浅谈监理对大型房地产开发项目的进度管理方法与风险规避措施

侯军荣（西安高新建设监理有限责任公司， 陕西 西安 710077）

0 引 言

大型房地产企业在项目开发建设中，大多会要求施工单位将项目的施工进度作为项目管理的重点，因为加快施工进度、缩短工期可以给企业带来“高周转、高利润、低负债”的回报，即资本金能在计划时间内回收，贷款本息额能在最短时间内偿，从而获得更多利润，减少企业负债。下面，笔者将浅谈监理方对大型房地产开发项目（以下简称“房开项目”）的进度管理方法与风险规避措施，仅供参考。

1 做好进度计划的审核，签署开工令

（1）一般大型项目开工前，监理部应要求施工单位根据施工合同工期编制较详细的实施进度方案（年度计划、季度计划、阶段性计划、里程碑计划等），在编制过程中应充分考虑相关的风险因素对项目进度的影响，还应重点考虑工程特点、难点、各施工过程的流水节拍步距和工艺间歇，非关键工作和关键工作之间的穿插施工、土建和安装之间的配合等，确保编制的进度计划能够最大限度地实现且具有可操作性，同时，编制的进度计划在施工过程中能够被合理地分拆和整合，方便及时纠偏调整。

（2）要对施工组织总设计中的现场平面布置图的合理性进行审核，重点审核现场道路的布置、起重机械设备的布置、钢筋加工区和仓库的布置、临水临电的布置；审核现场生活和临时办公的布置，避免相互干扰，确保材料堆场加工区能够共享，还要注意场区的排水措施，如果现场临时排水布置不合理，雨水就会淹没部分施工场地，给施工单位造成相应损失。

（3）开工前监理应对计划的合理性、可行性等进行审核，重点审核工期是否符合合同工期，施工过程中的进度计划的保证措施是否可行、合理，及大型设备的进场安装时间节点、主体封顶时间节点、竣工验收时间节点，提出监理审核意见，并报审建设单位。

（4）做好开工令签发前的相关技术资料的审核工作，确保施工组织设计总包审批通过、高程坐标控制网准确无误完成移交施工单位、施工许可证办理完成，现场“三通一平”及临时设施等已能满足施工需要、图纸会审及设计交底已完成，施工单位主要管理人员到岗、材料机械已进场、各项管理制度已建立。然后，总监理工程师适时签发开工令，确保各项计划按时完成。

2 进度滞后及时纠偏，过程动态管理，综合考虑采取措施

（1）在项目计划实施过程中，应对总包单位报审的年度计划中各阶段进度目标分解和相互关联的进度计划的实际完成情况进行审核，重点审核各里程碑节点完成情况包括开工时间、各单体±0.00完成时间、预售及样板交付、主体封顶及验收时间、外架拆除完毕、外立面亮相、室内外回填土完成、竣工验收等，发现滞后现象，及时要求施工单位进行调整和纠偏。

（2）对已经确定的进度目标实现过程中的风险因素进行分析，提前提醒施工单位控制好物资（钢筋、模板、商品混凝土、安装材料等）进场的时间，督促施工单位按时履约，及时审核并签署工程材料预付款，提醒建设单位按时支付预付款和进度款，避免因资金不足而导致材料进场拖延，影响进度，同时还要考虑施工单位进度计划的管理水平和完成进度计划的能力。

（3）在进度计划的实施过程中，由于各种因素的影响，常常会打乱原始计划的安排而出现进度偏差。因此，监理人员必须对施工进度计划的执行情况进行动态检查，如每月的月中、月末分别对月计划完成情况检查一次，每周中间对周计划的完成情况检查一次，分析进度滞后的原因，每月向建设单位提交一份详细的监理进度控制分析报告。

（4）对于进度滞后的情况，监理部要适时组织召开进度专题会议，邀请建设单位项目经理和总包单位、分包单位各项目经理、技术负责人参加，调整进度计划，落实纠偏措施，制定处罚制度，形成专题会议纪要，并抄送各参建单位。对于抢工项目，监理部应要求施工单位采取相应的组织措施，增加必要的劳动力，延长工作时间，增加机械设备机具的数量，调整某些工作的开工时间或改变某些工作之间的逻辑关系，建议施工单位采用机械化或自动化，尽量采用成品或半成品的材料构配件，虽然在某些方面增加了费用，但对工期的缩短是有利的。

