大型能源集团构建境外财务共享管理体系的探讨

程子真

（中国石油化工集团有限公司境外审计中心，北京 100728）

近年来，我国大型能源集团企业在巩固境内业务的同时，不断寻找新的海外业务增长点，在多国布局了上中下游项目。然而，海外项目分布于不同的国家和地区，面临多样化的财税环境，管理部门难以统一管理和服务，易形成信息孤岛，造成监管缺失，沟通协调服务不及时。如何借助信息化、数字化手段，对海外项目财务状况进行实时关注，成为一个新课题。目前，大部分集团企业在境内已经完成财务共享系统化建设，管理体系完备，应以此为基础，通过推动海外项目的财务共享体系建设，打通境内外财务系统联系通道，全方位促进集团全球核算共享、业务协同、战略支持和风险监管，助力大型能源集团实现国际化经营目标战略。

1 境外财务共享管理体系的实施背景

1.1 主动作为，实现构建世界一流的财务管理体系建设的需要

国家“十四五”规划提出，迎接数字时代，加快数字化发展，建设数字中国，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。国务院国有资产监督管理委员会、财政部、中央网络安全和信息化委员会相继印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》《会计改革与发展“十四五”规划纲要》和《“十四五”国家信息化规划》等重要文件，要求企业以数字技术与财务管理深度融合为抓手，推动业财信息全面对接和整合，统一底层架构、流程体系、数据规范，推进系统高度集成，探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，将财务共享服务中心逐步转变为企业数据中心[1]。

1.2 应对挑战，实现境外资产有效管控的需要

随着国家“一带一路”倡议的实施和拓展，企业境外资产规模日益扩大，同时也面临监控资产效益、营运效果的挑战。部分境外投资项目，决策不够审慎，造成低效无效资产，形成投资损失；个别境外企业财务管理不规范，形成潜亏；境外实施项目经营管理及风险控制不到位，造成损失；境外经营环境复杂，风险管控难度加大。需要利用境外共享推动信息化、数智化进程，便于加强会计核算监管，实现境外资产有效管控。

1.3 跟紧时代，实现财务转型升级的需要

财务部门作为企业“中枢联系者”，对组织发展至关重要。财务数据基于其全面性和洞见性，可以帮助企业在数字化竞争中占得先机。当前时代背景下，财务工作要逐步从传统记账模式下进行的静态报表分析工作，向财务规划和预测、业务流程自动化和智能化、降低财务成本提高财务效率的方向转型。通过会计信息的标准化和数字化建设，增强会计数据共享水平，推动企事业单位深入开展业财融合，探索形成可扩展、可聚合、可比对的会计数据要素，提升数据治理水平。

2 境外财务共享管理体系的内涵和意义

2.1 内涵

财务共享管理体系，即组织、流程、技术、数据、人员等诸多要素有机融合的过程。境外财务共享管理体系是通过统一公司范围内业务和财务数据定义与口径，构建整合且开放的数据平台，集中处理，提升财务会计信息质量，提高信息传递效率，明确数据治理职责，建立整合数据平台，提供唯一可信数据源作为分析和决策的基础。

2.2 意义

境外财务共享是结合企业发展战略及发展阶段，基于境外财务共享模式下的重新设计财务组织架构、职能边界及运营管理制度，打造战略财务、经营财务、业务财务、共享财务“四维一体”的协同管理模式。基于系统平台及会计核算体系，综合国际化经营特点，兼顾前瞻性和落地性，逐步统一财务基础作业标准，建立组织间、系统间的信息高效传递机制，推动数据、制度、流程的标准化管理，增强监管效率，提高财务数据质量。

同时，以境外财务共享为依托，将财务与业务深度融合，利用财务对业务掌控的全面性和深入性，以更全面的视角展现公司经营全貌，并通过挖掘数据背后的驱动因素和趋势，辅助管理层进行战略决策。提高集团总部掌握全局、动态分析、风险管控的能力，助力集团国际化经营战略目标的实现。

