试析以价值链理论为导向的企业财务管理

陈森利

（浙江头门港环球置业有限公司，浙江 台州 317000）

将价值链理论应用到财务管理工作中，是对以往静态化财务管理的一次重要转变，使财务管理更加动态化、开放化，不再局限于企业内部，正确认识自己在市场中、在价值链上的定位，加强和上下游的整合与协作，帮助企业有效规避来自内外部的财务风险，使企业大幅增加市场竞争力，助力企业实现可持续发展。

一、价值链理论的内涵

价值链涉及企业的内部和外部，首先从企业外部来看，企业上游的供应商，和下游的客户，共同组成了一个价值链结构。从企业内部来看，企业紧密协作的各部门也形成了一个内部的价值链。无论是内部还是外部，价值链上的各个个体都是相互促进、相互依存的[1]。企业在市场中并不是一个个体，任何一个企业的发展都无法脱离上下游而单独存在。但很多企业都缺少对价值链方面的重视，就会使企业面对更多来自价值链上的风险问题，影响了企业的经济效益。

二、价值链为导向的财务管理总体思路

基于价值链的财务管理，就是站在价值链的角度对财务管理工作进行重构。具体可分为外部价值链和内部价值链。外部的价值链财务管理就是针对企业经营活动中涉及到的上下游企业，对上下游企业进行资源整合，防控来自上下游的财务风险。内部的价值链财务管理就是调动企业各部门，加强配合与协作，优化资源合理分配，共同服务企业战略目标[2]。企业外部价值链管理决定了内部价值链的总体方向，同时企业内部价值链也为外部价值链所服务，两者存在着紧密联系，可以看作是一个整体。

三、如何构建基于价值链理论的企业财务管理

1.基于外部价值链的财务管理策略

（1）针对上游企业的价值链财务管理

①建立上游企业的评级体系

价值链中的上游，主要是企业的供应商，任何行业的经营活动中都需要定期采购服务于企业运营的各类物资、货品。上游提供的产品质量及价格，都会对下游产品的质量及价格产生直接影响，所以企业应当采取一定手段来控制上游提供的产品质量及其价格。对此，企业可构建一套针对供应商的评价工作体系，收集相关信息，对各备选的供应商的价格、质量、信誉、交货能力、服务水平、资产状况等进行综合评分[3]。将评分较高的企业作为重点供应商，评分一般的企业作为普通供应商。同等产品质量及价格的情况下，优先选择评分高的重点供应商。如果评分过低则直接从备选名单中剔除。

②和上游企业组成战略联盟

选择产品质量过硬、价格公道、信誉佳、运营状况良好的重点供应商作为战略合作伙伴，和此类企业开展对话，进行结盟，通过建立长期合作关系，为企业争得更大优惠，也缩短了企业选择上游企业的时间，尽快完成采购满足企业运营所需。此外，企业会制定采购计划，提前发给上游合作伙伴，当企业需要采购物资时，上游合作企业直接能够按照采购计划交付货品，这样不仅能够帮助企业争取到更优惠的价格，还减少了库存成本，避免了补货不及时等问题。

（2）下游企业的价值链财务管理

①深入了解客户的需求

下游企业也就是客户，这是企业主要的利润来源，企业要想获取持续、稳定的利润收入，就应最大程度满足下游客户的需求，充分实现产品或服务的价值，在市场中占据先机。首先企业应当积极拓宽自我营销的思路，利用互联网渠道和客户直线联系[4]。此外，企业还应投入一步分资金开展市场调研工作，了解当前客户的要求标准，朝着这一标准提高自身产品质量与服务质量，提高客户的满意率。

企业的竞争本质上就是对客户的争夺，提高客户对企业服务的满意率和忠诚度对于提升企业竞争力具有重要意义。一方面企业要维系老客户，另一方面还应积极争取潜在的新客户，企业通过市场调研、电话访问、问卷调查等了解客户群体当前的需求，及时跟进市场动态情况，从而设计更加贴近于客户需求的产品及服务。

②对不同客户群体采取差异化管理

不同客户群体为企业带来的利润是不同的。每个客户的需求也存在差异，正所谓众口难调，所以不能对广大客户采用统一的管理模式。同样规模、同种类型的相似客户企业的需求往往是相似的，所以可以将客户分为不同类型，区别对待。比如规模大、业务量多、能够为企业带来更多收益的客户，往往想要企业能够提供更加多样化的服务，更优质的产品，以及更大的优惠力度等。企业应当识别出此类客户，给予更加优质的服务，更优惠的价格，争取将其拉拢成能够长期合作的稳定客户[5]。可将客户分为三个等级，结合客户企业规模、往来业务量、信誉情况等，评估能够为企业带来的收益，按照评估结果将客户分成高利润客户、普通客户、低利润客户等。通常高利润客户能够占到总客户的20%，一般客户能够占到30%，其余50%是低利润客户。按照这种方式，能够抓住重点，筛选更有价值的客户，重点对高利润客户加强服务的投入，减少了客户管理的压力。

