基于共享服务理念的集团公司财务管理信息化探索

蒋秋菊

（深圳市富鑫达电子有限公司，广东 深圳 518106）

一、前言

信息技术已经全面渗透到各个行业的经营管理中，在财务管理中同时融入信息化和共享服务理念，将加快促进集团公司财务管理现代化转型，实现智能化、数字化、一体化财务管理。随着集团公司整体发展规模扩大，业务类型不断增加，财务信息化程度与集团公司发展需求不匹配的问题越来越突出，集团公司有必要引进共享服务理念，打破传统财务管理的僵局，建设财务共享中心平台，建设业财一体化，提升集团公司的财务管理水平，提高财务数据治理效率。

二、集团公司基于共享服务理念构建财务管理信息化的必要性

财务共享是集团公司财务信息化建设的初始点和重点，企业财务和业务融合是经营管理的重要基础，只有业务和财务充分交融，财务方可在业务前端为业务决策提供可靠数据支持，并在业务过程中和事后进行总结，为新业务提供准确的历史经验，进而全面优化企业的资源配置、资本结构，实现价值增长[1]。财务管理使用财务分析、管控、预测等手段解决企业前端事项中的问题，财务管理倒逼前端经营工作，促进实现经济指标，而这些工作的有效落实需要充足的财务管理数据，而共享则是拓展财务管理数据获取范围的有效推手，同时也是财务管理服务于前端业务的通道。

集团公司的财务信息化建设与预期存在较大差距，如集团内部系统独立性强，信息共享程度低；各个业务板块所使用的软件具有明显的行业特征，信息沟通难度大；下属公司财务信息化水平层次不一；信息孤岛情况严重，数据集成与应用类型多样化，集团公司的信息披露机制和决策体系不完整等。目前集团公司基于财务共享建设财务管理信息化是必然趋势，集团公司只有融入共享服务理念并引进先进技术方能加速财务管理转型并创新，构建合理的财务流程，提高财务决策时效性。

三、集团公司财务管理信息化问题以及面临的挑战

1.对财务管理信息化认识不足

集团公司管理层人员以及下属公司对财务管理信息化的认识不足，具体表现在以下几方面：第一，对财务管理信息系统认识不全面或者抱有过高期望，公司各业务部门未能及时提出相关需求，财务管理信息化建设方案落实难度高。第二，集团公司各职能部门以及分子公司对财务信息化建设认知不一致，大部分人员认为财务信息化建设是财务部门和信息技术部门的工作任务，因而不积极配合建设工作。第三，集团部分财务人员对财务信息化的认识还停留在提高财务工作效率、减轻工作负担方面，未能准确认识财务信息化对资金精细化管理、内部信息共享沟通、提升企业整体竞争实力的作用，拖慢财务管理信息化建设进程。

2.信息系统整合不到位

集团公司统一部署信息系统，各个分子公司根据各自业务板块特点部署核心业务管理系统，经过实际调查发现，集团公司内部信息系统数量多，且类型丰富，不同系统相互独立，造成信息孤岛。企业基于共享服务理念建设财务管理信息化时，往往都将重心放在财务共享信息平台建设层面，忽略内部其他系统之间以及各系统与财务系统之间的融合对接。系统相互独立，系统流程运行受阻以及信息集成度低，导致企业上下级系统数据传输、统计数据传递缺乏有效渠道[2]。例如P公司内部采购合同管理系统已经建设完成，但是未能与企业的财务共享信息系统有效对接，合同信息以及采购供应商信息无法实时传递至财务共享平台中的业务表单，仍旧需要再次在财务共享平台中录入数据。

3.信息系统功能模块应用不全面

财务共享服务中心与集团公司各成员公司距离较远，实现财务共享中心与各单位无障碍的双向传输，需要强大的信息系统支撑，方可保证核算业务和管理决策准确无误。集团公司在建设财务共享信息化之前，大力推广ERP系统，尤其重视ERP系统中的财务模块，要求各分子公司必须具备上线运行财务模块的条件，但是忽略了ERP系统中其他模块的推广应用，容易出现各单位相同业务流程标准不一致。比如有的单位可以使用ERP系统中业务模块中的订单申请，经过数据集中，业务数据可快速转换为财务数据，而部分成员单位只能在财务共享平台录入业务数据，数据由平台处理后转为财务数据，再传递至ERP系统，业务流程标准相差较大，严重影响数据时效性。

4.业财一体化建设难度大

集团公司的财务和业务系统已经全面上线运行，但是财务系统和业务系统之间的口径不统一，财务系统难以自动收集和整合业务数据，只能先从业务系统导出所需数据，然后继续录入财务系统，整体操作流程繁琐，且耗费时间成本较大。此外导出录入过程中还容易出现人员操作失误，造成信息失真，可能对企业的业务决策产生负面影响。业务与财务之间的阻碍大幅度增加业财一体化建设难度，财务管理一体化、扁平化、信息化实现进程放缓。

