深圳水务集团实施任期制与契约化管理的实践与思考

刘建丽

（深圳市深水龙岗水务集团有限公司）

一、引言

自改革开放以来，中国经济突飞猛进，开始进入飞速发展时期。聚焦经济发展，我国政府颁布了各种优惠政策、鼓励措施。“经济特区”就是在这种大背景下提出的最成功的发展策略之一。中国现有5个经济特区，深圳就是其中之一。“经济特区”的独特性，优先级体现在特殊的经济政策叠加经济举措、特殊的发展模式组合改革路径等。在如此多的特殊之下，促进了深圳市的飞速发展，到目前为止，已经成为拉动我国经济发展与进步的重要贡献区。植根于此的深圳国资国企自身在实现较好效益的同时，对深圳全市的经济贡献也在稳步提升。

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央从“以人民为中心”的政治立场，以发展为中心的战略角度，以前所未有的决心和力度，自上而下推进国有企业改革，各类政策文件纷纷出台，在全面建设社会主义现代化国家新征程的号角声中，国资国企改革的前进方向有了指南针，理论依据更加坚实有力。为全面贯彻落实国企改革三年行动要求，深圳市国资委深刻解读政策内涵，结合当下企业发展现状，在产权、法人治理、内部建设等方面持续深入推进各项改革，不折不扣推行经理层成员任期制和契约化管理改革举措落地，让国企实施现代化改革三年行动的这一“标志性改革动作”成为深圳国企的“必修课”，实施全面任务部署，做到分层、分类、分步推进。该举措对国有企业打造中国特色现代企业制度、实现资本保值增值、激发企业内生动力与人才队伍活力具有重要意义。企业是由不同层级结构的员工组成，人力创造生产，生产产生经济效益，因此，人才才是企业的根本和基石。企业经理层属于承上启下的公司员工层级，其领导和决策关系到企业的发展战略的制定和实施。因此，对该层级工作人员有着较高的职业水平要求，一般的激励与约束对该层级管理人才的影响并不大，所起的作用也是有限的[1]。基于上述背景，以深圳水务集团作为样本，分析研讨深圳国有企业推行经理层任期制与契约化管理工作的实践路径，通过本研究以期更好地解决劳动、人事、分配“三项制度”改革中出现的新情况新问题，分析其实施难点，对其管理的重点环节进行思考，进而擦亮国企中国特色现代企业制度品牌，激发国有企业内生动力机制，实现企业长远可持续发展。

二、深圳水务集团全面推行任期制与契约化管理的实践概况

“国有企业任期制和契约化管理”已成为新生的管理学术语，根据已发布的《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，“国有企业任期制和契约化管理”的实施对象应覆盖国有企业的经理层成员，其中明确应纳入的是企业总经理、副总经理层级人员，其次是公司章程规定的其他高级管理人员；管理方式主要是由董事会与经理层成员在形成固定任期和契约关系共识的前提下，拟定合同或协议约定开展任期内各项考核，并根据年度与任期考核结果兑现薪酬激励和实施聘任或解聘。

根据深圳市国资委下发的《关于全面推行经理层成员任期制与契约化管理有关事项的通知》等文件精神，要求截至2021年年底，深圳市国资委下辖的各直管企业的经理层成员任期制和契约化管理工作须完成任务目标的70%。为达到该项要求，深圳水务集团党委认真贯彻国资委工作部署，统一思想，树牢改革意识，深刻学习领会、吸收理解任期制和契约化管理改革工作，坚持把任期制和契约化管理改革工作，作为推动企业创新发展、转型发展、安全发展和高质量发展的“一把手”工程，认真部署、积极推进。在2021年初集中出台了《关于全面开展任期制和契约化管理工作的通知》《关于推行任期制和契约化管理的通知》等文件和实施方案，坚持目标导向和结果导向，统筹各子企业按计划分阶段实施，于2021年12月底前完成了全部辖属企业任期制和契约化工作全覆盖和市场化经营机制的改革，全面激发干部队伍活力和创造力，开启全面深化改革的新阶段，全力助推企业实现高质量发展。纵观实践过程，深圳水务集团在全面推行任期制与契约化管理的实践中主要有以下四个方面经验：

