广州花都分行深耕经营转型 提升网点综合竞争力

花都分行辖内共15 个网点（含营业室），覆盖城区4 个主要街道（新华、花城、秀全、新雅）和2个人员较为密集的镇（花东和狮岭），花山、赤坭设置有自助银行组织，截至2021 年10 月末，网点员工共249 人。

从同业对比情况来看，花都分行网点数量虽然较少，但网均存款规模均领先同业，以较少的网点数赢得了最大的市场份额。截至9 月末，花都分行本外币各项存款规模位居四行首位。从网均来看，花都分行全部存款、储蓄存款、对公存款，无论规模还是增量，均领先同业。

花都分行在广州分行网点业务发展评价中具有一定的优势，14 个网点（不含营业室）中，根据广州分行按规模分类，A 类网点6 家，B 类网点4 家，C 类和D 类各2 家。2020 年以来，网点综合考评在广州分行全部网点排名前50 的数量占比超50%。2021 年三季度，营业室排名第6，有8 家网点在广州分行网点考核中排名前50。

一、明确网点定位，提高综合化经营水平

（一）一网一策，明确定位，发挥网点专业优势

根据网点所在区域、产业以及客群特点、近年发展趋势、同业发展情况等，一网一策分析，贴好标签，要求网点以周边5 公里为圈，划定经营版图，摸清周边主要客群信息和对手家底、打法以及动向，明确网点客群和竞争对手，着重发挥网点负责人专业优势，制定网点发展路径，明确网点定位和发展方向，落地具体执行措施，抢占市场，提升网点战斗能力。并根据网点对公、对私标签，安排相应专业主管领导对口负责，落实专业部门帮扶，提供差异化支持，包括人员、业务、资源等，助力网点高质量发展。

（二）争创一流，树立标杆，提升网点服务水平

一是打造各类标杆网点。通过打造中银协千佳、星级服务网点，提升网点服务质量，目前花都分行已打造了营业室、天贵支行两个中银协千佳服务网点，一个中银协五星服务网点新都支行，一个中银协四星服务网点雅居乐支行（该网点还是全国青年文明号）、一个总行五星服务网点公益大道支行，一个四星级安全保卫标杆网点城区支行，通过打造服务的标杆网点，带动花都分行网点服务水平的高质量提升。

二是打造网点特色服务。花都分行结合辖内网点所属区域特点和客群需求，提供个性主题、综合化的特色服务，为客户提供专属的业务对接、金融咨询，赋能渠道服务内涵，将网点打造成为业务建设的关键衔接点、宣传推广阵地和引流获客场所。如公益大道支行，主攻政府部门，提供优质财政服务；汽车城支行，地处工业园区，重点发展对公特色服务；紫薇支行，关注高端、优质个人客户，重点打造个贷服务主办网点；雅居乐支行等，周边高端小区林立，主要做好社区特色服务。

（三）深化网点转型，提升网点综合经营能力

花都分行全渠道办理对公和个人结算业务，全渠道受理推荐个人和对公资产业务。截至9 月末，实现15个网点资产业务推荐全覆盖，累计推荐发放量达13.66亿元（含分期付款）。国际业务方面，全渠道办理个人结售汇，11 个网点可办理对公结售汇，占比73.3%，近三年，网均国际结算收支业务量（剔除营业室）超分行平均水平，排名分行第一。

二、优化资源配置，建设坚强有力网点队伍

（一）探索新型渠道建设，创新网点渠道运营模式

花都分行加强“网点+”特色场景的探索，结合网点周边生态，充分考虑客群特色，通过增配特色机具、打造特色服务场景、创新网点运营模式等方式，推进网点数字化、生态化、场景化的创新建设，提升网点核心竞争力。目前花都分行在传统渠道运营模式上进行了创新尝试，在部分网点配备了特色自助机具，打造了“网点+”特色场景，网点覆盖率40%。例如在新华支行配备了“爱心ATM”（存折自动柜员机），提升老年客群服务质效；在营业室配备了商事登记自助一体机，为对公客群提供“一站式业务处理”等的便利服务，智能柜员机覆盖社保、公安等118 项政务事项办理，公益大道支行、新华支行、汽车城支行也实现了78 项政务事项办理；在新都支行打造“网点+财商教育特色场景”，挖掘青少年客群金融服务潜力。

（二）优化人员队伍结构，做好干部人才梯度培养

一是合理配置网点人员。根据网点客户特点、业务结构，合理调配人力资源，例如，对于以对公业务为主的网点，适当增加熟悉对公业务的客服经理及对公客户经理的配备，强化网点在对公业务方面的服务能力。

二是壮大网点客户经理团队。花都分行为适应分行零售三分和对公三分的改革要求，提升网点战斗力，持续加大客户经理配给，不断为网点增配客户经理，实现全网点对公客户经理和个人客户经理全覆盖。

三是注重人才培养工作。坚持多岗位轮换，实现人员交流。通过强化岗位轮换、以老带新、基地实习等方式，力促全行优秀员工跨岗位交流制定系统全面的培训计划，提升各类别人员综合能力。针对管理干部，全面举办新晋管理人员人才培养方案，加快角色转变，提升履职能力。针对客户经理，积极开展客户经理跨专业培训，固定每隔一周的周末上午利用云学堂开展线上直播培训，培训内容覆盖多个专业，逢训必试，切实提升培训效果。今年以来，我行共举办16 期客户经理跨专业培训课程，累计2067 人次参加培训，全面提升营销人员业务综合能力和营销水平。针对青年员工，坚持组织每年一次的后备客户经理选拔工作，培养和储备后备客户经理，2019 年至今，共62 人成功入库。针对入库人员，制定系统的培训课程，“行内+行外”相结合，提升后备客户经理的综合素质。2019 年以来，共有34 名后备客户经理转岗为销售类，占比54.84%，进一步选优配强客户经理队伍。针对新员工，出台《新入行员工管理及考核实施细则》，制定新员工培训系列课程，优化新入行员工实施师傅带徒弟项目，对新入行员工一年内分阶段考核建档，促使新员工尽快成长。

（三）给予适度自主权，着力提升网点积极性

一方面要放开手，给予网点自主支配权。网点结合自身业务特点、发展潜力，找准定位和发展方向，分行有针对性地投入人员、费用、设备、业务支持等相关资源，由网点负责人自主调配，便于其因地制宜地做好网点经营。另一方面要严管理，由支行把握大方向。特别是与可持续发展相关的基础性业务的投入，由分行专业部门牵头落实，避免出现网点只关注短期目标，忽视长远发展，只盯大业务，忽视小业务和基础业务。

三、强化考核导向，充分发挥“指挥棒”作用。

紧跟广州分行考核导向，结合花都分行实际，完善修订综合化考核，及时动态调整。网点考核方面，一是完善质量效益指标考核，引导部门网点负责人关注效益，提升管理人员的算账意识。二是加大普惠贷款指标的考核力度，结合广州分行对支行的考核，加大对网点普惠拓展的考核力度，推动网点大力发展资产业务。三是对网点部分客户拓展类指标设置差异化考核权重，由网点根据自身的业务特点和发展实际，自主选择特色指标，突出网点优势发展，从而不断提升网点经营活力和竞争力。网点客户经理考核方面，紧贴改革导向，稳步推进零售业务“三分改革”、对公业务“三分改革”落地，在不改变网点客户经理综合化考核框架的前提下，通过在各指标任务下达上“侧重本专业，兼顾跨专业”，引导网点客户经理树立“先专后全”的意识，深化综合化发展。网点客服经理考核方面，网点在分行考核框架下，结合网点实际自主调整客服经理考核方案，实现自主考核。