供水企业财务管理转型现状、问题及优化对策

巩爱荣

（广饶县自来水公司 山东东营 257300）

供水企业面临的财务环境发生很大变化，现行财务管理模式已经与当前发展形势不适应，同时致使服务效率降低，可见财务管理转型的迫切性。随着供水企业财务管理要求不断提高，财务管理趋向数字化模式、财务预算趋向前瞻性模式，要求务必以更为高效化手段落实财务管理转型，以时代发展与信息技术发展为导向，加快企业财务管理转型进展。

一、加强供水企业财务管理转型作用

（一）管理会计理念促进企业财务转型

从会计职能层面来看，除了具备基础的核算与监管职能以外，还具有预测经济运行前景、经济决策、评价业绩等拓展性功能。但从管理会计实践状况来看，普遍存在“重会计核算、控制功能，轻决策支持等管理职能”的理念。然而，面对数字经济时代下，管理会计职能进行不断拓展，增设战略型管理、经营管理等内容。从财务管理层面来看，企业成本费用管理水平与效果，直接关乎企业经济运行效益及企业既定战略目标的实现情况。管理会计实施旨在提升整体生产运营效率，在分析研究财务数据、市场环境、相关政策内容的基础上，客观、科学评价企业生产经营，针对运营中所存问题提出有效建议，从而有助于企业领导层制定有效决策。同时，从国内外管理现状可显示出管理会计对企业经营管理的重要作用。

根据我国财政部门出台的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，旨在我国企业通过利用管理会计手段，构建完善相关制度，创新优化管理，提升企业核心竞争力，实现最大化价值创造。因此，现代企业管理中必须应用管理会计，完善更新财务管理手段，借助大数据、互联网科学技术，实现财务管理转型成为必然性手段。

（二）数据经济时代要求财务必须转型

财务转型是相对于传统财务模式而言。传统财务运行围绕静态化管理模式，具有业务关联不密切、仅落实会计报表编制、经济业务事后落实会计核算、部门针对性过强等特征。基于数字经济时代下财务管理实施要求，首先完成会计与业务的深层次融合，在财务共享化之前，从事前、事中、事后阶段完成核算监督工作，实现动态化管理模式全面性开放会计部门。

1.企业的“大”。主要表现有：组织机构数量多、信息沟通不协调、运行流程不统一、经营管理效率偏低等。加之供水企业多为国有控股企业，分支企业分布在各地区企业管理中。

2.财务人员实际情况与管理者价值管理需求、成本降低需求不符。以往财务人员偏向于三份会计报表制作，并且因为信息化技术的滞后，导致会计日常核算事务处理方式以人工模式为主，财务人员无法满足管理者决策需求，不利于业务监管作用的发挥，存在的弊端也更为显著。例如，财务管理与战略未实现高度结合，两者形成分离式。分散式财务核算效率低、成本高，缺少业务支撑与战略促进能力，以及子公司监管能力，存在“重核算轻管理”现象。

财务转型包含职能转型、组织转型、人员转型、技术转型四种含义。其中职能转型是指企业财务职能的转变，即从交易处理核心向价值管理、决策支撑内容转变；组织转型指在财务职能转变后，因传统财务组织无法完全适应，实行各项财务内容分离模式；人才转型是指财务人员职业发展推进，是以专业性为核心展开。随着全新专业领域出现，以及企业发展对财务人员提出的技能复合层面要求，财务人员专业能力与思维认知转型是必然趋势；技术转型是指传统技术的转变，即打破人工处理模式，利用计算机发展企业信息的集成产出，丰富其财务信息技术深层次内涵。

二、供水企业财务管理发展方向分析

（一）财务人员转型全才型

提高企业财务信息化建设水平作为大数据时代下的一项重要内容，培养专业财务人员是重点手段，通过开展财务管理推动企业业务工作，提升管理、IT技术融合经营效率。如此才能通过大数据汇总、存储、分配资源的方式，确定最合理的财务发展方向。基于大数据时代下，企业财务管理与决策支持紧密关联，对于决策层而言传统数据熟悉度高、依赖性强，便于利用传统数据制定有效决策。而意识层面的更新有助于决策层树立坚定理念，形成围绕决策层的大数据管理理念，增加组织领导工作内容，向大数据理念的形成提供驱动力。

（二）成本控制转型全面动态化管理

通过大数据技术的应用，在确定成本动因的基础上，提升计算成本管控的精确性，打破基于结果的分析转型模式，转变为基于过程的管控模式。财务工作人员实时采集相关数据信息，利用控制系统进行处理、成本分配等一系列工作，精准分析生产费用各项要素，促进业务绩效评价的实时性以及成本控制的阶段性、在线性。

