风险视角下零售企业内部控制探讨

文/赵照（山西酒仙网络科技有限公司）

近年来，互联网、云计算、大数据、人工智能等具代表性的新兴技术发展迅猛，并得到各领域的广泛应用，其在提升我国零售行业智能化建设水平的同时，以互联网为平台的电商行业对我国传统零售业的发展造成一定冲击，传统零售行业应紧跟时代发展步调，扭转当下局面，为新零售业态寻求新突破口。

面对新零售业态发展环境，科学技术的充分融合，零售业的优势得以彰显。例如：物理层面储存空间界定问题、人员问题、店面成本问题无须特别思考，加之面对庞大消费群体等特征无形中提升新零售业态的认可度。反之，传统零售行业存在运营成本高、所处位置的局限、受众群体范围狭窄、运营风险大等弊端，致使传统零售业发展陷入阶段性困局，以零售超市为例，我国如今线下超市门店关闭事件此起彼伏。由此可以发现，升级转型是零售行业发展的第一步，而新零售业态无疑是成为适应当下时代发展与市场变化的最佳选择。新零售业态并不是传统电商与物流的结合模式，是指融入创新型科学技术手段，打破传统模式，提供全新独特的购物体验感。

一、风险视角下零售企业加强内部控制的意义

基于各零售企业内部控制管理实施情况展开分析，在落实过程中，首先需要重新梳理规范企业整体运行流程，采用定岗定责、促进岗位联系等方式，有效提升整体工作效率。通过落实上述方式，使企业从业人员提升工作效率的同时，正确认识团队协作的价值，便于各项工作顺利推进，起到优化工作开展质量的作用。其次面对企业发展资金供应充足的特征，考虑到财务风险引发的企业运营问题，零售企业想要实现整体发展，则必须加强财务管理工作，提高企业经营管理水平。财务管理作为内部控制管理的组成部分，只有财务管理有效落实，零售企业才可以抵御财务风险。而预算管理、审计作为财务管理工作的关键内容，在引导内部控制管理工作科学应用的基础上，让该类型工作全面性落实于企业内部，从而提升企业资金使用效率，精准识别企业潜在风险，协助企业领导层制定更为科学化的决策。

二、风险视角下零售企业内部控制存在的问题

（一）对内控认识不够全面，缺乏风险意识

零售企业日常运行中存在严重误区，即对内部控制认识不全面，多数零售企业仅注重与企业利益相关业务活动。究其根本，在企业发展过程中，内部控制制度的建立墨守成规，未能结合内外形势变化以及同业经验对制度进行完善，虽然制度有待完善这一问题在短期内并不会对职工和管理层利益造成很大影响，但也导致企业大多数人难以真正了解内部控制系统。

多数企业财务管理实施旨在追求经济利益最大化，而该目标本身则没有考虑到风险问题的弊端，在制定提出一系列日常管理条例后，便不再注重内部控制制度建设，长此以往，容易导致某些职工利用内控弱点谋取私利，对企业整体利益带来负面影响。

（二）内控执行要求不严，监督不到位

现如今，零售企业完成了内部控制制度与有关规定的初步制定工作，但制度执行过程缺少监管，导致预期的执行效果无法实现，实际运营情况往往会由于人员行为不当、战略执行不到位而和预期发生偏离。尤其是对于连锁类零售企业而言，其下属门店诸多，多层级的管理模式本身就弱化了总部的管控力，部分门店业务人员不遵制度要求，甚至制度都未有效下达给各基层人员，加上上级部门监督、检查缺位，进一步影响门店内控制度执行效率。比如部分门店采购岗位和库存核查岗位未有效分离，采购人员和库存管理人员共同负责采购业务，缺乏有效的盘查、核点程序，极容易引发舞弊行为，过多占用库存，造成资金不必要浪费等。

（三）关键风险点未能和业务变化同步更新

部分零售业务还处于发展状态，但是内部控制关键风险点并未根据最新业务形态进行调整，导致本该是关键风险点的位置缺少有力的应对措施，从而出现风险失控、内控失效等问题。此外，零售企业的内部控制体系仍未完全覆盖所有经济业务的风险点，新业务的主要控制点缺失，严重影响企业的内部控制效果。

（四）新零售业态加大企业风险评估难度

由于我国零售体系运行的复杂性、分散性特征，零售企业的内部控制难度加大，特别是大型零售商。例如：从财务视角分析，如应收账款和应付账款等账目则属于与零售企业日常经营紧密关联的内控风险。销售管理环节中为追求更快库存周转速度所筹划的促销活动中也潜藏一定风险。风险评估是零售企业用于及时识别内控风险的关键手段，随着新零售业态发展，“线上+线下+物流”的新发展模式更是对风险评估工作带来更大难度。提升消费群体购物体验感、适当调整满足客户个性化需求的战略、维持线上+线下+物流全面性供应链正常运行都属于当前发展环境下企业内控活动形式之一，所以如何高效开展风险评估工作是推进零售企业运营活动顺利进行、提升整体供应链整合水平的前提条件。

