财务共享中心建设探析*——以S公司财务共享中心建设为例

○江苏联合职业技术学院无锡旅游商贸分院 蒋姝蕾

伴随着信息技术突飞猛进的更迭变革，企业财务管理模式也在不断地发生变化。据统计，世界大多数著名企业都有自己的财务共享中心，我们国内如平安集团、海尔集团、中国烟草、中国移动一些大型的企业，也构建了各自专属的财务共享中心。但是财务共享从产生到现在也不过短短30多年，在其建设和发展过程中也并不是一番风顺的，如何成功地实施财务共享，成为企业所面临的一个重要课题。

一、财务共享概述

财务共享来源于一个美好的构想:将集团内各分公司的一些简单的、重复的业务 (如会计核算、款项收付)集中处理，以便达到规模效应，从而降低运营成本。从操作可行性角度分析，财务共享以网络信息技术为支撑，将会计核算内容程序化，对不同地点的、重复度高、易于标准化的经济业务进行流程梳理和优化，制定标准化的流程，发送到财务共享中心，进行分类汇总后统一处理，以达到降低运营成本、优化财务资源配置、强化企业集团管控的目的[1]。

二、财务共享中心及其运营模式

财务共享中心就是提供财务共享的场所，是企业架构中一个相对独立的部门，财务共享中心建立以后，企业所有的经济业务都可以通过系统上传，然后交由企业的财务中心统一处理、核算。这样的操作方式能够便于企业执行统一财务标准与公司财务规范，从而提升公司财务工作质量。此外，在这种财务工作模式下，集团内各分公司就不需要设置财务部门，从而降低运营成本。

目前国际上通行的财务服务共享中心主要有以下两种运营模式：独立运营型的财务共享中心和集团管控型财务共享中心。

独立运营型的财务共享中心的前提是财务共享中心是一个会计服务部门，它主要处理大量重复的会计业务(如公司流程审批、资金往来、费用报销等)、报税和生成的通用报表。建立之初的企业集团财务共享中心大多采用这种运营模式，这种模式的财务共享只是单纯地将企业中各个部门和下属单位的财务信息进行统一化处理，满足企业基本的财务服务功能。这种模式还广泛运用于代理记账公司。随着信息化技术的发展，代理记账公司纷纷调整工作模式，将财税核算部门独立出来，建立财务共享中心，进行统一记账，完成“工业化流水线”式的改造。

集团管控型财务共享中心是将企业分散在各业务单元中的业务进行梳理，与标准化和规范化的财务业务进行比对，根据重新制定的标准化流程对业务进行集中处理。一方面加强对下属部门的控制，另一方面加强与业务部门的对接，实现财务业务一体化，为企业集团实现有效监督和管理决策提供强有力的技术支撑。在集团统一管控下形成的财务共享中心，以财务工作为基础，以业务为联结，注重业、财两融合。简单来说，就是建立在原有集团财务及ERP的基础上，成立一个共享平台，实现与业务系统的横向贯通，可以相关追溯，将财务管控前移，从而降低财务风险，达到全价值链的财务管理的目的。

目前，随着云计算和智能化的到来，财务工作必将更加自动化和智能化。企业可以依据自身的发展定位，选择最有利于企业发展的财务共享构建模式。

三、财务共享中心的优势

与传统的企业财务管理模式与方法对比来看，财务共享中心的显著优势在于企业的财务管理工作可以规模化，从而能够降低财务运作成本、提升财务管理水平和效率、增强企业自身的市场竞争力。

