企业全面预算管理问题与整改措施探讨

党 颜

（中国平煤神马能源化工集团有限责任公司，河南 平顶山 467099）

一、引言

有效创造价值，有效提升竞争能力，是企业在商业博弈中的立身之本。其中，发展战略制定和实施得正确与否，是决定企业创造力和竞争力的关键构件。而企业如何才能保证发展战略可以得到正确的制定和实施呢？全面预算管理在现代企业管理中的应用为解决这个问题提供了强有力的支撑。个中缘由是，全面预算管理相较于传统预算有一个显著的不同之处，即全面预算管理与企业发展战略有着密切的关联性。更进一步阐明就是，正是由于有了这个关联性的存在，所以，全面预算管理才有效地保证了企业的价值创造和竞争力增强。然而不可否认的是，企业在应用全面预算管理的过程也暴露出来了一些问题，如果不加以重视和改善，那么企业的价值创造力和市场竞争力恐将因此而遭受负面影响。

二、全面预算管理的内涵与作用

全面预算管理，是指“企业利用预算对各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。全面预算管理在现代企业成长过程中发挥过重大作用，有力地推进现代企业发展的成熟化速度。全面预算管理将保证企业利润的实现作为目标，在这个前提下，通过对市场销售的预测来达到对生产、成本及现金收支等情况进行预测的目的，来达到帮助企业科学编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的目的。由于全面预算管理可以反映企业未来期间的财务状况和经营成果，可以反映企业未来期间的财务计划和经营活动，因而在现代市场环境下，全面预算管理还被企业视为是强化内部控制的一个重要手段。全面预算管理作为一个重要管理模式，深入到了企业经营活动过程的始终。在现代企业经济管理中，全面预算管理的作用表现为：一是它以帮助企业实现战略发展目标作为出发点，通过对生产、经营、筹资、投资等活动的量化管理，为企业管理层进行经营决策提供了科学依据；二是它以强化“责-权-利”的关系为抓手，实现了对企业人力资源、物力资源和财力资源的有效配置，促进了企业内部分工与合作的优化，降低了企业的市场经营风险；三是它以提高企业管理的全局性为导向，强调对全体员工工作积极性、能动性的发掘，展示出了现代企业经济管理中的人文主义情怀；四是它通过对企业未来财务状况、经营业绩、发展前景等的预测，为企业单位和企业员工明确了奋斗的目标。

三、全面预算管理存在的突出问题

1.对全面预算管理在认识上存在偏差

主要表现为：忽视了全面预算管理与企业发展战略之间的重要关系，没有对预算管理目标进行具体的量化和细化；片面认为全面预算管理是财务部门的工作，缺乏搞好预算管理工作的积极性；不重视市场因素对全面预算制定和执行的影响，降低了预算管理的实效性；把预算看成是“纸上谈兵”的文字游戏，只在编制表格上下功夫，减弱了预算管理的实用性；迎合领导意图编制预算计划，违背了预算管理的客观性要求；对企业内外环境变化认识不足，预算管理的时效性滞后。

2.开展全面预算管理的基础体系薄弱

主要表现为：全面预算管理组织体系不健全，专业化不足，预算管理工作难以保证计划质量，难以实现预期效果；预算编制“责-权-利”界限模糊，存在推诿扯皮，拈轻怕重的现象；预算编制分配不明确，财务部门喧宾夺主，承担了大部分编制任务；宣传工作不到位，其他部门重视不够，参与不足；编制人员缺乏主动性，缺乏其他部门和人员的协助与配合；制度建设欠缺，没有统一标准，准入门槛低，操作缺乏规范性；缺乏对预算编制与执行的绩效考核体系，监管工作不到位，预算管理处在一种松散的状态；成本定额、会计核算等基础工作薄弱，预算编制缺乏坚实的历史数据作为支撑。

3.在预算目标制定上缺乏有力的稳固支撑

主要表现为：对企业发展战略了解的不多，以至于全面预算管理目标的制定在计划上和执行上都存在着与企业发展战略相脱节的现象；没有建立健全预算目标分解模型，预算目标分解缺少科学性的定量分析，人为主观因素对目标分解的影响过大；目标的制定和分解缺乏群众基础，缺乏与基层单位的沟通，上级单位以权力和地位下压下级单位接受制定的目标任务和分解任务，目标任务接受者容易产生抵触情绪；目标制定缺乏严谨性，为后期目标任务不能实现埋下了抗辩的借口。

