企业培训需求调查误区及对策

□文/李 华

（许继集团后勤保障中心（培训中心）河南·许昌）

［提要］人才培养成为企业管理的重中之重，如何开展针对性的培训，培训需求调查是培训工作中的关键环节，直接决定培训效果。本文简要介绍培训需求调研环节存在的普遍问题，进而提出开展培训需求调研的策略和方法。

瑞尔电气公司年中工作会议上，总经理强调要提升中层管理人员职业能力。会议结束后，主管培训工作的刘主任快速响应，计划下月就启动这类群体的培训。为此，刘主任带着小吴到重点单位实地调研，访谈了解中层管理人员的培训需求。

第一个调研单位是上年的利润贡献大户，为节省时间，采用群体访谈方式。管理人员陆续来到会议室，人刚聚齐，就有人接工作电话离开位置，每个人都是一脸忙碌的样子。刘主任问大家有什么培训需求，大家异口同声地说：“哪有时间参加培训啊？工作都忙得不可开交。”刘主任说：“学习是为了更好地提高工作效率嘛。”有人问，公司要组织培训，都有些什么培训啊？刘主任拿出一份培训机构推荐的课程清单，如《引爆领导力、激活执行力》《卓有成效的管理者》等，课程名称十分炫目，大家挑了半天，也没有定论。最后，其中一位说，能不能组织一场压力管理、阳光心态之类的培训，领导要求高，工作压力很大，需要好好调整状态。刘主任和小吴接着调研了几家单位，都有类似的情况。结束时，刘主任问小吴：“走了这几家单位，对于这次培训，你有啥想法？”小吴不假思索地说：“肯定要安排一场压力管理培训，这是大家共同的心声啊！”你支持小吴的建议吗？

一、培训需求调查存在的问题

这次培训调研，大部分调研对象都提出开展压力管理、阳光心态方面培训的需求，他们的反馈肯定是真实的。瑞尔电气公司进行培训需求调查采用的是访谈法，比起问卷调查法，更加细致深入，能够获得生动全面的信息，这也是培训工作者常用的需求调查方法。掌握这次调研存在的问题，能够帮助我们更好地开展培训工作。那么，这次调研暴露了什么问题呢？

（一）调研对象单一。培训是一种特殊的产品，培训什么内容？如何培训？都是需要开发、设计的。常规产品在开发之前，需要调研目标人群，目标人群的范围如何确定？是使用产品的人，还是购买产品的人？比如，产品是书包，使用者是小学生，购买者是小学生的家长，使用者可能更关注外观，购买者可能更关注材质，两者的需求都很重要。组织一场培训，需要调研的目标人群是谁？这需要从培训涉及方分析，学员是关键对象，因为培训目的就是要解决学员工作中的问题和难点，提升他们的工作绩效。除了学员，还要关注学员的上级，瑞尔电气公司本次培训项目源于总经理在年中会上的要求，总经理是项目委托人，是有具体诉求的。另外，此次培训学员是管理人员，他们的绩效需要通过带领的团队体现出来，学员下属对上级管理能力的感知也是非常重要的信息。本次瑞尔电气公司仅仅调研了学员的需求，忽略了培训相关方的需求，调研对象范围太窄。

（二）调研内容不深入。瑞尔电气公司和学员面对面沟通，看起来是访谈法，但是，他们的一个举动就将其变成了问卷调查。当学员不知道应该参加什么培训的时候，他们提供了一份课程清单，就像医生还没了解病人的症状，没做检查诊断，就出示了药品清单，让病人自主选择。光看药品名称，病人是无法知道药品疗效的，比如，从“复方氨酚烷胺片”字面上看，非专业人士能知道它是治疗感冒的吗？培训课程名称也都是经过精心包装打磨的，仅凭名称是无法知道课程内涵的。比如，《行动教练》课程，一般人往往认为这是体育界的专属，培训专业人士才知道这是管理者的必修课。瑞尔电气公司提供课程清单的做法是穿着“访谈”外衣的问卷调查。访谈调查应该是深入的诊断分析，在这里浅尝辄止，是非常可惜的。

（三）培训人专业能力不足。开展培训需求调查类似于医疗中的诊断病情，医生要望闻问切，详细了解病人症状，同时辅之以先进的医疗仪器对病人进行全面检查，确保做出准确的诊断结论。诊断环节最考验医生的专业水平，很多时候，病人对自己的症状说不清、说不全，高水平的医生就会通过提问，循循善诱地引导病人详细描述病症。培训需求调研环节也是对培训工作人员专业能力的考验，瑞尔电气公司调研中，大家反馈工作压力大，培训工作人员不能被学员阳光心态培训的呼声带偏，而是要追问压力源，“您说的压力具体是什么？最近发生了什么事情，让您觉得压力很大？您在工作中遇到了什么难题……”。培训本身不是目的，培训是解决业务问题的工具，培训调研就培训说培训，就会进入死胡同，专业的培训人擅长就业务说培训，获得有价值的信息，实现“润物无声”。

二、开展培训需求调查的策略

分析了瑞尔电气公司培训需求调查存在的问题，如何科学开展这项工作呢？笔者认为可以进一步扩展培训调研对象范围，深入开展培训诊断，为后期提供针对性的培训产品和服务提供基础和依据，具体如下：

