中小型制造企业业财融合存在的问题及对策

■谢 敏

（广西柳钢新材料科技有限公司）

业财融合是以企业的经营活动出发，通过流程导向，将财务管理活动融入企业业务经营活动中，使企业业务部门和财务部门相辅相成，业务数据与财务数据有效对接，将企业的业务流程、财务流程与管理流程合为一体，对企业进行流程再造和组织重构，以使企业的财务数据与业务有机的融为一体，是现阶段财务工作者转型的新路径，能够给中小型制造企业的创新与发展贡献更加有效地支撑，促进企业更加长远地发展。

1 制造业业财融合的概念以及业财融合的重要意义

1.1 业财融合有效降低企业的财务风险和经营风险

我国大部分中小型制造企业的经营管理还处于较为低端的水平，业财融合能够帮助财务人员更加全面、清晰的了解制造业中所涉及的经营业务，引导财务人员掌握企业业务工作中的各项关键点和薄弱环节，通过对财务信息与非财务信息的采集、挖掘和分析，发现企业发展过程中的不足、问题和潜在风险，并针对这些不足、问题和风险提出具有适用性的处理方案，以提高企业风险防控能力。

1.2 业财融合促进人才素质的提升

无论是财务切入业务，还是业务融入财务，业财融合无疑对企业相关从业人员的管理水平、分析能力、决策能力、应变能力等从业能力等提出了更高的要求。但从目前中小型制造企业的人才发展状况来看，能适应企业转型的复合型高素质人才缺乏。落后就将面临着被企业淘汰风险，在业财融合的背景下，对相关从业人员素质提高的必要性和迫切性均已有广泛的认知。相关从业人员唯有加快增加自身的知识储备，提高业务水平和工作能力，综合提升理论素养、专业技能，以满足企业高质量发展的需要。

1.3 业财融合创造中小型制造企业价值

传统的财务工作具有明显的滞后性，无法很好地协调企业经营业务的发展，同时也不能给企业的经营业务起到良好的决策和监督作用。在新时代背景下的业财融合打破了传统企业内部职能的壁垒，财务人员向业务端延伸，由后台迈向前台，由传统的“账房先生”向“战略军师”转变，通过信息化技术手段实现了多维度的大数据信息的集成与实时共享。财务人员可以通过大数据对企业的经营发展情况进行及时的预测、分析，为企业经营提供前瞻性的预警及决策等支持，以实现业财融合的价值链融通，为中小型制造企业创造价值。

2 中小型制造企业业财融合存在的问题

2.1 中小型制造企业的管理制度缺失

大部分的中小型制造企业在企业组织架构体系中仍然沿用了传统型组织架构，重利润、轻管理，企业的目标仍盲目的停留在企业的利润指标上。这就导致了我国很多中小型制造企业不仅存在管理制度不健全、不完善的情况，同时还存在制度表面化、形式化的情况，未能形成科学、规范的管理体系。这些导致了业财融合在落地实施中缺乏可靠的制度保障，不能在企业各部门之间形成有效的监督管理。

2.2 转型后财务人员的专业胜任能力不足

现阶段，经济发展形式产生转变，业财融合给传统型财务人员不仅带来了沉重的工作压力，而且工作难度随之提升。传统型财务人员通常掌握的知识相对比较单一，主要是负责记账报税等传统的核算工作，对于企业财务报表的分析往往也是拘泥于形式，且不能实时反馈企业信息，信息反馈严重滞后。而且对于制造业的采购、生产与营销方面的政策缺乏清晰全面地了解，特别是中小型制造业的成本核算项目划分相对粗糙，这也在很大程度上限制了财务职能的发挥，影响财务管理作用的体现。业财融合的发展形式给财务部门提出了全新的要求，财务人员不仅要懂得财务核算，还要了解业务，熟悉业务的运营模式，助力业务对财务流程的优化，财务部门的工作量和工作难度都与之增大。部分财务人员学习观念淡薄，安于现状，得过且过，忽视自身职业规划的长远发展，不想改变；部分财务人员虽然感受到了转型的紧迫感，但自身的职业素养与再学习的能力、工作能力有限，对于业财融合后的财务工作专业胜任能力不足，不能满足企业发展的需求。