4.在具体编制过程中暴露出来的问题

主要表现为：以编制年度预算为主，季度预算编制、月度预算编制基本上是不被重视的，由于年度预算编制在时间上跨度较大，因此增加了后续预算控制的工作难度；预算编制过程中过于侧重上一年度的幅度变动情况，缺乏与本年度企业发展需要的有机结合，以至于预算审批部门在审核预算编制计划时，不容易找到合理依据；全面预算编制前与业务预算、资本预算、现金预算等的沟通不足，全面预算编制有可能流于形式；预算编制过于强调企业总部的权重，对下级单位责任下压不足，导致了后期监管和控制工作的乏力；对现代计算机技术和互联网技术应用不足，手工输入数据的情况普遍存在，编制效率低且错误率高。

5.在监督管理方面暴露出来的问题

主要表现为：缺乏有效的规章制度对预算编制过程和执行过程进行严格约束，预算编制和执行的随意性较大；对于预算编制过程和执行过程出现的问题，以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，处理效果不佳；没有建立健全预算风险管理预警机制，缺乏对抗风险侵害的自我保护能力；对预算编制过程和执行过程的监管以人为的静态为主，缺乏动态的、现代化的监管手段；信息化水平较低，监管部门和人员不能直接准确地获取预算分析所需要的实时数据，不能进行实时在线监管。

6.在绩效考评方面暴露出来的问题

主要表现为：考核的范围过小，一般只注重对预算执行工作的考核，不注重对预算编制工作的考核，放任了编制工作的自由性；缺乏完整的考核体系，不能准确找出实际完成指标与预算指标之间产生差异的真实原因；缺乏对预算管理绩效的评价，使预算管理效果被大量地消耗于无形之中；缺乏对部门和责任人预算编制和预算执行工作绩效的评价，使预算指标的准确性、客观性和合理性得不到充分体现；对工作失误的惩处力度不足，影响了全面预算管理作用的最大化发挥。

四、全面预算管理问题的整改措施

1.强化与企业发展战略的协同性

企业制定和实施全面预算管理的目的，归根结底，还是为促进经济增长服务的。在这一点上，全面预算管理与企业发展战略有着高度的一致性。因此，强调全面预算管理与企业发展战略的协同性，强调企业管理层和有关部门及人员对全面预算管理与企业发展战略之间关系的正确认识，从意识形态领域中对全面预算管理与企业发展战略进行融合考虑，乃是企业在当下市场环境中发挥全面预算管理作用必须要予以解决的首要问题。为了有效解决这个问题，一方面，企业在制定发展战略时除了要重视它的全局性和全面性之外，还要重视它的可操作性，也就是要保证发展战略的“接地气”，切合企业的实际经济运营情况，防止发展战略制定得高高在上，成为“空中楼阁”，可望而不可及；另一方面，企业在制定全面预算管理策略时还必须要厘清并突出与企业发展战略之间的互联关系，保证全面预算管理对企业发展战略的辅佐性能，保证全面预算管理的制定对企业总体战略部署和局部战略实施能够生产实实在在的作用。

2.保证预算控制体系的严谨性

一项预算计划指标在下达和分解下去后，能不能得到贯彻执行，能不能收到设计的效果，与预算控制体系的严谨性有着直接关系。健全的预算控制体系要求企业要及时对年度预算财务指标进行层层分解，下属各单位在收到分解的年度财务预算指标后要及时将其细化为季度预算和月度预算，并以此为“度量衡”，严格对投融资、现金流分配、生产资料采购和产品市场营销等业务的管理，严格对超预算资金的审批权限的管理，保证预算控制体系在企业经济管理中的“尊严”。为了维护预算控制体系的严谨性，一方面，企业所属各单位要建立健全预算管理制度，规范预算管理流程，任何单位和个人、包括企业领导，都无权搞特殊化，都不能越过雷池一步，都要对预算控制体系的严谨性要求保持“敬畏”的态度；另一方面，企业还要建立健全预算执行监督管理体系，对预算在执行过程中可能出现的问题、风险等，做到早发现，早纠错，要预警，早处理，力争防患于未然。