(一)降低财务运营成本，提高会计信息质量

对于企业内的财务工作，构建财务共享中心就便于企业针对相同的业务、依照同一标准、遵循相同的流程、一样的会计核算方法统一处理，从而保障了企业财务工作的一致性与规范性，使得会计核算过程更加规范、统一。由于财务共享中心的构建与成立，使得企业可以集中化规模化处理企业财务工作，节约时间成本与经济开支，大幅降低公司的财务运营成本。世界四大知名咨询公司之一的埃森哲咨询公司对30多家在欧洲设立“财务共享中心”的跨国公司进行了调查，结果显示设立“财务共享中心”后他们的财务运营成本的平均降幅达30%左右。那么，对于我国总部建立在北京、上海等超一线城市的大中型企业来说，如果也效仿上述做法，将这些企业的财务部门设置一个专门的“财务共享中心”，并将这个财务共享中心选定在薪资水平一般的城市，加上这种规模化、建制化的财务运营模式，势必会大大降低企业的财务人工成本与运营成本。如果配以相对合理的工作组织架构与薪资激励制度，员工工作积极性将被大大激发，从而形成积极良好的工作环境。

(二)优化财务资源配置，控制企业财经风险

依托共享平台的优势，实现财务、业务相关信息规模化处理与实时上传报备，这样的工作共享办法淘汰了之前冗余的财务工作步骤和办公流程，使得工作流程规范化与固定化，并且在财务工作的关键控制点上，减少人为干扰的因素与可能性，从而有效降低了财务管理风险。此外，“共享服务中心”的模式也促使信息系统(硬件和软件)及时更新，带来的标准化也使得财务工作更加便捷与高效。

(三)支持企业集团的发展战略

建立财务共享中心以后，公司如果建立新的子公司或者收购了其它公司，这些公司无需另建会计部门，这些公司的财务工作马上就可以由财务共享中心来完成。这样能利于公司管理人员专攻于公司的核心业务，而减少管理公司财务状况的时间投入。另外，公司的其他财务人员就能够减少对于会计核算的时间投入，更能够专注于公司财务的经营管理与财务战略决策，促进公司核心业务的提升与发展。

(四)向外界提供商业化服务

构建与成立财务共享中心可以有效解决大部分公司所面临的共有问题，一方面为公司提高了财务工作效率，优化了公司运营；另一方面，有些公司开始利用“财务共享中心”(一般为专门成立的子公司)向其它需要财务管理的公司提供有偿服务。比如，壳牌石油(Shell)建立的“壳牌石油国际服务公司”后，通过对外提供财务共享服务，所获得的收益占该公司年总收入的10%左右。

总体来看，财务共享中心模式虽然有很多优点，但是财务共享模式也并不一定适合于所有企业，财务共享中心要有效运行，公司必须具备完善的信息系统技术、对应的管理模式等一系列条件。

四、财务共享中心运行的必备条件

(一)信息系统支撑

财务共享中心模式的远程财务流程必须以完善的网络信息系统作为技术支撑，公司必须具备完整、不易侵袭的信息系统确保公司财务工作的正常运行与财务安全。伴随着IT技术的发展，尤其是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，使得“财务共享”这一概念得以在业界实践与推广。当前财务共享中心利用ERP系统，结合其他信息技术，使得财务工作跨越时空距离，为公司财务提供内容更广泛、持续的财务服务工作。[2]

(二)管理模式变革

财务共享模式的出现，并不是财务部门单方面要求的，而属于企业、集团公司在管理变革中的产物。当企业规模不断增加、业务范围不断拓展、管理层级不断增加后，企业子公司会出现多重财务机构，从而使得企业财务人员与管理费用的双重膨胀，也加大了对于财务人员的管理难度，导致企业内部的财务工作效率低下、重复性投资过多、总部管控能力降低以及内控风险上升。以往每个下属单位均设置财务部门的模式已经不能适应于规模较大的企业，势必要求财务工作摒弃粗放而臃肿的财务工作流程，呼唤统一协调的财务流程，降低公司的财务风险。因此这些现实因素促使企业打破制约发展的瓶颈，改变传统的财务管理模式，寻求管理模式的变革，在此背景下财务共享模式孕育而生。