2.3 中小型制造企业信息化建设不足

企业的信息化建设对于中小型制造企业来说，普遍存在对信息化建设重要性认识不足，对信息化建设不重视，信息化程度较低的现象。当前中小型制造企业已基本实现了企业信息的基础应用，常用的财务管理软件、OA办公软件、进销存管理软件、人才管理系统等都已经成熟应用，但这些软件大部分都是独立存在的，并没有实现信息的相互共享，例如财务部门和业务部门的数据信息缺乏一致性。要实现信息的相互共享，需要根据各企业的自身特点，设计出相应的系统，这就需要大量的资金支持和高素质专业人才。与大型制造企业相比，中小型制造企业资金相对匮乏且高素质人才欠缺，这也成为中小型制造企业信息化建设难以逾越的门槛。

2.4 中小型制造企业欠缺业财融合的企业文化

业财融合的另一个难点在于，企业未能从上至下形成业财融合的企业文化，仍有不少人的思想仍停留在“推进业财融合是财务部门工作，与我无关”的阶段。由于企业各部门和各级人员对业财融合认知不足，且立场和价值观不一样，看待问题的维度不同，发展目标也不尽相同，导致业财务部门产生了各种矛盾。在处理问题时，往往双方心存芥蒂，这让双方工作的协调与统一具有不小的难度。推进业财融合的主导权往往在于财务部门，业务部门在这个过程中具有被动性，业务部门的工作人员工作热情和工作积极性较低甚至产生抵触情绪。业财矛盾主要体现在以下几个方面：

一是业务部门的根本目标是完成公司下达的各类业绩指标，在开展实际工作时，业务部门的宗旨在于开辟资源，增加销售量，提高销售业绩，将工作重点集中在完成销售指标等方面，缺少对于企业成本以及期间费用的关注，由此容易导致企业生产成本的过度消耗和浪费，给企业带来不必要的经济损失。而传统财务部门则完全相反，财务部门的工作核心在于根据企业的财务制度严格控制企业的生产成本、制造费用和期间费用，以此来提高企业经济效益。

二是财务部门与业务部门的人员对于风险的认知也存在着明显的不同。例如，对于控制成本，站在业务部门的立场认为控制成本压缩了业务部门可以使用的资源，降低了业务部门使用资源的自由度，甚至可能暴露了以前期间企业控制的缺失点；而对于在财务部门来说，控制成本则的目的是剔除低效和无效支出，意味着高效使用资源，获得更高的收益，提升管理、挖掘企业管理缺失点。又如，为了完成公司下达的业绩指标，业务人员往往持着重人文轻制度的态度，重结果轻过程，想尽各种办法来突破相关控制以灵活变通的方式去完成任务，而这通常是财务人员不能接受的。

三是业财融合的发展形势还会无形之中为业务部门增加了更多的工作量。制造业中比较陈旧的管理模式、营销策略以及销售优惠政策等都需要进行全面性地改革与创新，相关人员需要重新适应改革后的各项工作。

3 推进我国中小型制造企业业财融合的对策

3.1 建立完善的业财融合制度，形成有章可依的发展形式

中小型制造企业应根据企业的发展情况及时制定、修订企业的各项制度，让企业制度形成“有章可依,有章必依,执章必严,违章必究”的意识形态。在实际制定过程中，需要做好以下几个方面的工作：一是针对业财融合对企业现行制度进行全面的重新梳理。针对不同的部门，根据业财融合的理念，重新整理、制定及完善相关的制度及考核办法，形成良好的制度保障。重新规划相应部门的工作和职责范围，特别是对业务部门和财务部门，全面落实责任制，让企业形成有章可依的发展形式。二是采取“有章必依,执章必严,违章必究”的措施。在企业建立“制度是带电的高压线”的理念，严规厉矩也许不失为一个不错的办法。当然，企业管理制度执行力的高低往往最终取决于决策者的个人风格、管理习惯等因素，公司制度的制定和执行需要最高决策者的强力支持，决策者个人风格强硬，则企业制度的执行力更强。