（三）资金管理转型产融结合

传统财务管理主要进行资金管控。基于大数据时代的资金管理除了包括资金分配，还包含多层次的产业融合。通过资金市场进行融资活动，将其单一化经营模式转变为深层次资产管理。在大数据时代背景下，供水企业应当构建规范有效的资金管理制度，强化资金监管水平，借助信息化手段设立资金结算中心，发挥互联网技术优势，实现“银企相联”模式。另外，构建统一财务管理制度，提高资金管控效率与质量，以此确保资金运行安全性。基于资金管理制度运行下，还需完成资金回收统筹协调工作，实施监管资金使用流程是否合法、合规。

（四）财务分析转型事中、事前阶段

在设置业务、财务数据信息融合的信息化系统后，统一相应制度、工作流程以及数据采集，利用新技术实现业务数据定期收录，同时为保障核算流程的稳定性，建立业财之间联系，对自动化出具财务报告提供帮助。面对激烈的市场竞争环境，成本管理的导向转变为客户，提升对战略化成本管理的重视程度，即传统成本管理转变为产品全成本管理模式，进行事前成本设计、事中成本控制。利用成本控制系统，精准整合、分配成本，掌握生产费用组成要素，就不同产品利润贡献程度偏差做出判断，从而落实在线控制、业务绩效审评工作。

（五）全面预算管理转型前瞻性战略决策

利用大数据手段、全面预算管理平台，不断完善行业背景、产品价值、财务运行情况、隐形资产状况、竞争水平评估，有助于大面积、精准地向企业决策提供智能化信息服务，同时向企业全面预算管理战略决策转型提供条件。

（六）财务管理转型财务共享中心

共享服务作为当前企业用于降低成本、优化服务能力的有效管理手段，其价值广泛被各大型企业认可，在增加企业灵活度的同时，有助于形成规模拓展的能力。共享服务位于现代企业内部，主要向企业内部职工提供更高效服务，其作为独立经营主体，均按照市场运行体制开展。通过对企业内部重复建设的功能整合，可不断地提升企业服务运行效率。因此采取成本节约理念，已获得各行业及企业的认可。

三、供水企业财务管理转型存在的问题

（一）财务管理理念滞后，信息化建设落后

供水企业实践中，财务工作侧重点主要集中在核算、报表编制等基础性内容，会计人员也形成了“重收付、轻职责；重核算、轻管控；重事后、轻预算”理念，具体表现在：企业财务部门在整体战略规划、考核等环节参与度不足，致使无法向决策制定提供有力信息，从而不利于财务管理作用发挥。当前，企业财务信息化依旧使用事业单位软件技术，与企业发展战略契合度不高，财务软件功能单一化、实施效率低下、对相应单位财务监管未落实信息化模式，极易引发财务风险。

（二）财务人员紧缺，能力参差不齐

分析企业财务部门框架结构，财务管理是财务管理与会计核算的一级部门，其所属单位作为二级单位，在权限规定条件下充分履行财务管理职能、积极落实核算工作。例如：某水务集团所设子公司、项目部数量分别为20、13，但由于企业内部机构设施待完善，财务人员知识储备、专业技能、实践经验存在进步空间，中高级专业人才比例偏低，

与企业当下人才发展需求背离，导致人才紧张。同时，财务人员老龄化现象普遍存在，甚至部分企业中三人一组的基础结构未落实，未设立财务科长职位，导致财务部门力量弱化。

（三）企业管控薄弱化，管控能力有待提升

第一，财务工作基础要求待改善优化，企业主要实行传统体制模式，加之企业下级公司财务政策标准、工作模式等等尚未实现统一化，从而使企业科学决策、管理产生阻碍。

第二，资源集中模式的有利点不明显，降低财务管理机制效用的发挥。

第三，风险防控性不足，加之现行财务管理机制对风险的防范、控制应对等工作起到积极影响，导致企业尚未形成完善的激励措施，从而对业财融合、内控实施都产生制约性。

（四）预算编制执行较差，资金管理风险大

现阶段，企业预算管理无法完全适应经营环境的变化，进而降低其科学性、合理性、实操性，加剧预算与实践差异性大、过度随意、制约性弱、未制定完整、有序的预算工作流程，造成预算管理对战略化管理缺乏支持。当前，供水企业还沿用事业单位拨款方式，即确定单位账户直接下发资金，加剧资金使用随意性，且缺乏规划性，极易产生资金沉底，无法最大化发挥作用。

（五）管理会计落实不到位，财务委派机制不完善

现阶段，企业会计工作围绕业务核算进行，造成核算精确性降低，无法灵活运用相关管理工具，从而不利于企业决策制定、无法向管理工作提供支撑。然而，目前供水企业对财务人员未实行激励机制，关于部门职位设置仅确定了财务科长职位，未设置总会计师职位，导致组织结构等级偏低，相应职工待遇水平也降低，缺乏参与子公司决策管理职权，从而不利于财务人员主动性与积极性的激发。