企业在针对高利润客户的时候，应当给予更加周到的针对性服务，加强和此类客户的联系，最好是实地走访，了解客户对于当前企业所提供的服务是否满意，有哪些方面存在意见需要改进，之后将意见带回企业共同商讨具体的改进办法，并将改进办法尽快实施，加大这方面的投入，从而朝着更令客户满意的方向迈进，促进和此类客户形成长期合作关系[6]。对于潜力较低的普通型客户和低利润客户，采用比较保守的管理办法，资源配置、资金投入等方面维持现状，不额外追加投入。对于具有一定潜力的普通型客户和低利润客户，也要区别对待，虽然目前和企业的合作业务较少，带来的利润不多，但如果客户的经营规模大、运作效益好，业务量也很多，那么此类客户是有机会转变为高利润客户的，所以也应当加强一定的关照，拉拢更多的合作业务。对于出现违约、失信的客户，应当尽快停止和他们再有商业往来，对于他们的欠款，应当积极追缴，因为此类客户已经无需再合作，所以追缴时也无需注意态度，要更加坚定、强硬追收应收账款，对于恶意拖欠的客户需要以法律武器保护自己的权益。如果对方提出再合作一些业务，将来一起付款的要求，企业应当拒绝，避免进一步蒙受损失。总之，客户的情况都是不同的，所以不能采取相同的管理方式，要将客户进行划分，从管理、资金投入等方面进行差异化处理，避免企业不必要的投入，从而更加有的放矢，优化资源资金的配置，为企业挣得更多收益。

最后，对于下游企业也应当采取结盟的方式，和高利润客户、业务往来多的客户组成结盟，为其给予一定优惠，形成长期合作关系，并定期交互信息了解客户对于哪些方面有意见，进行不断改进，留住客户。选择更多高利润客户组成结盟，帮助企业获得持续稳定的收入，占据更多的市场份额。

2.基于内部价值链的财务管理策略

价值链不仅包括外部价值链，企业内部也是价值链的一个重要组成部分。企业应通过加强内部的财务管理工作，协调各个部门共同服务于企业战略规划，从而更好地衔接内外价值链，共同促进企业发展。

（1）构建完善的企业财务管理制度

企业内部需要构建完善的财务管理制度，规范各个部门的工作流程，以及各部门信息交互机制，以及在企业财务控制方面各部门需要承担的权责。财务管理制度要从预算开始，包括预算编制、预算的执行管理、绩效考核等各方面制定规范的工作流程，使各部门在开展相关工作时能够有章可循[7]。另外财务部门内部也应当做好职责划分，哪些人员负责预算编制、哪些人员负责监督管理、哪些人员负责绩效考核都应当予以明确。即从人员、制度等多方面，为价值链财务管理提供有力保障。

（2）构建基于价值链的全面预算管理体系

全面预算管理是在传统预算管理基础上的升级，突出全面性、全员性、全环节性，更能有效服务企业实现资源高效配置。因此目前很多企业都在其财务管理工作体系中引入全面预算管理。首先企业每年年初结合企业发展战略、外部价值链来明确资金投入的方向，在此基础上对各部分投入进行预算编制。

预算编制的方法有增量预算、零基预算。企业对于比较固定，有明显规律的支出，可通过增量预算法，就是按照往年的预算为基础，结合今年的发展规划进行增减。但对于业务量不确定、或今年市场变化比较大的支出部分，则采用零基预算编制，就是不参考往年的预算编制，从零开始进行全新编制。企业采取这两种预算方式相结合的方式来编制预算。在企业总预算编制完成后，应当结合企业各部门的工作权责进行细化分解，将预算分解到各部门，各部门预算再一步细化，按季度、月、周的时间划分，以及按班组、人进行更进一步的细分。

预算细化分解的结果同时也是预算执行管理的重要参考。企业要求各部门定期上报实际支出情况，财务部门负责预算执行管理的人员收集各部门实际支出的数据，并和预算编制相比对，如果哪个部门的实际支出超过了为其分配的预算编制，那么就应及时找到该部门，由这一部门的负责人、预算编制人员、财务部门主管共同分析造成超支的原因。如果是这部门预算编制不够合理，或物料突然上涨等导致的超支，那么需及时调整预算编制。如果是该部门自身原因所造成的超支，就需要该部门根据超支的具体原因进行整改。部门负责人还应当找出具体出在哪一个环节造成的超支，找出相关人员，并给予一定处罚，将定期考查结果和薪资挂钩，推动人员控制支出的积极性。若是某一人员中饱私囊、恶意侵占企业利益，则需严肃处理，情节严重者需追究法律责任。总之，企业应当通过这种方式，定期了解各部门的实际支出情况，推动各部门将实际支出始终控制在预算的框架内，实现合理配置资源，避免不必要的浪费，为企业挣得更多利润。

