集团企业财务绩效评价及提升策略研究

吴 燕

（亨通集团有限公司，江苏 苏州 215200）

集团企业经营规模大，组织结构复杂，要想实现经济利益的最大化，必须将各类资源管理到位，做好财务绩效管理工作。通过财务绩效正确评价成本控制效果、资产运作效果、资金调配效果以及投资回报率，基于绩效评价结果进行战略规划，便可提高集团战略决策正确性，强化集团的整体运营能力。但一部分集团企业财务绩效评价模式落后，绩效评价流于形式，评价结果不能客观体现集团财务状况。因此，集团企业应积极针对财务绩效管理问题，采取有效改善措施。

一、财务绩效评价的主要方法和原则

1.财务绩效评价的功能

（1）为集团经营决策提供导向。集团要想做出正确经营决策，必须掌握真实财务状况。若集团对自身经营状况没有一个清晰的认识，过度高估自身运营能力，就可能导致决策的失误。而财务绩效评价是决策的风向标，通过绩效评价结果准确判断集团的盈利能力、运营能力、偿债能力、抗风险能力，便可为集团经营决策提供导向。因此，集团实施财务绩效评价，可提高集团经营决策的正确性，提升集团资金使用配置的合理性。

（2）为财务管理优化提供依据。集团企业成员单位众多，财务管理机制存在问题就会诱发风险，给集团造成损失[1]。集团企业要想稳定经营，就要减少财务管理漏洞，完善财务管理机制，规范财务行为。采取财务绩效评价措施，客观评价财务管理效益，检查财务管理有效性，便可找出财务管理漏洞，为财务管理机制优化提供依据。

（3）为集团资金管理指明方向。资金是集团经营的物质基础，资金管理质量直接影响集团运营能力。做好财务绩效管理工作，引导资金的合理分配和使用，便可规范集团企业内部资金的流转过程，使资金能够物尽其用。例如，对集团采购、生产、销售等环节的财务收支情况进行绩效评价，便可为集团资金的配置结构优化指明方向。

2.财务绩效评价的主要方法

（1）平衡计分卡。平衡计分卡目前国内企业普遍应用的一种绩效管理工具[2]。该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度对企业战略实施情况进行评价，打破了传统绩效评价中，只关注财务指标的落后模式。因此，采用该模式的绩效评价结果更客观、更全面，可为集团战略管理的实施，提供强有力的支撑。

（2）目标管理法。目标管理起源于美国，由著名管理学家彼得德鲁克提出[3]。该方法属于结果导向型的绩效评价方法，可直接反映管理效益、工作成果，有利于组织结构职责分工的优化。该模式下，各项工作基于绩效目标开展，自上而下进行总目标的分解和落实，定期检查目标完成情况，绩效评价的目标更加清晰、明确。

（3）标杆管理法。标杆管理法，是将行业领先企业或竞争对手的关键指标作为基准，与自身关键绩效进行比较分析，找出自身存在的问题，帮助企业明确发展目标，弄清自身的差距，从而更加有效的改进工作。该方法实施的关键是KPI指标的设计，KPI指标设计不合理，标杆管理法将失去客观性。具体实施过程中，企业要先了解自身业务流程，收集内部量化资料，合理设计KPI指标和目标。

3.财务绩效评价的基本原则

（1）行业原则。各行各业所处市场环境、行业环境、行业业态有着较大差距。而这些因素影响集团的决策和管理模式，自然会对绩效管理产生影响。因此，集团在财务绩效管理过程中要遵循行业原则，深入分析所处行业发展规律，基于行业特点合理选择绩效评价方式方法，确保财务绩效评价模式的适用性，不能照搬书本理论。

（2）全员参与原则。财务绩效评价涉及诸多利益相关方，考核评价要素众多，离不开集团全体员工的配合与参与。若相关人员不配合工作，不能准确判断绩效目标完成情况，自然无法保障绩效评价的真实性。因此，财务绩效评价要遵循全员参与原则，要建立工作联动机制，消除工作衔接分歧，提高各部门参与工作的积极性、主动性。

（3）成本可控原则。任何管理机制的落实，都会产生相应管理费用。实施财务绩效管理，无疑会增加工作内容、工作量，集团需要投入一部分人力、物力来推进工作，势必引起管理成本的变化[4]。若管理成本大于管理效益，绩效管理评价就失去了意义。因此，集团财务绩效评价的实施要遵循成本可控原则，要尽可能降低管理成本，确保管理效益大于管理成本，不必为了过度追求指标的完美，消耗过多的管理资源。

（4）可衡量原则。在财务绩效评价的过程中，所设的KPI指标和目标必须可量化、可衡量、可被文字描述。若集团绩效管理中，所设置绩效指标，不具量化特点，不能直观体现绩效的目标，就会导致绩效指标无法落实，难以执行，造成考核评价结果不具参考价值。因此，集团企业财务绩效要遵循可衡量原则，设置可衡量的量化指标。