3 当前境外财务共享面临的挑战

3.1 业务流程复杂，标准不统一

大型能源集团境外机构多面临分支复杂繁多，管理模式各不相同，各国家和地区语言文化、财务会计制度、税收制度和法律法规差异大等环境问题。各企业对当地财税政策及集团公司相关会计核算、财务管理制度、财务报告规范和内控制度理解不到位，未能完全落地执行。境外财务系统存在财务流程标准不统一、集团统建信息系统在境外上线覆盖与实施基础不一、手工凭证量占比较大、外账核算系统选择多样性的特点。

3.2 受多方因素影响，外部数据无法自动集成

受网络环境、当地监管、境外单位人员少等因素影响，集团境内企业普遍使用的软件，没有全部推广到境外企业。软件及系统的不一致，导致数据无法得到自动集成，不利于建设境外战略性集约化财务管控体系。

3.3 业财融合度仍需深化，数据基础薄弱

各境外单位内部信息化水平参差不齐，系统间数据融合度不高，缺乏数据接口。企业内部间存在信息孤岛，财务人员没有走在业务前端，无法掌握跨部门数据。大量基础数据需要手工收集，整理数据的时间过多。部分企业外账业务处理完全委托当地会计师事务所，企业对财务数据的管控及应对税务稽查风险的能力不足。各类业务口径的境外数据存在差异，形成重复监管和监管空白并存的情形，不利于科学决策和风险防控。

3.4 国际化财务管理人员短缺

境外企业会计从业人员素质参差不齐，且财务人员普遍身兼数职，懂业务、外语好、善于国际合作、专业能力过硬的财务管理人员短缺。外籍员工大多依照当地财务习惯，会计基础工作标准与集团要求存在差距。

4 境外财务共享管理体系的实施思路

境外财务共享管理体系的建设，不仅要实现节约财务成本、优化财务工作的基础职能，也要为下一步财务数字化建设提供数据支持。在体系建设初期，应将长远目标落脚于业财信息全面对接和整合，构建因果关系的数据结构，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变。从财务共享和业财一体化切入，协同推进财务数字化转型。核心目标之一在于打通数据、流程在不同组织间的协同障碍与不同系统间的信息壁垒。

4.1 横向延伸

通过梳理各企业制度、业务流程，充分把握各业务板块的特点及业务需求。根据“1＋N”多中心一体的建设模式，即“集团财务共享中心＋专业化公司分中心”的形式，按各业务板块财务管理特点，分为油气勘探、炼油化工、工程建设、贸易销售、金融支持5个专业化公司分中心。

该做法可将各业务自身不同特点进行个性化考虑，利用专业化公司财务人员的专业特长，在共享建设初期避免了网络互联互通的障碍，充分调动境外单位参与财务共享体系建设的积极性和主动性。同时，在集成财务数据时，除了满足共性化指标，如资产负债率、税前利润、经营净现金流、两金占用等，更是考虑各个板块业务差异，进行个性化的数据收集和模块设定。如油气勘探类企业，重点设置权益油气产量、桶油单位完全成本、桶油单位现金操作成本等取数模块；贸易销售类企业，重点设置各油品化工品经营量、毛利、销售费用率、库存管理等取数机制；工程建设类企业，重点建设预算管理模块，细化预算与实际执行差异对比，对项目进度动态跟踪，将结算审核前置化，优化成本管控。

4.2 纵向发展

各专业化公司分中心在集团共享的统一部署下，统一工作标准，保持系统选型一致，按管理类别进行子系统建设。中国石化可以自身已建成的各个财务系统为依托，结合境外管理特点，对核算、预算、资产等子系统进行合理优化。