（一）坚持党的领导，实现党的建设与公司治理深度融合

“党的领导与公司治理实现有机统一”是完善中国特色现代企业制度的重中之重，也是其核心要义，这就客观上要求党组织和董事会两大公司治理核心主体要在组织、制度上必须健全匹配，相得益彰。为此，深圳水务集团全面梳理各企业现有章程架构，重点聚焦“四会”即党委会、股东会、董事会、监事会与“一层”即公司经理层之间的相互关系，其运行机制通过明确各方权责、理清职责边界，从而有效确保了水务企业党组织在公司法人治理结构中的法定核心定位。首先是在制度层面上落实“把党建工作要求写入公司章程”，其次是在体制层面上落实党委与其他治理主体在成员上实现“双向进入、交叉任职”，党委成员按照既定程序可在董事会、监事会和经理层任职，各有所长的党委成员带领董事会、经理层和监事会以党委为核心，三股力量形成合力共同提升国企行权能力和国资监管水平，最后是在机制层面上建立起以党委前置研究讨论为根本要求的“三重一大”等议事规则，充分彰显党组织在国有企业公司治理中的法定地位。

因此，深圳水务集团在全面推行任期制与契约化管理的实践中，通过党委会领导把关、董事会高效决策、监事会全面监督、经理层专业经营相结合的管理机制，把各治理主体之间权责清晰、协调运转作为推行任期制与契约化管理的根本保障，推动党的领导与公司治理深度融合，使这一运行机制在正确轨道上按制度运行、有规范可依，始终把牢任期制与契约化管理的正确方向，各辖属企业行动听指挥，实现了董事会应建尽建，全面落实了董事会各项职权，实现了外部董事占多数，辖属企业公司制改革于2021年底全面完成。实践证明，国有企业的政治优势不仅能迅速转化为发展优势，同时也能为竞争优势提供核心支撑。

（二）坚持市场化改革方向，从根源上具有适合实施任期制与契约化管理的“土壤”和“环境”

在国有企业市场化改革的进程中，引入战略投资者进行国有企业混合所有制改革，亦或合并整合优化产权结构，都能促使企业与市场进行化学反应，生成市场化改革经验与成效。而国有企业进行市场化改革的实战经验及积蓄发展，更是从根源上培育出了适合国企任期制与契约化管理的生存发展“土壤”。深圳水务集团数次市场化改革历程，为现阶段全面实施任期制与契约化管理及其未来成长奠定了良好的基础。

2001年，通过在全国率先实现给排水一体化经营，深圳水务集团从自来水服务商转变为供排水综合服务商；2003年引进法国威立雅集团和北京首创公司两家股东，由传统国有独资水务企业引入战略投资者进而转变为国有控股的中外合资企业，企业产权主体实现了多元化；2005年，与天健集团一同组建深圳水务投资有限公司，进军水务市场业务版图迅速扩张；2007年起，立足大特区实现全市供水一体化，供水规模与质量在全国位居前列；2020年，深圳环境水务集团收购威立雅水务、通用首创持有的深圳水务集团45%股权。以上系列市场化改革使得深圳水务集团的企业治理能力经受了全面、深度的考验，坚定朝着对标世界一流水务企业的方向前进，以此为根基，深圳水务集团将当前推动的经理层成员任期制和契约化管理改革作为深化市场化改革的牵引，以更大力度和更强决心确保该项改革举措落到实处。

（三）坚持市场化经营机制，严格执行任期制与契约化业绩目标

在严格执行任期制与契约化业绩目标方面，深圳水务集团重点在两方面发力：

1.充分发挥聘任协议、业绩目标两个“核心文本”效用

企业董事会与经理层是通过签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，以明确双方各自权责和义务，这是契约化管理的实质性要求。深圳水务集团各辖属企业协议签订形式为：董事会授权企业党委书记、董事长，由董事长与总经理双方签订《岗位聘任协议书》，并授权总经理与其他经理层成员一人一岗签订《岗位聘任协议书》，明确了聘任的公司经理层成员的岗位、职责、期限、薪酬兑现、权利义务、退出步骤等内容；依照协议书签订流程，《经营业绩责任书》也同样由党委书记、董事长与总经理签订，并授权总经理与其他经理层成员签订各自分管领域范围的《经营业绩责任书》，体现整体与部分的区分，明确了考核内容、考核指标、实施与奖惩等内容，实现差异化管理。

2.充分发挥业绩指标在任期制和契约化管理中的“指挥棒”作用

深圳水务集团业绩目标的设置主要采用以下方法：一是经理层考核指标的目标值需多维度进行考量设定，作为民生垄断企业更需注重社会效益与经济效益的统一，以社会效益为前提，重点根据企业“十四五”发展战略、利润指标、经营数据、市场行业对标等情况确定，按照国资委要求的“三比四新”（比历史、比市场、比目标，新业绩、新贡献、新创新、新提升）及“定量为主”的原则，合理设置具有挑战性、科学性的目标值，力争跑赢水务市场、优于同行。二是考核周期上，采用“年度+任期”的“两期考核”。坚持质量第一效益优先原则，明确不同周期的考核定位和要求，突出高质量发展考核。任期经营业绩考核的周期一般为三年，任期目标重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制类内容，在任期目标的基础上分解出年度目标，重点关注当年度重点工作、经营运维、利润指标等。