3.明确预算管理组织的层级性

之所以要明确预算管理组织的层级性，主要是为了防止预算管理权力的过于集中。预算管理权力过于集中的直接后果是丧失了群众基础，使预算脱落企业实际，沦为少数人“以偏概全”的结果。例如，在很多企业都存在这样一种现象，全面预算管理权力只集中在少数企业高层领导的手里，基层单位和工作人员基本上没有发言权，也无从参与。这样的预算管理方法，显然不利于在当下市场环境下企业的集团化、集约化发展。因此，为了防止因权利集中而影响到全面预算管理作用的发挥，企业就需要对预算管理组织的层级性进行明确。一方面，企业要在股东大会和董事会设置预算管理委员会，使股东大会、董事会、预算管理委员会三者之间彼此结成均衡的掣肘之势，防止出现一家独大、一家独断的管理局面；另一方面，企业明确股东大会、董事会和预算管理委员三者之间的职责分工，由股东大会负责对预算的审批，由董事会负责对预算的决策，由预算管理委员会负责对预算的编制、调整、执行、分析和考核，通过股东大会、董事会和预算管理委员会三者的分工协作，将预算管理权框定在制定的笼子里。

4.重视预算控制分析的创新性

预算控制分析作用在于，企业据此可以检查和监督生产经营活动中对预算收入和支出的控制是否达到了预算计划规定的标准，是否满足了预算计划的要求，从而使各单位、各部门在达成预算计划目标、实现目标利润的过程中对经营资源的利用、对预算经费的支出等受到严格有效的约束。预算控制分析的内容，比如对收入预算的分析、对支出预算的分析、对现金预算的分析、对资金支出预算的分析和对生产负债预算的分析等。由于市场经济和企业经营都是不断发展的，因此，预算控制分析不能一成不变，也需要根据市场经济和企业经营的发展而不断地创新。为了保证预算控制分析的先进性，一方面，企业要建立关键业绩考核体系，根据全面预算管理目标的要求，结合部门的“责-权-利”关系，运用价值分解原理和目标管理等方法，层层设置关键业绩具体指标目标，为预算控制分析的有效执行建立制度保障；另一方面，企业还要建立信息反馈机制，制定预算执行跟踪报告制度，根据预算执行情况重要程度的不同，区分设立比如日报、周报、月报、季报、年报等不同的信息反馈等级，保证预算控制分析的全面性和及时性。进入21世纪后，信息通信技术和互联网技术的飞速发展，为预算控制分析创新奠定了良好的技术基础。

5.提高预算评价指标和评价方法的科学性

所谓“预算评价”，是指“采用科学方法对预算管理及运行情况所进行的定性和定量的分析与评估”。在企业生产经营活动过程中，预算评价是加强预算管理、优化资源配置、提高资金使用效益的有力工具和重要手段。企业要保证全面预算管理的科学性，就必然要保证预算评价指标的科学性。预算评价指标涉及的内容是多方面的，比如预算管理工作的先进性、规范性、效率性和质量状况，预算管理体系运行的安全性、平稳性、实效性和抗风险性，以及预算资金使用的合理性、合规性、效益性和时效性等。为了提高预算评价指标和评价方法的科学性，一方面，企业要对预算评价指标进行创新发展，近年来，环保理念和可持续发展理论的兴起，让非财务因素在企业生产经营活动的作用受到了广泛地重视，因此，在设置预算评价指标时，不能只一味地重视财务指标，还需对非财务指标在指标设置的权重予以应有的重视；另一方面，企业还需对预算评价方法进行创新发展，由于市场环境是动态变化的，因此，科学的预算评价方法也应该是灵活机动的，企业必须要在不同情况下分别采用不同的评价方法，比如根据情况的不同可以分别采用定量评价法、定性评价法、综合评价法、动态评价法、水平分析法、结构分析法、比率分析法、因素分析，等等，只有这样，企业所做出的方法选择才是正确的。

6.注重预算管理的人文性

全面预算管理从目标制定到付诸实施，从监督执行到目标达成，这其中的每一个步骤、每一个环节都是由人来操作和完成的。不难看出，人既是全面预算管理目标标准的设计者，同时也是全面预算管理目标达成的受益者。所以，企业要克服和解决全面预算管理中存在的问题，要提高全面预算管理水平，就必须要在日常管理工作中融入人文主义精神，倡导人文主义情怀，尊重员工、关心员工、爱护员工，调动员工的积极性，为员工做好职业生涯规划。员工的工作热情上来了，企业全面预算管理中存在的问题也就迎刃解决了。