深圳分行运营统筹高效协同助力网点减负

2023-01-04

杭州金融研修学院学报 2022年2期

为切实推动分行网点竞争力提升，促进“二线为一线、全员为客户”的服务格局建设，进一步提升客户服务体验，落实基层网点减负，中国工商银行深圳分行建立健全网点运营统筹管理机制，推动网点业务运营收口管理，取得初步成效。

一、面临的问题

近年来，银行同业竞争日趋激烈、内外部压力日益增加，基层网点在日常运营中存在“负担过重”、客户服务体验不佳等问题。其中，以下三方面的问题较为突出：

（一）落地网点事项缺乏统筹管理，网点运营压力大

大家总习惯用“上面千条线，下面一根针”这句话来形容基层工作的日常，对于银行网点来说更是如此。基层网点往往向上对应多个分行业务部门，各项工作指示均需落实。单个具体事项工作量看似不多，但因网点人手有限，不仅要优先保障对外服务，还要处理内部管理、风险管理等内部事务。因此，网点在接到分行多个业务部门安排的工作时，往往疲于应付；再加上个别工作要求缺乏合理性，导致相关工作落地的效果大打折扣。

（二）部分业务安排存在考虑不周全的情况，客户体验欠佳

部分业务部门在组织开展专业工作时，以产品销售为导向，“以客户为中心”的客户经营意识不足，在业务方案制定和下达工作要求时具有片面性，存在“重营销、轻服务”“重结果、轻过程”等问题，未充分考虑客户经营的持续性和对客服务的一致性。在业务流程的设计中对客户体验考虑不周全，对网点下达的工作要求中缺少服务指引和服务话术，从而导致客户体验不佳。

（三）分行部分工作要求参差不齐，落地成效差

由于经营压力和工作重心的不同，部分业务部门更关注当前本专业工作任务的完成结果，倾向于通过简单转发监管、总行相关通知要求或粗放下发工作任务等方式，要求网点以人工方式快速解决当前的工作任务，在通过系统化、集约化等方式完成工作任务方面存在不足，导致网点负荷过重；对于落地网点承接的工作要求也存在不明确、不合理等问题，导致相关工作成效差。此外，由于缺乏统筹协调机制，当多个业务部门同时下发多项工作任务时，可能导致网点人力无法承接，从而选择性开展工作，各业务部门工作要求无法按时按质完成。

二、建立运营统筹管理机制

为进一步提升网点竞争力，深圳分行聚焦提升客户服务体验、为基层网点纾困减负，建立健全运营统筹管理机制，通过召开运营沟通会，初步探索网点业务运营收口管理。

（一）试行分行运营沟通会

该机制以周例会形式开展，由运行管理部牵头组织，分行办公室、内控合规部、法律事务部、网络金融部（线上运营中心）、金融科技部作为固定评议部门。评议事项包括各业务部门近期需要基层网点承接或可能影响客户服务体验的生产经营活动（包括但不限于系统功能变化、新业务或新产品投产、运营活动开展、工作指令等）。各固定评议部门按照职能分工，从合规管理、品宣管理、消费者权益保护、流程或制度指引、业务培训、渠道配合、应急处理等方面进行充分评估，为网点的业务运营和客户服务承接做好准备工作。相关上会事项需经分行运营沟通会评议通过后方可下发实施，未经分行运营沟通会评议或评议结果为不通过的，网点可不予实施。

（二）会议开展情况

自2021年6月份启动分行运营统筹管理机制以来，效果初显。截至目前，深圳分行共组织召开运营沟通会16期，累计评议事项51项（通过16项、有条件通过30项、不通过5项）。其中，经过评议直接通过审议的项目16个，占比31%；有30个项目属于实施方案存在一定问题、需按要求补充完善后方可实施，占比59%；另有5项在审议时，由于实施方案存在明显问题、不具备落地条件，予以否决处理。同时，分行针对上会事项进行清单制管理，对于审议通过事项同步开展工单监测；对于待完善事项进行跟踪督促，确保上会事项闭环管理。

三、运营统筹管理机制初显成效

（一）初步形成对网点业务运营的统筹管理

通过建立运营统筹管理机制，对需要网点承接的各类事务进行评议把关，理好网点上端的“千条线”，实现了网点业务运营事务的收口管理。对于可通过线上化或集约化等方式处理的事项，坚决不落地网点处理；对于确需由网点承接的事项，须配套完善业务流程、制度、服务话术，确保各项工作指引更加明确。同时，为网点业务运营和客户服务中的问题提供了统一收集、向上反映、协商解决的工作机制，进一步减轻网点运营压力。