5.财务信息化人才短缺

集团公司内部财务管理人才具备过硬的财务专业素质，企业财务人才大多都拥有助理会计师、会计师、高级会计师职称，属于行业佼佼者，但是部分财务人员对财务信息化建设了解较少，不擅长全面应用财务系统软件处理工作。目前集团公司内部充分掌握财务管理专业、信息技术操作、共享服务理念的财务人才数量较少，无法满足业务规模日益扩大的集团公司财务需求，财务信息化人才短缺是集团公司信息化建设进程中最大的阻碍之一。

四、构建财务管理信息化的规划

1.明确财务共享信息化目标

基于共享服务理念构建集团公司财务管理信息化，首要工作是明确财务共享信息化目标，围绕财务共享服务、财务管理质量、财务工作效益等合理设计财务共享信息目标[3]。集团公司可以立足于自身和分子公司经营情况，将为企业提供时效性强、高价值财务信息作为基础，划分财务共享信息化目标范围。集团公司应当基于财务共享信息化要求，进一步优化调整内部财务组织结构，更新相关岗位职责内容，加快构建完善的财务共享服务中心，实现财务集中管理。此外，集团公司需要聘请财务共享专家，指导建设财务共享信息化，从客观层面评价分析企业信息化建设方案的可执行性，由公司领导牵头组织，带领财务、业务、技术等部门建设财务共享信息化平台。

2.梳理财务管理信息化建设流程

集团公司应该及时梳理财务管理信息化建设流程，同时明确具体的建设内容，首先，在建设准备阶段，集团公司需要编制立项文件，建立建设队伍，制定财务信息化建设项目计划书，同时划定财务管理信息化实际范围，在集团战略领导下确定财务信息化建设时机。其次，进行深入调研和需求采集分析，对集团内部财务信息化需求资料以及外部市场信息进行整合，集团公司可对相关职能部门进行调查，收集集团公司核心业务和各子公司核心业务资料。再者，财务管理信息化建设需求整合编制报告，上报至管理层，由管理层人员结合战略规划对财务信息化建设计划进行调整优化，统筹部署财务信息化建设工作。最后，对集团公司内部信息环境进行全面评估，参照业内信息技术标准规范，结合公司业务的实际需求重新构建信息技术应用架构，定义数据结构、安全架构和网络架构，夯实财务管理信息化系统平台运行基础。

3.提高管理层对财务共享信息化的重视

财务管理信息化建设是一把手项目，需要集团高层以及各分子公司管理层对其高度重视，从全局角度出发对财务管理信息化制度体系、组织结构、建设流程等进行规划调整。首先，财务管理信息化建设项目总体负责人员需要向各级管理层和部门人员，贯彻宣传财务系统，使其能够深入了解财务系统功能作用，以及具体建设工作该如何配合，要求业务职能部门积极参与建设方案制定和执行，各层级部门分工协作，发挥部门协同作用，加快财务系统上线运行。其次，集团公司应当指导分子公司落实财务信息化建设规划，统一部署，避免财务信息化建设流程繁琐重复，统一信息系统，减少系统连接问题。最后，将财务管理信息化建设提升至战略高度，构建财务共享服务中心，投入足够的资金建设财务系统，全面推广系统功能模块，充分应用，并解决集团和分子公司信息系统与财务共享中心连接问题[4]。另外，企业ERP系统内需优化“管理者驾驶舱”模块，对驾驶舱的监测跟踪、财务分析、反馈信息功能模块进行优化，管理者根据权限查看系统内财务分析数据，实时掌握集团整体经营情况，然后对战略规划、经营决策进行适度调整，进一步提高集团管理者对公司以及分子公司的管控力度。

4.建设业财一体化，解决信息孤岛问题

集团公司应当贯彻落实财务共享服务理念，加快建设业财一体化，深化财务与业务系统之间的联系，打破内部信息沟通僵局，解决信息孤岛问题。集团公司根据财务共享信息化目标，从财务管理层面出发，统一财务业务系统数据接口，协调财务部门与业务部门之间的关系，打通业务系统与财务系统之间的交流通道，确保财务信息“下得去、上得来”，为前端业务提供可靠的财务信息支撑，以及准确分析总结前端业务情况。构建物流、资金流、信息流于一体的财务管理信息化体系则需要集团公司规范财务数据流程，放弃人工衔接财务信息的操作，将财务管理信息化落脚点放在制度化、流程化、标准化、一体化和扁平化。此外，集团公司优先选择统一的财务系统软件，围绕财务数据共享，统一财务工作，公司以及分子公司信息系统尽快与财务系统对接，扩大财务管理信息采集范围，为企业的财务决策、管理决策提供有效依据。