三是根据业务性质的不同，按照机关管控、供排水主营业务、产业链业务、支持保障类业务、水治理综合业务等各业务类型划分出五类考核范畴，在定性的前提下进行定量的指标设置，确保公益类企业的双重效能。具体落实到经理层个人经营业绩考核目标的设置时，根据职责分工以定量为主，实行“一人一岗、一岗一表”的个性化、差异化考核。

（四）坚持激励与约束相统一，建立有效绩效考核体系

作为深化改革的重要着力点，深圳水集团修订岗职与薪资管理办法，重新构建薪酬管理制度体系。首先，科学合理设置薪酬标准。通过对标市场、行业对比、薪酬策略分析等找准水务企业经营层薪资标准定位，划分年薪中基本年薪与绩效年薪的固浮比。在完善薪资制度的基础上，为体现激励与约束，体现薪酬与企业效益挂钩，深圳水务集团研究制定并下发关于辖属企业的薪酬管理文件，明确在由董事会核定辖属企业负责人年薪的基础上，由辖属企业建立本企业高管人员经营业绩考核与薪酬管理制度。其次，业绩与薪酬挂钩，体现“双对标”原则。业绩市场对标水平应高于薪酬市场对标水平，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。第三，严格落实“严考核、强挂钩”。业绩考核结果对应强制排名，薪酬分配与考核结果紧密挂钩，设定优秀、良好、合格、不合格等不同考核等级，原则上考核优秀人员不超过经理层成员人数的30%，良好以上的原则上不超过2/3。基于此，辖属企业高管人员薪酬水平核定原则为：总经理年薪水平最高不超过企业负责人的1.2倍；副总经理年薪水平最高不超过企业负责人的1.1倍；总师、总监年薪水平最高不超过企业负责人的1.05倍；高管人员平均薪酬水平不超过企业负责人的0.8倍。年度考核不称职的，由董事会提出免职、解聘、降职等处理意见，并上报上级股东。经理层任期考核结果不称职的，不发放任期内的递延的绩效工资。第四，明确增量业绩决定增量激励的薪酬分配机制。根据企业完成年度利润预算情况确定奖励薪酬，即效益薪酬。企业完成年度利润预算目标的，其负责人可获得效益年薪，同时，根据利润规模、超额利润等区间设置超额利润奖励系数，进行薪酬激励刚性兑现。第五，严格退出机制，贯彻落实“能上能下，能进能出”人才管理机制。在聘任协议中明确退出标准如年度经营业绩考核未达标、试用期考核评价不称职、任期综合考核评价不称职等考核评价指标，同时明确禁止性指标如违规违纪行为、造成重大损失等，同时也对退出程序进行明文规定，对于任期届满，不符合续聘条件的，应当退出现岗位。

三、结语

2022年是国企改革三年行动收官之年，随着国企改革三年行动各项举措不断走深走实，国有企业后续改革将更加任重而道远。深圳水务集团作为地方国有重点企业，将拓展战略视野、开拓经营格局，抢抓粤港澳大湾区和深圳先行示范区“双区建设”叠加“双改示范”重大机遇，充分履行公共性、基础性、功能性职责，在任期制和契约化管理工作推进的质量上下功夫，进一步优化国有水务企业资源配置，激发内生动力发展活力，为推动企业高质量发展构建新格局，全力打造国际一流、国内领先的水务企业。

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国有企业，是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。

国企的性质，就是全民所有制企业的性质。所谓全民所有制企业，实质就是企业生产资料归全体人民共同所有的企业。而所谓全民所有制企业的性质，就是生产资料归全体人民共同所有的企业所具有的性质。因而,所谓国企的性质，实质就是生产资料属于全体人民共同所有的企业所具有的性质。全民所有制是社会主义生产关系的一种主要具体体现形式。在我国实行计划经济时，全民所有制企业是以国家所有制具体实现形式体现的。国家所有制具体实现形式，是通过全社会范围的经济联合使劳动者取得生产资料共有者的地位。因而，这时我国国企作为由国家投资组建的从事产品（商品）生产经营活动的经济组织。实质是以劳动为谋生手段的劳动者与全民所有制生产资料实际结合的经济联合体。