（五）缺乏有效的信息交流和反馈系统

零售企业的运营状态以连锁运营为主，使得企业信息交流、传递效率不高，尤其源自市场和用户的反馈结果和监管信息不能及时传递至零售企业领导层中。关于信息交流和传递主要依赖分层方式进行，该方式运行程序繁琐、链条过长，势必会导致部分信息反馈不及时，零售企业在面临重大决策和调整活动时，严重滞后。

三、风险视角下零售企业强化内部控制的策略

（一）优化内部环境，明确内部环境关键风险控制点

内部环境主要包括企业文化、组织管理架构、授权审批机制、人员素质等因素，这也是内部环境管理关键风险点。实践中，零售企业首先应基于实际情况，从成本效益原则出发，对管理层级进行精简，优化内部管理组织架构，明确划分各岗位权责，在岗位间构建相互制约、相互制衡的格局。其次，梳理授权审批机制，实施分级管理、分层授权的管理模式，明确各管理层权力、职责。再次，加大人才培养力度，招募、培训专业的内控人才，专职负责内控体系的建设。最后，加强内控理念在内部的宣传，将内部控制思想从上到下层层传递，让基层人员也能懂内控，认识到执行内控的重要性，从而有效支持内控工作的开展，规范企业经营管理活动。

（二）强化风险评估，明确风险评估关键风险控制点

零售企业要对风险进行合理规划，加强管理，以此保障工作正常运行。落实到零售企业内部而言，则是树立风险意识，根据风险关键控制点构建相应的管理制度和措施，深入分析潜在风险，加强防控力度。具体如下：设置合理规范风险管理结构，企业管理层直接负责领导风险管理日常运行工作，审计部门负责企业风险管理和内控监管与评价工作，达到有效控制风险、实现企业目标；将企业运营活动系统化，关注内外风险点，基于各部门识别的风险建立风险列表，由审计部门科学评估各业务流程及制度，精准识别风险，将各类风险控制在企业可承受范围中。

（三）强化控制活动，明确控制活动关键风险控制点

加强企业业务活动控制，主要涉及资金计划管理、收款管理、采购管理等。具体如下：建立科学合理的资金计划，充分结合企业现金收支需求制定资金计划，由相关负责人进行审核，财务部门进行复核，通过后反馈至总经理办公室进行平衡；制定合理采购计划，并由审核部门进行审批，以此降低采购成本，满足企业运营需求。

（四）加强信息沟通，明确信息沟通关键风险控制点

零售企业运营管理过程中，信息传递应用在各层级单位，可提升整体管理水平。具体如下：建立规范有效的内部报告传递渠道，首先要建立相应完善的传递制度，梳理运行流程，实时更新信息系统，以此保障内部报告传递的安全性和有效性；内部报告有效使用和保密，需建立相配套严谨的内部报告保密机制，认识其主要保密内容、制订保密措施、划分保密等级和范围，以防出现机密泄露事件。

（五）落实内部监督，明确信息沟通关键风险控制点

零售企业既可以成立独立监管部门，也可建立各部门相互监督关系，从而有利于识别失误行为，防范结构与制度运行弊端，及时优化，保障内控有效运行，充分明确信息沟通关键风险控制点。具体如下：针对内控评价人员职业素养不规范风险点，由审计部门基于实际需求，集中专业人才组建评价小组。同时提升内控评价人员专业能力，加强其交流沟通能力，以此提升整体内控评价工作效率，保证工作高质量落实；针对内控评价程序以及无法认定不能反映内控实际状态的风险点，通过加强内控评价人员监督力度，严格规范内控评价程序，确保内控报告真实全面反映内部控制在企业的实施情况，以此保证企业内控评价工作落地。

四、风险视角零售企业健全下内部控制体系的配套措施

（一）建立科学的内控框架

零售企业设置科学内控框架，主要涵盖优化内控环境、顺利进行风险评估、有序推进控制活动。科学规范的组织结构是各项运营活动有序进行的前提条件，使得管理层工作划分清晰、权责无缺失、信息传递精准，工作环境良好、各部门有序运行、工作效率高。内部管理组织架构的完善，还需从整体出发，企业领导要积极听取基层职工意见，综合考虑到现状、需求和环境要素，制定详细的组织结构图。同时，针对运行阶段中的问题及时修订，保障系统顺利运行。