3.2 财务切入业务管理，打造业务视角

在实务中，业务部门与财务部门容易产生对抗、矛盾的根本原因在于业务人员与财务人员的观点冲突和对自我立场的坚持。对于财务人员来讲，如何才能在业财融全的背景下快速的融入业务呢？作为工作转型背景下的中小型制造企业的财务人员，需要主动突破传统财务工作的限制，打破传统的旧思维，将业财矛盾作为财务切入业务的一个契机，敢于把自己放到矛盾的前端，用业务视角与经营思维来“越位”思考，感同身受的体会业务人员的困境，将财务角色融入到企业生产经营工作当中。基于预算、成本、风险以及资产管理等各个方面合理规划工作流程，让前端销售数据和后端的财务数据可以灵活地转换，让财务数据与业务信息有机融合，降低管理难度，这样才能打开新局面。业财融合下的财务人员了解、熟悉企业的生产模式、业务运营模式，关注产业价值链和企业内部价值链。通过对历史数据、成本动因、企业价值链等分析方法，找出企业薄弱环节，找到解决问题的思路，然后可以采用模拟的优化措施和方案，得出测试结果、执行情况并进行及时反馈，帮助企业改善经营决策，降本增效，为企业的发展贡献绵薄之力。

3.3 全面倡导业财融合思想，形成业财融合的企业文化

理念是行动的先导，中小型制造企业应坚持理念先行，应时而动、应势而变，联合多方力量，制定统一的业财融合发展目标，全面倡导业财融合思想。只有全员、全过程、全方位的推进业财融合文化建设，形成企业业财融合的企业文化，布局企业高质量发展体系，才能打造出适应社会发展的企业。具体可以从以下几方面着手：

3.3.1 获得企业高层决策者的认可

企业的高层决策者要深刻认识到业财融合在企业经营发展中所处的重要性，只有获得企业的高层决策者的高度重视、认可并大力支持，并将业财融合理念有机的融入到企业文化、战略中去，才能充分发挥和体现业财融合的优势。

3.3.2 复合型人才的培养

为了能够更好地适应业财融合的发展形势，需要从业人员均具有一定的专业知识。中小型制造企业需要为业务、财务和其他相关人员开展专业、系统、长远的职业培养规划，要正确认识到推进业财融合对于企业持续发展的重要性，在实际工作中彰显自己良好的工作积极性，团队成员之间紧密高效合作，更好地推进业财融合。中小型制造企业为了打造优质业财融合团队专业团队，除了原有员工需要进行相关培训，还要吸引优秀复合型人才的加入，为员工搭建优秀的工作平台以促使人才涌现，组建一支优秀的人才队伍、管理团队，引导企业形成自己的独特优势，促进企业的长远发展。

3.3.3 多部门有效配合，加强信息化建设

在信息化高速发展的现在，加快中小型制造企业应加强信息化建设是推动业财融合的一项核心工作。中小型制造企业应结合自身特点和企业的实际情况，通过采取长期规划、分步实施等办法，推进建设涵盖中小型制造企业采购、工艺生产、质量检验、销售、物流、能源、环保、设备、项目、安全等业务范畴的信息化管控系统，实现信息共享与工作协同。解决原来各系统、各部门间存在的信息孤岛问题，保证各部门数据口径一致，提高工作效率，提升数据精准度，降低人工成本，从根本上实现公司降本增效的目标，助力企业实现业财一体化目标。

3.3.4 实施全面预算管理，提升财务监督管理水平

全面预算是企业绩效管理的基础和依据，需要多部门的协同工作和积极配合。中小型制造企业应结合企业情况，借助业财融合平台，健全全面预算信息系统，以信息化管理为手段，提升预算编制、审核准确性与效率。全面预算的实施可增强全员、全业务的参与意识，可以科学合理的将预算目标进行分解细化，以预算为前提统筹安排企业经营活动，提高企业的核心竞争力。

3.3.5 建立标准成本体系，提高成本控制能力

中小型制造企业可以依托业财融合，按照“对标找差”的目标要求，构建标准成本体系，以标准成本为核心，将成本控制各环节融为一体，控制和监督经济责任制成本，费用指标的执行情况。

3.3.6 建立KPI体系，提升企业核心竞争力

中小型制造企业依托业财融合，建立适合企业的KIP指标管理系统，以实现企业目标为核心，通过层层分解，形成企业、部门、岗位的目标，纳入绩效管理办法，扩大部门绩效考核体系覆盖范围。

4 结 语

制造业正面临着转型升级发展的新时期，推动中小型制造企业的业财融合是发展所趋。中小型制造企业未来的发展，处于危与机并存、时与势相应的局面，只有全面、有效的推动中小型制造业业财融合，才能够在根本上优化中小型制造业的业务质量，提高中小型制造业的经济效益，有利于中小型制造业发展目标的实现，以适应我国制造业从“中国制造”转向“中国创造”，由“规模扩张”转向“质效提升”的新发展机制，持续激发市场主体活力。