（5）要求总包单位加强对劳务队伍的进度管理，实行包干制、多劳多得。在对进度计划纠偏和调整时，还要综合考虑法定节假日、非季节性雨季、政府限令、业主原因的责任事件和风险事件对工期的影响，确保调整后的进度计划能够顺利完成。

（6）研读合同条款，做好各里程碑进度节点工期完成时间的台账记载工作，包括土方开挖时间、基础施工开始时间、±0.000完成时间、主体封顶时间、电梯进场安装时间、总包和各专业队伍工作面时间、竣工预验收时间等，及时提醒总包单位和建设单位按照合同约定履约；收集施工过程相关进度报表，及时处理施工阶段有关进度方面的来往函件，防止后期结算时发生索赔和反索赔现象。

3 做好对立和统一之间的协调，规避风险

大型房地产企业为了保证施工各阶段进度目标的实现，往往在现场围挡完成后施工许可证未办理下来的情况下就开始动土作业、加班加点地抢工，在施工蓝图未完成的情况下用白图替代施工蓝图，在塔吊使用登记证、备案手续不完善的情况下就投入运行使用，更甚者会出现一些“三边”（边设计、边施工、边变更）工程，造成费用的增加和工期的延长。这些行为违背了施工程序，导致施工质量和安全隐患突出。

合理适当地加快施工进度，可以缩短建设工期，获得较好的工程质量，降低工程造价，使工程项目尽早交付验收，建设投资尽早收回，投资效益得到提高，而且施工质量也能得到保证，同时减少后期的维修费用，施工过程安全得到保障，即实现进度和质量、投资、安全的统一。然而建设单位为了完成进度节点和获得相应的进度节点完成后的绩效，会大肆要求总包单位压缩合同工期，且压缩率大于合同工期的20%（法规规定压缩工期不得超过定额工期的20%）。工期压缩导致施工质量下降，后期返工维修量增加，进而导致赶工成本增加。例如高价雇佣临时抢工“突击队”，而“突击队”人员并非专业劳务工人，只能干一些技术含量较低的工作，强行让他们干一些技术含量高的工作，极有可能会造成后期的工程返工，加大后期的质量维修量；其次，由于抢工期未对进入现场“突击队”人员进行安全和质量交底，其安全意识参差不齐，对现场环境不熟悉，在施工过程中对现场风险源识别不清，严重时会酿成悲剧。这就是进度和质量、安全和投资之间的对立关系。

在满足工程质量安全的前提下，根据项目进度节点适当地实施抢工是可取的。不可取的是，总包单位在抢工的同时忽略施工质量，降低现场安全管理标准，忽略抢工过程安全管理。此时，监理部应以监理通知单、工作联系单的方式抄送各参建单位，强调施工质量和安全的重要性；适时组织各参建单位召开质量安全专题会，阐述监理方的相关观点，做好专题会议纪要，抄送施工单位和建设单位，避免因盲目抢工和不科学的抢工而给监理部带来有关质量安全风险，否则将会导致后期业主投诉，降低监理服务成效，严重时可能会受到监管部门的问责。因此，在建设单位为获得进度节点绩效而盲目抢工时，监理部应以书面形式向建设单位提出进度管理方面的合理意见，防止和避免出现质量安全问题时“连带”监理，让监理工作功亏一篑。

4 结 语

监理方受业主委托，在施工阶段对项目实行“三控两管一协调一履职”（进度控制、质量控制、投资控制，合同管理、信息管理，协调甲乙双方关系，履行安全监理职责），在项目计划实施过程中在科学合理的情况下力求遵循“基础要抢，主体要快，装修要细”的原则，避免因前期施工进度迟缓滞后而导致后期追赶工期；做好日常进度计划的动态分析，发现滞后，及时要求施工单位进行纠偏，确保进度目标的实现；针对建设单位过度压缩工期、不科学抢工的情况，及时提出建议，规避监理风险。