二、财务绩效评价的关键指标和影响因素

1.财务绩效评价的关键指标

（1）财务指标。财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的指标，对财务决策、管理决策、战略决策有引导作用，包括：成本控制指标、资本利用率、利润增长率等。通过对财务指标的剖析，就可对集团经济效益的优劣做出判断。在工作中，要针对不同评价对象，不同评价范围，选用不同的指标，并严把指标运算关。

（2）非财务指标。只凭借财务指标进行绩效评价，过于简单粗暴，财报指标不能反映企业未来经营状况，不利于集团未来价值的创造[5]。而且财务指标多来自于财务报表，容易被操控。而非财务指标往往是面向未来，可体现企业的发展潜力、员工的工作能力、新产品的开发能力、产品质量、市场占有份额，是新经济环境下集团企业进行绩效评价必须引入的指标。

2.财务绩效评价的影响因素

（1）企业规模的大小。企业规模对绩效评价实施有较大影响。实际上，财务绩效评价是一个持续的过程，前期需要投入人力、物力汇总经济资料，做好准确工作，后续还要进行绩效分析，需要投入大量时间和金钱。若企业规模大，资金基础雄厚，可满足绩效评价实施的硬性条件，财务绩效评价就可以顺利实施。若企业规模小，缺少必要的管理资源，绩效评价就无法顺利落实，只能停留在以数据论数据的初级阶段。

（2）评价过程是否规范。若绩效评价过程不规范，得不到员工认可，只能是走形式，不仅无法评价集团财务状况，还会增加无意义的管理成本。因此，财务绩效评价过程中，要构建配套的管理制度，进一步规范财务绩效评价过程，使绩效管理规范化、制度化。

（3）企业外部的竞争。市场竞争环境对企业经营决策有着极大影响，自然对绩效评价指标设定有影响。以标杆管理法为例，该方法的应用中通常就是以最强竞争对手的关键绩效作为基准。因此，集团企业要想确保所设指标的合理性，使指标具有可操作性，就要认真分析市场环境，深入了解竞争对手，做到知己知彼。

三、集团财务绩效评价中的问题

1.绩效评价目标和要求模糊

绩效评价目标和要求是绩效管理工作开展的导向，直接影响绩效评价结果。要想产生客观的评价结果，就要确保所设绩效目标的合理性、客观性、科学性。针对不同的评价对象，要设定适用的目标。例如，资金使用中，要结合资金性质、资金使用目的来设定绩效目标。另如，应收账款管理中，要结合预收账款、账款回收率、回款周期设定绩效目标。然而，很多集团企业绩效管理中，所设绩效管理目标模糊、混乱，评价要求过于狭窄、单一，无法为绩效评价工作提供导向。

2.绩效评价指标不科学

财务绩效评价的原则之一是可衡量原则，要求设置可量化的评价指标。具有量化特点的指标，简单明了，通过指标达成率就能快速确定财务管理的问题。但是多数集团企业未根据绩效评价需要，建立科学的绩效评价指标体系，指标的量化程度不够细致，且缺少对非财务指标的考虑，甚至部分集团只是简单借鉴其他企业的成功经验，不做优化直接沿用竞争对手的指标体系。由于很少考虑非财务指标，导致指标体系不全面、不完整，部分指标偏离企业实际，不具有适用性。

3.基础资料收集不及时

财务绩效评价前，需要汇总基础经济资料，为绩效评价提供证据。绩效评价是否准确，关键在于取证。然而，很多集团企业信息管理能力差，基础资料收集不及时，各级部门及分支机构间存在信息不对称的情况，无法确保相关经济资料的完整性、真实性，难以为绩效评价提供有价值的数据。例如，部分集团母子公司之间就存在严重的信息差，没有统一的信息服务平台，相关业务数据不共享，导致财务信息收集、汇总、审核具有一定滞后性，直接影响了财务绩效评价。

4.绩效评价模式落后

很多集团企业都在尝试开展绩效管理，绩效管理效果却并不理想。造成集团企业绩效评价效果不理想的原因是，绩效评价模式落后，简单交由财务部门完成。实际上，财务部门工作重心不在于此，多以事后评价为主，评价结果一锤定音。在这种绩效管理模式下，事前没有计划，事中缺乏跟踪检查，事后缺少总结分析，做不到过程留痕，财务绩效管理的漏洞颇多，造成财务绩效评价的结果不权威。

5.绩效评价结果利用不充分

要想使财务绩效评价发挥作用，为集团经营决策提供导向，为财务管理优化提供依据，就要充分利用绩效评价结果，做好结果分析工作，找出财务管理问题形成原因。但很多集团企业在财务绩效评价后，未根据评价结果进行工作改进，只把绩效管理当作经营管理的辅助工具，绩效评价结果没有得到充分利用，相关的直接责任人，也没有得到相应奖惩。若不充分利用绩效评价结果，绩效管理就无法对财务管理产生实质影响，反而浪费了集团内部管理资源，只是在走形式。

