公立医院“一院多区”一体化管理实践与研究

赵茜倩 孙燕楠

应对突发公共卫生事件时，一些具备“一院多区”特点的大型公立医院将独立的分院区迅速变为救治定点医院，这种分流的做法对增强整体救治防控能力、提高治愈率、降低病亡率起到了积极作用[1]。2022 年发布的《关于规范公立医院分院区管理的通知》明确提出，引导部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区。加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局的当下，大型公立医院推进一院多区建设迎来了新的机遇。在改革过程中，医院一院多区具有均衡卫生资源布局、满足人民群众卫生服务需求的重要作用，同时也给医院管理带来了挑战，运作方式、管理模式、价值理念等方面也出现诸多弊端。本研究基于某医院“一院多区”一体化管理实践，探索一体化管理机制，为大型公立医院提高多院区管理水平以及卫生行政部门制定行政政策提供参考。

1 公立医院“一院多区”内涵

“一院多区”是指有实力的公立医院通过新建或者完全并购，异地设立同时具有产权和经营管理权的分院区，通过建立不同院区间医疗资源、医疗服务、人员调配、后勤保障等一体化管理模式，为患者提供同质化医疗服务。医联体、托管、协议合作等模式不属于“一院多区”。 这些院区拥有同一个法定代表人、统一的财务管理[2]。目前各家大型公立医院“一院多区”的实际组成包括：一是有实力的主院区，二是非独立法人的分院区。

在企业一体化管理范畴中，一体化管理就是以组织的核心价值观、组织文化为中心点，形成同级别部门之间的相互协同的横向一体化、上下级别部门之间的目标一致的纵向一体化两条线，保障文化理念统一、协调运行和高速发展[3]。多院区的分散增大了医疗、教学、科研等资源的整合、分配的难度。例如涉及责权利的重新划分，缺乏理论指导；我国医疗机构的属地化管理客观造成了不同地理位置院区的差异；成本控制复杂，各类资源要素尤其是人力资源在共享流转过程中的成本界定较为困难。

2 某医院“一院多区”一体化管理措施

北京市某医院为国家卫健委委属委管三级公立医院，除了总院外，还包括5 个分支机构A、B、C、D、E。分支机构自身规模各异，一体化管理难度较大。医院在“以质量同质化为目标，以风险控制为导向，学科发展与队伍建设并重，信息技术全面支撑”的思路指引下，采取唯一法人代表的紧密型组织模式，预期实现资源的充分流动，做到“质量同质化、管理一体化、定位差异化”。医院通过一体化的顶层设计及功能布局，医院文化成为血管，信息平台成为骨架，统一的人、财、物管理成为肌肉，相互组成了统一的整体，实现院区间的同质医疗，强化“全院一盘棋”。

2.1 采用集中化和和分权化混合的管理机制，构建三级管理架构

该医院很早就成立分支机构管理委员会，为分支机构相关重大事项的处理与统一管理决策提供了组织保障。在分支机构管理委员会领导下，医院人事、财务、审计、医学装备和信息等职能部门，按照分工依规行使职权。随着分支机构业务增加、工作日趋复杂的现实需求，2015 年医院成立了运营管理办公室，协调分支机构管理事宜，负责分支机构管理委员会日常工作。分支机构管理管理办法等相关制度陆续出台。除了分支机构管理委员会、医院管理层外，还需要两大运营团队，一个负责全院临床、教学科研等特定事项，另一个则是各个分支机构运营团队。既实现了每个分支可以根据自身具体发展情况动态调整运营管理，又保证了医院文化、医疗质量和诊疗流程的统一，保证不同分支间拥有相同的战略和管理目标。

精简组织机构设置，合理界定总院和分支机构责权责关系，实现高效垂直管理，采用总院垂直化、分支机构扁平化的行政管理模式，减少管理层级，规范管理权责。分支机构将相似职能的部门划归为一个大行政科室，实行一岗多能。例如A 分支机构下设的行政管理部门是综合办公室、医务办公室、后勤办公室、挂号室。

2.2 统一医疗质量管理，提供同质化医疗服务

同质化发展的关键是拥有同质化能力的人员，分院区设置建立前必须要做好人力资源储备。该医院统一全盘规划人力资源，提前考虑人才培养和引进比例。医疗管理中设置相同的医疗质量标准，职能科室定期根据同样标准对总院和分支机构的医疗、护理等进行质量检查，并持续改进。检查后统一下发《医疗质量与安全检查情况通报》，不仅仅只是评价结果，还是相互学习借鉴，使各科室能及时整改，持续改进，不断提升医院质量管理内涵。

2.3 统一人才培养和调配，形成团队合作和共享文化

人才资源是第一资源。作为高校附属医院，本身拥有丰厚的人才资源，可以从中选择符合医院文化和价值观的毕业生。并通过派遣新入职员工把文化传播到分支机构，团队合作文化理念足以穿越不同的职称、不同的部门。

该医院为医务人员提供继续教育课程和讲座，并在医院办公系统设有共享平台，利用会议、沙龙等形式加强总院和分支机构之间的沟通，朝着同一个战略目标实行共享式的服务模式，并以此形成文化传统。例如临床研究多借助不同的项目管理系统，各项目组个性化明显，信息化过程中产生的大量数据未被有效利用[4]。医院梳理了临床大量数据变量，形成规范的量表，实现电子病历系统和科研项目管理系统对接，形成可以数据共享的专业特色临床医学公共服务平台。