（一）培训项目委托人。培训项目委托人也是项目的发起人和验收人，他的需求直接影响培训项目目标方向，同时，他也是资源的掌握者，决定着培训的投入规模。理所当然，培训项目委托人应是需求调研的关键对象，可是，因为这类人员位高权重，培训人往往觉得不便打扰，仅仅是在形成方案的时候向其简单汇报，错失了许多有价值的信息。瑞尔电气公司培训项目是总经理提出的，他为什么如此重视管理人员的培训？他对管理人员的绩效有何期待？他对管理人员最不满意度的地方是什么？他希望本次培训达到什么目标？如果培训人组织项目，工作目标没有和委托人达成共识，即使培训项目干得轰轰烈烈，最终结果也可能得不到领导认可。开展培训项目是需要人财物投入的，这个项目要达到预期目标，培训时长、培训预算、参加人员等，都需要和领导确认，有时候甚至需要向领导争取资源。例如，有的培训项目，为了让学员更重视、更投入，需要总经理在开班仪式上讲话，强调培训的重要意义和作业要求，总经理一句话胜过培训人喊破喉咙。调研培训项目委托人至关重要，培训人要有和公司高管对话的能力和勇气。

（二）培训对象的直线领导。培训对象的直线领导也是需求调查要重点关注的群体，通过与他们沟通，不仅能更好地校准培训方向、设计培训内容，还能获得训后技能运用的支持和后盾，一举多得。培训对象的上级最了解其具体情况，优秀的管理者有什么绩效表现？他是如何开展具体工作的，和绩效一般的管理者有什么差异？而且，培训对象的直线领导往往就是领域标杆，可以从他们身上获得丰富的实践案例，有助于进行针对性的课程内容设计。与培训对象的直线领导沟通，可以让他们了解为什么培训、培训什么，争取他们对脱产培训的理解和支持，而非在培训期间用各种工作任务去打断培训对象的学习进程，直线领导了解培训主要内容后，还可以更好地扮演辅导员的角色，在培训结束后，给培训学员运用培训所学提供环境和条件，为培训效果巩固提升提供持续的支持。在培训效果跟进方面，直线领导的作用举足轻重。在学校，课堂知识掌握程度怎样，可以考试，看成绩。但是，企业培训旨在把知识变成工作技能，需要对学员培训前后的工作行为表现进行观察，判断培训对象是否学以致用，直线领导是最适合的评价者。经验丰富的培训工作人员会将直线领导设计到培训效果验收环节，比如，让直线领导建议培训成果汇报主题，邀请直线领导在培训成果汇报中担任评委，如此一来，学员学习积极性将得到极大调动。

（三）培训对象。作为培训产品受众，培训对象需求不容忽视。对于培训对象，应重点关注他们在实际工作中遇到了什么问题和挑战。当然，挖掘问题和挑战，方法非常重要。我们常常组织圆桌会议，让大家畅所欲言，但是效果难以达到预期，技术人员普遍不爱表达，可能出现冷场，而个别活跃分子可能会影响其他人的表达，控制不好就会出现瑞尔电气公司那样的情况，变成了吐槽和诉苦会。笔者曾经采用“团队列命”的方式进行需求调研，操作起来也很简单，选择一个轻松安静的环境，让调研对象聚在一起，每人发一沓贴纸，在指定的时间内独立书写近期工作中遇到的问题，一张贴纸只能写一个问题，最后收集起来，一一贴在墙上，大家一起进行问题分类。因为是匿名书写，大家能够写出公开讨论中不会说出的敏感问题，为后期课程设计提供了非常有价值的信息。还有一种方式是观察法，顾名思义，就是和培训对象一起工作，观察他如何分配工作、如何汇报工作、如何开会等。观察法比较费时，需要培训工作人员了解业务知识，并对个人综合素质要求较高。

（四）其他利益相关方。和培训对象有工作联系的相关方，比如，有业务对接的兄弟单位，有合作管理的供应商、客户等，也是获得信息的重要来源。针对瑞尔电气公司情况，可以主要向培训对象下级了解信息。乔哈里视窗理论指出，按照“自己知道、自己不知”和“他人知道、他人不知”这两个维度，人际沟通信息划分为“开放区、盲目区、隐秘区、未知区”四个区。“自己不知、他人知道”的盲区是普遍存在的，多维度的信息收集，能够更加全面、准确地了解管理人员现状，聚焦培训关键点。对这类群体调研的过程中，可以收集课程设计的素材，丰富培训形式，比如，根据下属提供的场景，在培训中穿插角色扮演、情景模拟等，现场考察培训对象的运用知识解决问题的能力。在培训结束后，可以对培训对象实践运用情况进行360度评价。

（五）课题专家。课题专家对需要培训的领域有着丰富的经验和专业知识，可能是外部培训讲师，也可能是内部的绩效优秀者。和课题专家沟通你所了解到的领导的培训目标、培训对象的难点问题等，询问课题专家当时是如何通过挑战的、业界有什么最佳实践、如何开展课程设计、如何保证培训效果等。与课题专家沟通的过程，其实就是课程设计，让课题专家结合工作场景，将概念性知识转换为程序性知识，形成可操作性的SOP（标准作业程序），确保培训成果有效落地。

对培训项目委托人、培训对象直线领导、培训对象等群体的调研，成功的基础和关键在于培训工作人员的职业化素质，只有具备专业能力、了解业务、善于沟通，拥有职业影响力和公信力，才能和高级管理人员进行深入对话，才能从不同的访谈对象那里挖掘有效信息，才能提供科学的培训解决方案。

三、小结

培训需求调查，是培训工作的基础，直接决定培训成效。企业在培训需求调查环节存在的问题主要有：调研对象单一、调研内容不深入、培训人专业能力不足。扩展培训调查对象范围，从培训项目委托人、培训对象直线领导、培训对象、其他利益相关方、课题专家等群体多维度获取需求信息，能够更好地校准培训目标方向、完善培训内容形式设计。培训工作人员的职业素质是开展该工作的基础和前提，和公司高级管理人员对话，向业务单位挖掘信息，都需要培训工作人员具备深厚的职业功底和人格魅力。培训需求调查的过程也是争取培训资源支持、树立培训品牌的过程。