技术加以利用，确保管理系统平台构建起来，如此就可通过线上渠道使得不同主体能够顺利和三大中心实现对接[7]。比如，员工普遍关心薪酬绩效相关的信息，对于考核结果和劳动关系政策等存在咨询需求，这就需要共享服务中心提供员工自助服务，通过信息化平台搭建、微信或网站等渠道，方便员工随时随地与企业人力资源运营共享服务中心取得联系，及时解决疑惑，得到问题的答复。在大数据技术和“互联网+”的赋能下，人力资源管理平台能够整合多项任务流程，实现海量数据存储、实时信息发布、资料数据传送及存档、信息收集和分析、系统自动考评和回复等功能，极大程度上解放了人力资源价值，让三大中心的员工将更多的精力投入机器无法取代的工作项目，从而提升人力资源管理的软实力，间接增强企业员工的满意度和对企业的认同感。

（五）加强储备式内部培训，提升服务质量

建立人力资源共享服务体系，标志着一个企业人力资源管理从粗放型走向精益管理型，这是企业管理模式的一个升级过程。在此过程中，离不开人力资源管理相关人员的努力和业务支撑，才能使科学设计的共享服务体系真正落到实处，从公司上层到企业基层连接起沟通和服务的桥梁。因此，提升三大中心中人力资源管理相关人员的业务能力水平和综合素质至关重要。加强内部培训，储备更多优秀的人力资源管理人才，是企业不断升级人力资源共享体系的基础和保障。特别是传统的管理模式中，企业人力资源部门主要负责基础性业务，对于人力资源战略规划方面缺少经验和专业知识储备，同时对于人力资源业务伙伴模块的运营方式缺乏了解[8]。所以，在进行人力资源共享服务模式的设计和建立之初，就应该同步对人力资源部门的员工进行企业战略和人力资源业务伙伴模式的知识科普和宣贯，并利用测试和考核等方式确保培训宣贯活动的效果落到实处，为快速有效地建立起三大人力资源服务中心做好准备。

五、结语

人力资源共享服务是符合现代企业发展要求的先进管理模式，特别是对于大型企业和跨国企业来说，人力资源管理的整合和优化会带来极大的成本优势和创收动力。在共享服务模式下，一个企业的人力资源管理是强调服务的，将以内部员工为服务对象，并动态参照企业战略政策的变化，以信息化、智能化的视角创新管理思路。唯有这样，企业人力资源需求才能被合理对接，人力资源战略才能长久体现与企业发展的适配性，人力资源管理工作才能有序、高效、高质量地开展