四、供水企业财务管理转型优化对策

（一）财务转型路径规划

首先，应当严格坚持以下原则：一是坚持创新理念嵌入引领原则。创新意识作为现代化会计工作改革进步的主要驱动力，只有在各项机制、专业理论中树立创新化意识，才能进一步更新认知、打破机制局限性、处理工作难点，推动会计改革进度。在财务战略转型升级环节中，形成创新意识，促使财务工作向企业中心工作、向相关人员提供服务，并进行持续性改善优化，从而提升优化企业服务效率与质量。三是坚持文化传承原则。了解掌握传承与进步、借鉴与创新之间的关联性，有效提升集团企业财务会计水平。四是坚持对外合作原则，即形成开放式发展、对外合作、创新和谐的合作环境，以财务会计改革作为着手点，对外达成良性合作交流模式，便于进一步推动财务会计工作转型改革。其次，关于集团企业财务转型路径安排，主要企业发展现状及目标，与专家进行交流、协同，确定企业财务战略转型的基本结构与路径，即具体分为制度引领、平台升级与人才工程三部分。

（二）完善修订财务制度

一是加强基础。根据当下出台的相关文件作为依据，及时处理核算与管理工作之间存在的不同问题。了解掌握会计工作流程、方法与具体职责，熟悉各项基础原则的使用；按照财务管理活动的运行制定具体规定，形成标准化的流程与数据信息传递途径。在建立制度环节中，强调基层应用层面，加强其实操性与可行性，简化内容促进理解，便于后续执行到位。

二是强调重点。在建立制度体系环节中，应当就供水企业财务管理存在的主要问题进行明确，具体表现为：第一，以企业资产管理作为管理内容的中心，过度强调资产的安全性，忽视资产盘活、增值内容，在修订环节中需针对性制定规定，以保障产权管理、交易等工作落实到位，有助于解决当前企业面对的资产规模大、收益低下的问题，推动市场转型真正落实到位；第二，建立健全投资融资管理机制，激发企业潜在实力，达成有效合作模式，从而不断提升资产增值能力。

三是风险管控。在实际修订中以管控工作作为重心，制定科学、合规的风险管理方式，将风险管控引进至制度建设全过程中，形成风险导向性理念，了解学习最新风险管理方式，从而有助于市场化发展中有效防范风险。

（三）升级财务信息平台

一是搭建财务共享中心。财务共享作为供水企业通行的现代化管理模式，主要依赖于现代信息技术手段，促进财务管理模式及集中的拓展优化，实现降低成本，提升效率，加强管控力度的目的。例如A企业，在财务管理机构下设计划分不同共享服务中心，主要完成渔区规模设立、下级单位核算、纳税申报等工作。当前共享中心运行主要通过数据、流程、人员集中化的方式进行。供水企业内部财务数据、流程及职工分配至共享中心，促使分中心与业务部门实现分层级开展审批与控制工作。在企业未来发展前景中，根据实际情况成立财务共享服务中心，且作为独立单位运行发展。二是升级更新信息系统平台。现阶段，供水企业信息系统是传统事业单位核算运行，与当前发展需求无法契合，为此需要从以下几点进行升级更新：第一企业账务，即实现账务与处理方式的统一化；第二企业报表，即落实各级各分类财务报表的编制、数据查阅、合并等工作；第三资产管理，即完成企业各项资产管理工作；第四项目管理，即根据项目方式，就企业重点项目进行实时追踪与核算；第五资金管理，完成企业内部资金集中化管理、账户统一化管理等；第六预算管理，建立全面性的预算管理系统。

（四）升财务转型人才工程

一是激励会计人员参与国家专业资格考试，可采取奖励方式来完善企业会计人才队伍建设，对参与考试职工提供充分备考时间与空间，提出奖励计划，从内部着手提升人才资源，即培养综合素养人才；二是完善职工后续教育工作，科学引导人员完成组织的教育活动，从而提升其专业技能与素养。具体可采取丰富教育活动内容与方法，强调宣传推广力度，来保障线上线下学习活动的落实。三是鼓励会计人员参与全国、各地区会计先进人才培养活动，帮助企业培养高端会计人才。四是强调会计人员职业道德建设工作，规范会计人员职业道德。大力推广诚信理念，构建诚信档案制度，加强监督检查力度，形成自律工作模式。五是强化会计管理人员队伍建设工作，完善会计管理人员选拔、使用机制，充实更多专业性强、综合素养高的人才到管理会计队伍中。

五、结语

综上所述，财务管理转型作为供水企业经营发展的重点内容，企业需要严格遵循财务管理转型各项要求，正确看待财务管理转型存在的问题，深入分析了解原因，通过合理规划财务转型路径、完善修订企业财务制度、升级财务信息化平台、加强财务转型人才工程建设，为财务管理转型奠定基础。总之，供水企业需提升重视程度，形成正确财务管理理念，大力推动财务管理转型进度。