国有企业员工激励体系改进研究

史玉军

上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司 上海 200092

员工激励是指通过采取相应举措激发员工内生动力，使员工行为向符合企业预期方向发展的过程。国有企业是经济发展的中坚力量，在发展过程中坚持“人才是第一资源”理念，吸引、培养和造就了一批高素质、高绩效、高忠诚的人才队伍，形成了具有特色的员工激励体系。但随着员工队伍的规模增长、结构更加多元化，国有企业员工激励体系还暴露出一些不足，主要表现在激励体系内容不够全面，大多仅围绕物质激励和精神激励两个方面进行研究，对事业激励和平台激励关注较少，对激励导向和过程沟通反馈关注不够。本文通过对作者所在企业的访谈调研，根据相关激励理论的研究及启示，创新提出构建“三位一体”的员工激励体系，并结合所在企业的实践做法，提出具体的改进举措，为相关国有企业完善员工激励体系提供借鉴[1-2]。

1 国有企业员工激励的主要不足

1）激励体系内容不够全面。对国有企业的激励方式进行分析，发现大多企业激励体系不够综合全面，内容单一化和同质化，没有完全关注到国有企业员工的实际需求。有的国有企业更多关注物质激励，愿意给优秀员工发放绩效奖金、实施中长期激励，有的企业更多关注精神激励，注重在企业内部营造和谐的文化氛围。大多国有企业对事业激励、平台激励运用较少，忽视了员工自我实现的内在需求。比如，有的员工认为本单位存在论资排辈现象，工龄长、资历深成晋升必要条件，优秀青年人才晋升空间受限，缺少跨越式发展机会，呈现一定程度的人才积压现象，一定程度上影响激励效果。

2）正面导向树立不够清晰。在物资激励方面，尚未完全树立业绩贡献优先的导向，国有企业不少员工认为其所在单位存在“平均主义”思想，有的管理者基于不制造矛盾、维护团队稳定的考虑，在薪酬分配方面较为粗放，未能充分体现员工的能力水平、工作业绩和实际贡献。在精神激励方面，尚未真正树立以员工为中心的理念导向，有的企业以员工为中心的理念落实还不到位，有的管理者工作方式简单，对员工要求指责多、指导帮助少；大多国有企业荣誉激励体系还停留在多年前的荣誉奖项，不满足当下青年员工群体的需求。

3）过程沟通反馈不到位。国有企业员工激励往往重前期操作，不重后期反馈。在访谈调研中发现，有的国有企业对绩效考核更注重“考”，而疏于对员工的指导、沟通和反馈，有的员工不清楚自身问题所在、不明确发展路径，有的员工不清晰激励规则、不明确努力方向，有的员工质疑分配过程与结果的公平性，较大程度上影响了激励的有效性。

2 相关激励理论研究及启示

目前，管理学中激励理论主要有需求层次理论、双因素理论、公平理论、期望理论、成就动机理论、归因理论等等。这里主要探讨需求层次理论和双因素理论，并运用理论改进国有企业员工激励体系。

需求层次理论，由心理学家马斯洛提出，他认为人的需要分为生理、安全、爱、尊重和自我实现5个层次。人的需要有一个从低级向高级发展的过程，在生理和安全需要阶段，需要努力工作来换取赖以生存的报酬和福利保障；在爱和尊重阶段，需要与其他人建立感情联系，希望受到别人的尊重；在自我实现阶段，积极发挥自己的能力或者潜能，希望实现自己的人生价值。根据需求层次理论，企业完善激励体系，可以围绕薪酬分配、企业文化、员工成长这3个方面进行激励，从低需求到高需求，逐步提升激励的层次。

双因素理论，由心理学家赫兹伯格提出，他认为激发人的动机的因素是保健因素和激励因素，让那些认可、成就、挑战等激励因素的需求得到满足，才能真正起到激励效果；让那些工资薪酬、人际关系、工作环境等保健因素得到满足，不一定起到激励效果，但是如果得不到满足，将起到负面效果。根据双因素理论，企业完善激励体系，需要从保健因素和激励因素两个方面着手，围绕搭建成长平台、树立用人导向等丰富完善激励因素，提升员工的满意度，围绕薪酬分配、沟通交流、文化氛围营造等优化完善保健因素，消除员工的不满。

以上理论囿于时间、环境等因素，存在一定的局限性和片面性，但在当代企业管理中具有举足轻重的地位并得到广泛应用，对研究国有企业员工激励体系依然有着重要的借鉴意义和重要启示。