（3）借助财务信息系统提高财务管理效率

企业应当借助现代信息技术提高企业内部有各部门的信息交互效率，使各部门传递的信息不会存在滞后性。企业应积极引入基于现代信息技术的信息共享系统，比如ERP、金蝶财务等，和软件开发商做好沟通，将企业所需要的功能传达给软件开发商，设计一些更符合企业需求的信息系统，在提升各部门沟通效率的同时，借助软件系统的智能化功能，帮助企业制定更加科学的管理决策。企业各部门可以通过信息共享系统，定期上传自己的支出情况，方便考核，还能够实现信息的公开、透明。财务信息系统还有财务分析、风险预警等功能，企业可以利用这些智能化功能，结合财务人员的人工分析，更加全面、客观地评估企业运营状况、防控风险。此外，企业还可将外部的上下游结盟企业纳入到共享系统中，及时和结盟企业交换动态信息，大大提升了沟通效率。

（4）采购工作的财务管理

采购是企业的重要支出，企业需要加以重视，要从采购方案的制定、采购方案的执行和收货验收全过程入手。采购管理要从重视这些环节中的供货商选择、采购价格、采购质量等内容。在供货商方面，优先和结盟的上游合作方合作，看上游合作方是否有企业采购所需要的货品，如果结盟合作方没有，再去市场中采购，或是招标采购。在价格方面，需要加强议价，如果是选择结盟合作方作为供货商，那么在议价方面会有优势，更容易获得更加优惠的价格。如果各上游结盟方没有需要到市场采购，那么企业应当加强市场调研，了解当前的市场价格情况，在不高于市场价格的前提下尽可能争取优惠。此外，如果是非结盟上游企业，那么选择供货商时不能只看价格，还应评估其信用情况，产品质量等，要从采购价格、质量等方面都能达到企业的预期。

（5）提升库存管理工作效率

企业应当定期盘点库存情况，确保账实相符。各部门的闲置资产应回收到仓库中，实现统一化的库存管理。此外，在价值链理论下，企业还可采用联合库存的方式，就是和联盟的上游供应商企业组成联合库存，当企业需要某种物资，且这一物资在联合库存中有，那么可直接从联合库存中调取并结算。如果库存中没有，再去市场中采购。这种方式大大提高了采购效率，避免了中间商。企业如果有物资使用计划，可以通过网络信息平台传达给联盟的上游企业，上游企业及时补货存入联合仓库中。这种方式能够分担库存成本，增加库存管理和采购工作效率，但是需要企业和上游企业进行谈判，达成结盟关系，能够和更多的上游企业联盟并组成联合仓库。

（6）强化财务人员及企业管理层的能力建设

知识经济时代，人才成为企业增加竞争力的重要因素，企业基于价值链的财务管理重构需要有充分的人力支持。无论是财务管理工作的制定，还是落实的监管、和相关部门的沟通，都需要人员具备较强的综合能力。首先，财务人员方面是强化能力的重点，企业应当加强对财务人员的职业再培训，针对价值链、财务管理等相关知识及操作能力进行全面培养，还可聘请相关领域的专家学者到企业中开展专题讲座。除强化企业内部人员的培训外，还可从外部招聘一些能力更加过硬的高水平人才，提高招聘门槛，构建一支更加高素质的专业财务管理团队。除此理论知识和实操能力外，人员的职业道德、法律意识也要加强培养，严防因职业道德监守自盗等违规问题的发生，一经发现必须严惩，以儆效尤。此外，企业的管理层人员也应当加强培训，要使管理层认识到价值链管理的重要性，从而积极牵头制定相关制度，并能够和上下游企业积极沟通协作，任何制度的制定和执行都离不开上层管理人员的支持，在取得他们的支持后，会使相关工作更加事半功倍，因此管理层也需要作为强化培训的对象。

四、结语

综上，基于价值链的财务管理，不仅能够从内部帮助企业规范管理，合理配备资源，还能够和上下游企业形成更加紧密的合作，这样能够降低和上下游企业合作时的成本，提高业务开展效率，并形成一个整体，共同抵御风险。价值链可分为外部和内部，外部价值链即和上下游企业所组成的价值链，内部价值链则是企业内部各部门各环节紧密配合所形成的价值链。企业外部价值链决定了内部价值链的总体方向，同时企业内部价值链也为外部价值链所服务，两者存在着紧密联系，因此在重构以价值链为导向的财务管理时，需要从企业的外部价值链、内部价值链两个方面同时入手，共同推进。