(三)财务组织变革

财务共享中心服务模式下，要求财务组织结构深度变革，从而满足企业高效、规模化、实时处理财务信息的发展需求，抛弃过往传统的分权式或集权式财务架构。财务共享中心模式下，将共性的、重复的、标准化的公司财务程式化设置在共享服务中心里，有效容纳分权和集权的双重优势，摒除单一的弊端，使财务共享中心可以高效处理企业的财务，便于规模化集中处理重复性财务工作，将财务职能向广阔和纵深两重角度发展，并让财务在共享管理中体现出价值增值的效果。通过财务共享也使得财务人员积极转型，例如，负责记账的财务人员将向财务建议、财务管理等方向发展，为公司的其他业务部门提供财务支持与建议，辅助其他职能部门针对市场变化正确做出反应。换句话说，企业的财务工作重心应该放在高价值的财务决策支持上，从而满足企业发展的战略需要。

(四)财务制度与政策统一

财务共享模式要求有一个统一的制度政策，用以保障统一规范的财务作业标准与流程。否则缺乏制度政策保障的组织架构改革，多为浪费精力。只有将制度政策相结合的有效整合，才能够促进公司各部门共同服务于公司运营。[3]

五、S公司财务共享中心建设

S公司财务共享中心是由S电子股份有限公司(以下简称S公司)发起创建的，既可以从事本公司的财务共享，还可以承接财务共享的外包服务，中心总部位于江苏省无锡市，网点遍布全国，旗下员工300余人，已承接近20家公司的财务外包工作，一直以来为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。S公司财务共享中心母体S公司是一家成立于上世纪80年代的大型跨国企业，年产值近百亿，在世界各个地区都有销售网点。这些网点配备有专门的销售团队与完善的人员构成，他们往往只需要承担销售任务，因此对财务核算需求不高，但专门聘请专业的财务人员或聘请各地代理记账公司记账不仅成本较高而且核算质量难以控制，因而上世纪90年代末，S公司就着手探索财务集中核算的道路。在各部门、各分公司、各分支机构、各销售网点，财务工作则统一交由总公司进行核算，初步具备财务共享中心雏形。

(一)S公司财务共享中心建设的基本情况

2007年S公司财务管理模式正式转型，将财务管理和财务服务之间分离开来，并在原有财务服务基础上成立了财务共享中心，将下属各部门、各分公司、各分支机构、各销售网点纳入财务共享范围。2012年开始开展市场化运作，开展外部咨询服务和服务外包。

1.重新构建了组织管理体系

财务共享中心的首要任务是规划财务共享中心的组织管理体系。财务共享中心摒弃了传统的财务组织的运营管理方式，针对财务共享中心本身的特点，以及S公司的需要，构建了一总控、二分管、九部门、一保障新型的财务共享中心的组织管理体系，具体见图1。虽然通过资金集中支付，强化了资金收支管控，但是为了防止过分集权，激发下属部门的积极性，但还是遵循会计主体不变、会计法律责任不变、资金所有权不变、资金审批权不变的四不变原则，做到权责相统一，实现由分散财务到财务共享中心的平稳过度，也赢得公司内部的支持。

图1 S公司财务共享中心组织管理体系图

2.重新制定了财务共享流程

财务共享之前，公司的报账、核算、结算的流程分散于各业务部门单独进行，每个业务部门有着自己的方法和流程，难以管控效率与监管风险。S公司财务共享中心建立后对现有流程进行整理和分析，并充分进行了调研，对流程进行端到端的优化设计，设计了三级流程图，三级流程为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到业务部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体任务。主流程包括：资金结算流程图、采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图等。在三级流程的基础上设计了四、五、六级流程。四级流程将各部门内部每项具体的任务进行再细化分工。五级流程、六级流程为具体任务下单个任务的流程，通过10大类主流程以及近200个子流程，涵盖了会计核算的所有内容，实现了系统自动控制下的业务数据化、流程规范化。