四、集团财务绩效评价的具体策略

1.科学设置绩效评价目标和要求

合理设定绩效目标，是落实绩效评价的关键，直接影响绩效评价效果。在具体的绩效评价过程中，要结合企业规模、市场环境、业务规律，针对不同的评价对象，设定不同评价目标和要求。例如，在采购管理绩效评价方面，要考虑到应付账款周转率、库存资金占用率、库存闲置率、库存成本。而产品销售环节，则要考核评价应收账款、营业利润、销售资金回笼速度，基于价值链、供应链进行绩效评价，设定绩效目标。而财务绩效评价要求方面，要对财务活动的合法性、经济性、效益性进行检查、评价。合法性是指，要确认集团财务活动是否合法，是否存在违规现象。例如，在资产处置过程中是否存在谋取私利，私自处置资产的情况。经济性是指，要确认财务活动的成本，计算成本与效益的关系，分析成本支出是否必要。例如，采购活动中要检查采购价格、采购质量，确认采购性价比，审查是否存在高价采购的情况。而效益性则是指，财务活动中的经济投入和产出是否达到预期，收益是否达到最佳，能否用更低的成本，收获同样的效益。

2.优化财务绩效评价指标

若绩效评价指标不科学，就会导致相关指标不具操作性、可行性。因此，集团企业要优化财务绩效评价指标体系，使相关指标具体化、明确化。具体来讲，集团企业可基于财务绩效管理目标，为不同类型的评价目标，设定针对性的绩效指标。在绩效评价指标设计前，要深入分析绩效评价影响因素，分析相关业务环节，分析财务指标与非财务指标，设置明确的总指标。在确定总指标后，要基于价值链进行指标分解、细化，并为每一项指标设定不同的分值，去除无效指标。为关键指标赋予更高的权重。在实际评价中，可根据指标的达成率进行评分，直观表现财务管理的效益。在指标实施后，要根据集团内外部的情况变化，结合绩效管理的需求，实时调整各项指标，确保各项指标的适用性，避免指标脱离实际。

3.做好信息收集与管理工作

相关经济资料收集不及时，会造成会计核算失真，势必要影响绩效评价结果的准确性。因此，为提高绩效评价的质量，集团企业要增强自身的信息管理能力，做好信息收集与汇总工作。一方面，集团企业应加强信息建设，尤其是母子公司之间，要建立统一的信息共享平台，尽可能的消除信息差，降低信息收集与管理难度。例如，建立具有结算职能、监督职能、协调职能、信息反馈功能的财务共享中心，从而简化财务管理的中间程序，对集团内部财务活动进行统一管控。另一方面，为了确保基础经济资料的准确性、真实性，要对相关信息的管理提出要求，对票据、原始凭证、账务记录做出详细规定，明确各项财务信息的汇总周期。

4.革新财务绩效评价模式

传统绩效评价模式无法起到预防作用，难以预防财务风险的发生。因此，集团企业应转变观念，革新财务绩效评价模式，融入全过程管理理念，提高财务绩效评价的高度、广度，将绩效评价覆盖到所有财务业务中，强化财务绩效评价的全面性。具体来讲，要以财务业务流程作为绩效评价的方向，以业务起点作为绩效评价的起点，根据业务环节细化绩效评价工作，对业务发生与发展进行全过程监督评价。事前要进行审批评价，确保财务审批监督的严谨性。事中要坚持问题导向，紧盯财务管理的短板，进行跟踪检查，确认财务活动是否存在问题，是否符合制度规定，着重加强重点环节绩效评价。事后则要实施复审制度，要对绩效评价结果进行复审，及时纠正绩效评价中的失当行为，降低错误判断的可能性。

5.加强绩效评价结果利用

为持续优化集团财务管理机制，集团企业要加强对绩效评价结果的利用，将绩效评价与集团战略融合，以绩效评价结果为导向，推动财务管理机制优化工作。具体来讲，集团企业在实施财务绩效评价后，要组织专家小组，对财务绩效评价的结果进行深入分析探讨，找出财务管理偏差原因，提出整改建议。例如，在采购管理绩效评价中，要分析采购预算与采购支出，找出超支采购原因，对采购询价、议价机制进行优化，改进采购流程，从而降低采购成本。另如，在销售管理绩效评价中，若应收账款过多，坏账率较高，则要分析坏账原因，制定配套催收方案。除此之外，还要结合评价结果，采取奖惩措施，给予完成绩效目标的员工奖励，对于未完成绩效目标的人员进行处罚，从而使各级人员重视绩效评价。

五、结语

集团企业开展财务绩效评价，可提升战略决策的正确性，为财务管理机制优化提供导向。为了更好的发挥财务绩效管理功能，集团企业要科学设置财务绩效评价目标和要求，优化财务绩效评价指标体系，加强对绩效评价结果的利用。