3 国有企业员工激励的体系构建

根据需求层次理论，由低到高，从生理和安全需求出发给予薪酬激励，从爱与尊重需求出发给予文化激励，从自我实现需要出发给予平台激励。因此，员工激励体系可以从薪酬激励、文化激励和平台激励三个方面构建，形成“三位一体”的员工激励体系，三者相辅相成，可激发员工干事创业的激情。

1）薪酬激励。薪酬激励是最简单有效的激励方式，主要包括工资收入、中长期激励、专项奖励和企业福利等。薪酬激励要树立业绩贡献优先导向，坚持公正公平，体现员工差异，注重过程沟通反馈，通过经济手段让员工得到物质上的满足，通过兼顾外部竞争性与内部公平性，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

2）文化激励。文化激励是精神方面的无形激励，主要包括荣誉激励、文化认同与组织归属等，是一项深入细致、影响深远的内在激励，在提升员工归属感、成就感，凝聚员工向心力、凝聚力，拓展品牌影响力、美誉度等方面发挥深层次的作用。文化激励要发挥正面典型的示范效应，树立以员工为中心的理念，弘扬一往无前的奋斗精神，激发员工见贤思齐、人心思进的良好文化氛围。

3）平台激励。平台激励属于事业激励，一般包括正面选人用人、职务职级晋升、提供机会平台等，就是给员工提供干事创业的平台，在服务企业发展的过程中，让员工的能力得到提升，实现自我价值。著名管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出，对于知识型员工的激励应该注重给他们学习和创新的机会，使他们在工作中发挥主动性，使他们具有主人翁的责任心。因此，让员工在企业有机会、有平台、有成长是对员工最大的关怀和激励。

4 国有企业员工激励的改进举措

1）完善薪酬激励，体现业绩价值导向。

① 突出业绩贡献优先原则。薪酬激励必须围绕业绩贡献，不搞“平均主义”，完善以业绩、贡献等为主要依据的考核体系，坚持按劳分配、按贡献取酬，将员工所得与自身贡献、企业发展紧密挂钩，聚力打造员工与企业的利益共同体。完善绩效考核和薪酬发放，坚持优化细化考核指标，明确优秀标准，精准激励高绩效人才，坚持将员工绩效与部门业绩挂钩，部门奖金与部门业绩挂钩，实现薪酬业绩同向，形成考核能高能低、薪酬能升能降的激励格局。积极实施核心员工中长期激励，在工资收入以外，额外设置一项收入或者一定数量的股权，作为核心员工长期服务的激励，基于企业发展业绩和核心员工长期服务贡献确定激励额度，并延期兑付，激发员工内生动力。

② 贯彻公正公平，体现差异。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，员工对薪酬的满意程度取决于比较过程。因此，对内体现公平性，公平公正就是精准体现员工贡献，根据贡献兑现薪酬；对外体现竞争性，做到同外部行业岗位相比具有一定竞争力，让员工满意以及产生认同感，让薪酬发挥出其应有的激励作用。在体现公平公正的同时，也要体现差异化，匹配不同阶段员工的实际需求，构建多样的薪酬结构和发放方式，构建个性化的员工福利，让薪酬最大化发挥激励效应。做好及时激励，对于近期工作任务繁重、特殊贡献员工给予及时性的激励与关怀，让员工第一时间感受到企业的关心与认同。

③ 注重事前宣传、事后沟通。薪酬激励必须及时沟通反馈，让员工了解、参与并认同薪酬分配标准、过程与结果，让员工清楚分配原则，使其应得所得，才能切实发挥激励的最大效应。比如核心员工长期激励，应在实施前将激励的长期贡献导向、评价标准作详细的解释说明，达到真正激励核心员工的目的；激励实施后，加强沟通反馈，正向引导、答疑解惑，让员工心中有数，对获得激励的肯定贡献，对未获得贡献的指出努力方向。

2）完善文化激励，营造持续奋斗氛围。

① 发挥正面典型的示范效应。榜样的力量是无穷的，选树更多正面典型，讲好“身边人”“身边事”，激发见贤思齐、人心思进的正能量。加强荣誉奖项顶层设计，系统谋划各条线荣誉奖项，丰富类型、体现差异，积极评选标兵员工、科技精英、建设功臣等不同条线典型代表，激励员工向榜样学习，营造“比学赶超”的浓厚氛围。提升身份荣誉感、成就感，让更多人才进入各类人才培养计划。多方式、多渠道宣传典型人物，使其得到行业领域的认可，积极推荐各类专家兼任重要社会职务，打造人才“名片”。