2.4 引入项目管理模式，加强“提质增效”

在行政管理中导入项目管理模式，作为日常职能管理的有效补充，探索日常管理与项目管理相互结合、相互借鉴。该医院充分融合财务运营和业务活动，成立运营管理委员会，在全院所有临床科室、职能部门、分支机构设置运营助理岗位，在业务科室与运营管理之间架起沟通的桥梁，协同临床业务科室加强科室内部运营管理工作。运营管理工作小组成员和分支机构运营助理组成的项目组每月动态监测分支机构运营数据，发现问题可以及时有针对性地追溯到分支机构业务层面，共同形成分析报告，以便及时反馈运营管理委员会，为决策提供有效参考。

2.5 借助信息平台，提升管理效能

该院规划建设互联的统一管理平台，构建一体化的医院管理信息系统（hospital information system，HIS）、医院运营管理系统（hospital resource planning，HRP）平台，建立运营管理与业务系统之间的桥梁，应对各业务科室多类的功能需求。通过高效可靠的光纤互联网络实现多个分支机构的网络连接，在建立和分支机构互联互通的一体化信息管理平台基础上，帮助职能部门实现各分支机构之间的一体化管理，降低运营成本，提高服务能力和管理水平。例如在医院资源规划（HRP）管理系统的计划管理、采购系统、供应商协同、资质管理等基础上实现耗材全过程动态监管[5]。

2.6 统筹管理人、财、物，发挥集约化优势

建立统一的人事管理制度和耗材、药品招标采购、管理平台，充分发挥集约化优势。该医院采用集权式财务管理模式，涵盖总院和各分支统一的预算、资金支付、资产等主要内容，在信息系统支持下，实现与信息技术相结合的财务资源共享。具体包括以下要点：结合医疗业务工作实际，制定明晰的阶段性财务工作计划；强化以科室成本为基础的系列成本控制，强化成本管控；实行财务委派制，充分发挥内审的有效监督与制约作用，保证财务管理的一致性；完善内控制度建设，控制财务风险；以财务信息平台为基础，统筹建立财务核算、成本管控、预算管理等财务管理体系，达到业财融合。

2.7 科学规划学科布局，实现定位差异化

学科布局过程中，要有前瞻性和计划性。医院以整体发展方向为导向，对医院各项资源进行布局，综合考虑各个学科群的建设从而合理安排不同分支机构的功能定位，实现学科错位发展。以D 分支机构为例，综合辐射区域人群医疗卫生需求和其自身负责人、人才团队的专业优势，医院将其打造以种植诊疗为特色、多专业高度融合、符合国际最发达的“一站式”口腔诊疗模式。5 个分支机构发挥自身优势、错位发展，从而达到不同分支之间互相补充、互相协同。医院通过顶层设计、谋划整体布局，实现多院区之间的1 ＋1＞2 的效果。

3 建议

3.1 完善制度建设及监管机制

为规范各地大型公立医院分院区建设，应该加紧制定相关的指导规范或行政规章，一要明晰公立医院发展“一院多区”执业管理行业规范，明确发展“一院多区”的基本条件。二要细化管理办法，制定完善配套措施。三要建立从规划阶段、建设阶段、运营阶段全面的质量、安全、效率、经济与社会效益综合评估机制。一院多区的管理不是一个静态时间节点，而是多时间节点持续进行的系统工程。医院内部要重视财务决策风险，更应创新内部审计管理方法，充分发挥医院财务管理部门与内部审计部门岗位价值，更好地开展内部审计工作，降低财务风险[6-7]。

3.2 培养复合型管理人才

高层次人才是医院核心竞争力的重要组成部分，直接关乎医院在一定时期的可持续发展能力[8]。为提高一体化管理水平，可探讨借鉴 “通才模式”，也就是通过行政管理人员和业务骨干跨区域和跨部门的轮转任职、丰富工作范围、出任主任助理等途径，培养具有远大视野、整体意识和团队合作精神的跨学科复合型人才[9]。利用绩效考核机制促进人力资源的合理配置，不同岗位、不同技术劳务价值的工作进行各自赋值，探索适宜绩效系数，提升服务效率[10]。

3.3 探索多学科协作诊疗（multi-disciplinary treatment，MDT）模式的应用

MDT 是指由两个以上学科专家组成工作组，通过定时、定址的会议，对某种疾病提出科学合理诊疗意见的工作模式[11]。对“一院多区”一体化管理中涉及部门广、环节多、流程长的特定事件，可探索参照临床MDT，成立MDT 项目小组。借助项目管理和PDCA 等管理工具，通过团队合作，获得有效合理的解决方案，保障方案的执行落实及后续持续改进；以问题为导向，通过成员间的交流合作，打破专业壁垒，提高办事效率。

在符合区域卫生发展规划的基础上，大型公立医院适度拓展规模将成为未来发展趋势[12]。新形势下，探索“一院多区”建设与发展有助于优质医疗资源扩容，推动区域均衡布局。