核算子系统：依照各阶段统一的企业会计数据标准，涵盖输入、处理和输出等会计核算全流程；充分调研和沟通企业业务核算现状，遵循相关法律法规、财税政策、中国石化会计手册、内控手册等相关制度要求，基于情景化、场景化设计理念，针对境外企业分板块、所在地域进行梳理，设计通用业务和板块业务会计业务情景清单；为实现情景化提报界面友好，情景化提报界面设计体现业财融合理念，需要按照业务语言而非会计业务进行设计，并兼顾多语言需求。针对常规、高频业务按会计业务场景，基于财务信息应用需求，统一制定标准会计凭证模板，明确其提报附件规范、审单流程规范和稽核要点，将集团会计科目体系、核算字段规范需求，固化在情景化提报填报规范和内容要求中；建立业务情景和标准会计凭证模板的制单规则的对应关系，实现企业业务人员选择对应的业务情景，企业财务人员进行初审后，能够进行系统自动或共享人员半自动制单，降低手工凭证量，提升业务处理自动化、智能化水平。

针对企业单独设置外账，以满足当地对外披露报告与纳税申报的情况，应完整收集境外当地报税和对外披露相关报表、报告，并详细分析相关报表项目、内容和口径与集团统一报表体系的差异，以此作为优化设计外账科目、核算字段体系设置规范的基础，以实现外账科目体系和核算规范的集约、优化和相对统一。

预算管理子系统：实现全面预算可视化，数据可穿透，异常可分析，从账务系统中人为比对的粗放管理到数据分析的精确管理的转变。将利润流、现金流结合预算情况，分析企业资金流动率和充足率，建立预算管理预警机制。

资产管理子体系：实现产业链“投管退”全生命周期管理。一是利用历史数据以及市场前景分析，科学投资决策，把住资产“入口关”；二是利用实时共享信息系统实现资产全过程动态管控；三是根据资产产品创效周期及发展规划，做好产业转型布局调整，有效把握“出口关”，实时退出没有发展前景的无效低效资产。

在集团共享层面，将境外经营的共性资源进行整合。如税务管理，同一国别下，构建信息系统和开发式管理模式，实时更新BEPS多边公约、地区税收协定、反避税条例等相关税务政策，实现事前预警，事中监控，事后监督。

同时，将企业各子系统与企业业务系统整合，使数据融通，为后期实现数据价值打下基础。

4.3 分步实施

以“业务处理效率”为导向，将规则明确、重复性高的经营活动，包括费用报销、日常业务会计核算等先行共享上线。从试点和速赢方案入手，获得企业认同感，以确保共享平台转型路径全面实施的可持续性。通过速赢效果，对前步设计的未来目标运营模型进行调整，在尝试中不断迭代推进。

借助统建系统平台进行集中处理，后端流程标准化、自动化，以端到端的视角推动整个企业内部各个业务环节协作，推动整体流程和通用平台的效率提升。

4.4 逐步融合

将各专业公司分中心的子系统与集团共享系统进行数据接口联通。基于大数据、云计算、区块链等技术，构建大数据平台。在海量数据的基础上，实现全方位、多维化、可视化分析、预测、决策和管控。构架涵盖会计核算、生产数据分析、资金管理、资产管理、预算管理、实时管控和辅助决策。

建设数据中台。为实现数据快、准、省赋能业务发展的目标，将企业数据统一整合起来，借助大数据平台完成数据的统一加工处理，对外提供数据服务的一套机制及应用。数据中台能够为企业财务管理带来三大改变。一是数据中台能打通数据壁垒，实现全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享；二是企业能基于数据中台构建数据治理体系，实现数据标准化，将数据转化为有价值的资产；三是企业能够基于数据中台开展数据建模和加工，为企业开展预算、成本、绩效等管理会计各个领域的场景化应用提供坚实的基础。

为解决业务创新模式与财务固化模式间矛盾，在整合平台中，使用低代码开发程序。低代码开发意味着企业无需编写代码或编写少量代码，将业务需求直接体现在数据模型与页面逻辑设计中，通过可视化拖拉拽方式就可以快速生成应用程序，支持企业数字化应用根据业务需求快速响应，具有开发和部署更快、门槛更低，运维更敏捷，安全性更高等优势，在财务共享、采购共享等企业级系统平台中广泛应用。

5 结语

境外财务共享管理体系的建设是一个持续探索、不断完善的过程。积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界，为大型能源集团司库管理数智化升级奠定坚实基础，早日实现世界一流财务管理体系的战略目标。