规范法人治理结构，需明确划分企业董事会、监事会、运营层之间的权责，在此基础上建立三者制衡性关系。董事会代表股东，维护经济利益，作为企业最高权利机关；监事会持有监督董事会、审计公司、运营层的权限；运营层受聘于董事会，在授权范围中负责日常事务管理。科学规范的内控结构要求三者之间形成合理持有权限、相互制约的关系，以此实现高效化管理。同时，改善激励机制，依据运营层的实际业务建立相配套的激励机制，为企业留住可创造经济效益的骨干型人才。

（二）加强内控考核，健全考核激励机制

针对采购和库存管控不严等岗位权责不明、制度执行不到位现象，零售企业还应积极健全内控考核评价机制，设置激励奖惩制度来加强对人员履职的约束力。首先，完善内部控制制度。零售企业应结合实际，借鉴和参考同行业其他企业经验，以零售业务管理要求，对内控制度进行细化，完善采购、库存等业务的管理细则，为内控考核评价提供有力依据。其次，健全内部审计制度，落实追责问效制。零售企业应加大内部审计管理架构的优化，设立独立的内部审计部门，招募专业的内审人员，借助专业知识对企业内部控制运行情况进行全方位的监督、评价，及时发现其中存在的问题，反馈给管理者，并编制内控评价报告。企业管理者还需根据内控评价报告内容执行奖惩制度，对问题所在环节的负责人、经手人员实施惩戒；当然对于表现优异的，也需给予相应的奖励，比如作为绩效工资核算、岗位升迁评比的加分项，以此来更好地约束和激励人员按规定开展工作的积极性。

（三）推动内部控制创新

1.理念创新

关于理念上创新内控控制，以财务监控为重要切入点，建立完善的监控体系，在内部控制实施过程中依据最终运营成果，视为该行为执行主体。具体而言：首先，打破传统观念，激发职工积极性，树立法规意识，提升职工综合素质，激励全员展现自身的创造性，不断完善内部控制；其次，正确认识企业对内控依存度，并非制度与文件的简单结合，也并非代指某一专业代名词；最后，创造良好工作环境，引导全员自主学习更新观念。要求全员保持长期学习意识，借鉴行业精英的创新思维和手段，为后续内控实施夯实基础。

2.制度创新

究其根本，内部控制属于一种动态化管理行为。现阶段，企业所设立的内部控制制度、架构等都具有固化性的特点，即不会自主改革，这也使得企业所建立的内部控制体系也具有局限性，而企业经营模式、业务规模以及市场环境等都在不断变动，企业也必须要同步创新内部控制制度，才能保证其能有效覆盖企业所有的业务活动，否则就会存在业务游离于内控监管之外、内控形同虚设的情况，导致企业经营缺乏有效的规范约束，加大企业经营风险。企业想要创新内控则务必结合实际情况，以及发展规模、发展性质、管理模式等要素，改善以往局面。在具体实施中，一方面应遵循法规指引，根据各时期国家出台的内控管理相关指导文件，对自身内控体系进行优化改进；另一方面依据环境变化灵活增设新内容，进一步提升内控规范性和时效性。

3.管理创新

零售企业想要顺应市场环境的变化，增加企业发展的可持续性、竞争力等，也需积极创新管理模式。目前，企业间的竞争已经转换为技术、人才的竞争，创新管理理念需综合考虑到企业领导力、治理结构、供应链管理等一系列因素。管理体制作为管理创新中的关键部分，为采购、销售环节建立相配套的管理系统，以防弄虚作假。市场变化加剧，科技更新速度加快，企业竞争实力的高低主要取决于其他管理体制。具体从以下三个方面进行创新：一是针对中小型规模企业，可选用“直线职能式”设置组织机构；二是针对追求多元化发展模式的企业，可选用“渠阵式”设置组织机构；三是“市场链式”，即各事业部财务、采购、销售独立运行，并且分别整合为商流、物流、资金流推进部，由企业统筹负责全过程。科技的发展进步不仅提升企业经济效益，而且对企业管理提出创新要求。随着信息化建设水平越来越高，倘若咨询渠道顺畅，则可实时掌控企业运营动态和业务发展，及时应对市场变化后带来的问题，充分做到事前预防、事中控制。

五、结语

零售业对我国消费、工业制造、经济稳定运行均起到助力作用，电商的出现对传统零售业带来冲击，同时也带来发展机遇，新零售业态下的线上+线下结合模式势必成为当前传统零售业的发展突破道路。零售企业在强调创新发展的同时还需重视内控制度的建立，基于新零售业态下结合行业特征，灵活应用信息技术，得以高效化管控内部控制制度。有效的内控制度不仅能实现管理目标，还能促进传统零售企业成功转型升级。