5.落实财务实时监督

集团公司财务管理正处于转型阶段，核算型财务已经不适用日渐壮大的集团公司，财务管理重心由核算转向管理、监督、控制是必然趋势。财务管理信息化建设也需要紧跟财务管理转型变化，应用信息技术工具强化财务管理的管理职能，建设智能化、数字化财务管理体系[5]。财务管理信息化建设过程中，需尽快实现财务实时监督，方可对集团公司和多个分子公司的财务活动、业务活动进行全面控制。集团公司通过建立财务共享服务中心，将财务管理信息集成、管理、深度挖掘信息等工作转移至财务共享中心，集团公司总部财务职能部门则可将工作重心放在监督和控制方面，财务系统自动跟踪收录各项业务经济活动运行数据，财务人员采集分析系统数据，准确掌握集团整体财务情况以及经营情况，防范财务风险。

6.构建业财税智能化系统

集团公司有必要构建业财税智能化、一体化信息系统，应用物联网、人工智能、大数据等技术强化财务共享平台，打通业务管理、财务管理、税务管理流程，实现集团公司业务流、发票流、财务流一体化。全面支持税务管理进项税销项税管理、抵扣认证、纳税申报，形成集票税管理、业税管理、风险控制、决策支持与一体的财务共享信息系统，业财税深入联系为财务部门的应收付核算、成本管控、预算管理、资金管理等提供全面的前端数据，企业的业税、财税联合效应扩大，风险防控能力显著提升。例如B集团公司在税务管理发票管理前端引入智能机器人，由其联系客户、业务和财务，以及其认为基础构建发票数据物联网。该公司发票智能机器人可自主进行交票登记、发票扫描分离、发票真伪识别等，与公司智税云结合进行税务核算、风险防控，与财务共享结合，自动查询客户支付数据。

7.划分参与财务信息化建设相关岗位的职责

在财务信息化建设过程中，集团公司内部参与建设人员数量较多，合理划分参与建设人员的岗位职责，是公司财务信息化建设成功的关键之一。集团公司在财务管理信息化建设方案中需要明确各个员工的作用，定义岗位职能，按照不相容岗位相互分离原则调整岗位职能。同时集团公司还应当以共享服务理念为基础，参考其他公司经验，优化内部资源配置，取消不必要的信息化建设岗位和环节，避免资源浪费[6]。此外，集团公司应当针对财务信息化建设建立严格的考评奖惩机制，比如根据项目建设规划计划书，各业务系统、业务模块超过预定时间一周后完成，则相应模块的负责人需要缴纳100元到300元不等的惩罚金，小于一周则不惩罚，按时完成者可享受100元到600元奖励。

8.加大财务信息人才培养力度

基于共享服务的财务管理信息化建设，需要大量的财务信息化人才支撑，集团公司明确人才的关键之后，需要投入一定的资金构建培训机制，应用企业内部资源对财务人员进行培养，同时引进新人才补充壮大财务管理队伍。首先，负责财务信息化建设的技术人员需要与财务部门及时对接，一方面，技术人员对财务基础工作内容、流程以及目标了解掌握，熟悉财务系统与业务系统的规则，另一方面，向财务人员推广信息技术，使其了解如何准确操作财务共享系统。其次，定期组织财务人员参与系统化的培训学习，分别对业务系统、业务管理、信息技术、共享服务理念等展开学习，同时组织考试考核，筛选一批优秀财务人员重点培养，使其成为财务管理信息化建设的中坚力量，与技术部门深度合作，实现财务人员参与信息化项目，技术人员参与财务实务工作，组建强大的财务管理信息化建设团队。最后，根据集团公司的实际需求，从人才市场和高校招聘具有丰富实践经验和坚实理论基础的人才，通过后期培养成为集团公司财务管理信息化建设的后备力量。

五、结语

综上所述，财务管理是集团公司的发展核心要素，在大智移云时代财务管理信息化是企业经营发展的必然走向，集团公司应当紧跟外部形势，加快构建财务管理信息化系统平台，融入共享服务理念强化财务管理系统功能，打造信息、资源、管理一体化机制。财务管理信息化建设并不是一朝一夕可以完成的工作，其需求公司上下全体员工共同努力，不断革新财务管理模式，调整财务管理信息系统功能模块，总的来讲是一项动态化工作任务。集团公司需要统一各分子公司对财务共享信息化的认识，消除内部信息系统之间的屏障，加深业务系统与财务系统的联系，保证业务数据与财务数据转换传输效率稳步提升，强化财务管控能力，为集团公司经营发展提供可靠支持。