3.重组信息系统

财务共享中心模式下，财务工作的远程运行离不开安全、高效的企业信息系统作为技术支持，从而实现“协同商务、集中管理”。在财务共享上线前S公司有多套完全独立的财务系统及硬件，上线后变成了全集团统一的一套共享系统和一套硬件设备，在功能和内容上较之前的系统有了质的飞跃，并且各个业务之间实现了数据互联、互通，流程上实现了业务、资金、核算、预算的完全协同以及集团各级主体“实时报表，一键合并”功能，逆向流程实现了从报表、预算到业务、到单据的全流程监控。同时，信息系统的集成，也使得财务共享为集团提供了一个重要的信息库，不仅囊括了公司的财务信息，还包含了大量的业务信息，为后续开展的大数据分析提供了基础。此外建立一个财务共享的平台，便于公司各部门把数据导入系统，实现事前预警、事中控制、事后评价，进而规避各种风险。

(二)为顺利实施财务共享中心建设S公司做好两方面工作

S公司财务共享中心的建设与实践使得公司的日常业务集中处理，个别业务个别处理，做到业务处理标准化，业务财务一体化，共享内容全面化，多端应用同步化，让财务在共享管理中实现价值增值，为财务职能转型奠定了基础，满足公司战略、组织的需要。但是财务共享中心建设时是需要深思熟虑的，要想顺利实施，S公司还从以下两方面做了工作：

1.公司内部统一认识

在财务共享构建中艰难的在于组织架构的变革。财务共享中心建设不仅仅是财务或者IT两个部门的事，而是与整个集团、所有职能部门都有关，需要达成建设财务共享中心明确的共同目标，并对建设过程需要配合事项达成统一认识，财务共享中心建设要对公司的业务流程、规则与规范重新梳理，资源重新整合，将业务、财务与技术结合，需要大量投入资金、人力与物力，是一个持续大型管理改革项目，S公司最高管理层对本项目支持这是财务共享取得成功的关键，同时财务共享在建设和使用过程中出现了一系列的问题，S公司财务共享中心负责人先从基本的做起，通过远程操作缩短业务报销时间，让业务部门感觉不仅没有不方便而且能比以前早拿到报销款，而且还能实时查询到了那个环节，让大家切实感受到财务共享的便利，从而赢得大家支持，以此为契机，树立要从发展的角度来看待问题的观念，推动财务共享进一步发展。

2.完成财务人员的转型

在共享服务中心模式下，对财务工作人员的要求与以往有所不同。成立财务共享中心以前，建立在控制成本的前提下，因而要求每个财务人员都是全能运动员，既要熟悉全套财务流程，又要能独立完成所有财务工作。但建立了共享服务中心的财务中心，实际操作过程中每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节，从而实现工作的专项高效处理。这就相当于流水化作业，既节约了人力成本，又能提高财务信息的准确性，又能明确每个财务人员的职责，还有利于进行考核。但是也带来一个新的问题，财务人员不像以前一样和公司的业务人员、当地税务人员直接接触，每天面对一堆数字，对数字缺乏感性认识，最新的各地的税务政策也无法掌握，缺乏对税务风险的敏感性。对此公司进一步推动“企业财深度融合”建设，进一步扩大虚拟财务共享的范围，将原来从事会计基础工作的财务人员转型到高附加值的管理会计工作中，财务共享平台前端前移构建大平台加小前端的共生组织，将财务共享平台与供应商、客户、银行、税务等系统对接，加强信息共享，提升财务人员业务敏捷能力，提高服务能力，实现财务人员的转型。

财务共享这一改变传统财务模式的新型管理模式正逐步被我国企业采用，通过广泛的财务共享实践，企业也积累了丰富的经验，能有效地帮助客户降低成本、提升效率与决策水平。随着大数据、信息化的进一步发展，财务共享将越来越多地走进中小型企业，被广大经营者接纳，推动业务和财务双驱动，共同为企业、社会创造更大的价值。