② 树立以员工为中心的理念。“发展为了员工、发展依靠员工”是国有企业落实共建共享的重要理念，关心员工思想动态和心理健康，通过网络在线交流、领导接待日等活动倾听员工心声诉求，切实解决员工急、难、愁、盼问题，优化员工工作环境，充分肯定员工的努力和贡献，增强员工凝聚力和向心力。建立网格化关爱体系，发挥领导人员带头、党员带头作用，实现每位员工都有人关心、每位员工也都有关心的人，让每位员工在有需求和困难时都能感受到企业的关注和关怀，营造积极向上的环境氛围，不断形成推动企业发展的强大合力。

③ 弘扬一往无前的奋斗精神。新时代是奋斗者的时代，国有企业应不断赋予企业文化新的时代内涵，积极培育奋斗者文化，推动文化新发展，营造以奋斗者为本的浓厚氛围，形成一往无前、持续奋斗、忠诚奉献、共同成长的思想共识。组织开展有利于提升员工精气神的主题活动，以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，推动企业持续健康发展，开展特色文化活动，让文化激励更加贴合实际，设置家庭开放日、家属感谢信，以参观企业、现场观摩等形式，让员工家属直观了解企业和员工工作情况，提高家庭对企业的认可度，提升员工对企业的忠诚度。

3）完善平台激励，推动员工自我实现。

① 树立鲜明导向，选好用好人才。把重品德、重才干、重担当、重实绩、重公认的导向树立起来，积极营造“任人唯贤”的用人氛围，选好用好人才，形成“用好一人，带动一片”的示范效应。积极适应“十四五”战略发展需要，推动领导人员队伍年轻化，明确选拔标准和要求，让一批有激情、有潜力、有业绩的青年人才走上各级领导岗位，赋予其更大的责任和空间，树立榜样标杆，激励广大员工。注重领导人员能力作风建设，尤其一线管理者直接面对员工、管理员工，他们的能力、作风直接影响到员工对企业的认知，应从管理能力、沟通能力、作风建设等方面全方位提升能力，提升员工感受度。

② 坚持人岗适配，实现人尽其才。每一个岗位都对任职者的能力素质有要求，只有当员工具备这些能力素质并达到规定水平，才能获得最大绩效。要通过有针对性的培训、重大项目的历练等方式，提升员工综合能力，实现人尽其才，人尽其用。对领导人员落实任期制，把优秀领导人员放在改革发展最需要的地方，让年轻领导人员在急难险重的任务中经风雨、见世面、长才干，以激发队伍活力，增强事业活力；对于专业人才，积极推动多岗位轮训，全方位提升人才的综合素养和业务能力，培养能独当一面的复合型人才；给年轻员工配备经验丰富的带教导师，针对不同阶段需求提供相应的专项培训，提升员工的能力和成长的成就感。

③ 提供干事平台，拓宽发展空间。员工选择加入企业，看重的是事业平台，应积极给予有意愿、有能力、有忠诚的员工干事创业的机遇和舞台，创造机会让他们奋战在改革攻坚桥头堡、科技创新最前沿、重大项目主阵地，激励他们在更加重要的岗位上做出更大的业绩。拓宽员工职业发展通道，以能力发展为导向，明确不同岗位类别、不同层级人员任职资格，形成不同业务板块人员的发展通道，完善职级晋升体系，拓展员工职业发展空间，激发员工持续的发展活力。大胆使用优秀人才，对于紧缺特殊优秀人才，设置绿色通道、破格通道，建立容错机制，让真才实学的人才承担重要任务，为其提供更多的成长机会和发展空间。

5 结语

薪酬激励、文化激励和平台激励是“三位一体”的员工激励体系，三者相辅相成，全面贴合国有企业员工实际需求，对国有企业员工具有综合激励作用。未来，还应进一步加强三者的内在联动，积极探索文化激励和平台激励对应的薪酬激励层面的制度保障，深入思考薪酬激励和平台激励在文化激励层面的有效应用，形成融会贯通、刚柔并济的激励体系，合力促进激励效用的最大化，激发员工澎湃的内生动力，为企业高质量发展提供坚实的人才保证。