新常态下商业地产企业全面预算管理优化策略

2022-12-26林泉

现代营销·经营版 2022年5期

林泉

（北京益彰商贸有限公司北京 100054）

随着我国市场经济形势不断变化，商业地产迎来了全新的发展机遇，在带动城市经济发展的同时，行业竞争也愈发激烈。全面预算管理落实对于企业合理规划资金、落实风险防控有着极为重要的意义。随着市场环境及政策的变动，商业地产企业应充分意识到全面预算管理落实的积极作用，基于自身经营特点，实现全面预算管理体系的构建与完善，有效强化商业地产企业内部管理质量。

一、经济新常态下商业地产的经营特征

（一）租赁为主，涉及项目多，对员工综合素质要求高

商业地产销售模式主要分为直接销售与租赁，通常情况下以租赁为主，但销售环节的财务管理，也是企业财务管理的重要环节之一。相较于普通住宅，商业地产项目主要的出售或租赁对象为商户，商户在实际的选择过程中，会充分考量地段、价格、周围建筑等因素。因此，商业地产企业需要高质量招商人才，实现销售水平的提升，这就意味着企业需投入大量人工成本。此外在租赁期间，商业地产企业还需同商户就租金、物业费等内容达成一致，涉及项目较多，对企业财务核算工作的开展带来较大挑战。

（二）前期投资规模较大，回收期较长

与普通住宅项目建设过程相同，商业地产项目在实际建设过程中也需投入大量的资金，对企业自身资金筹集能力要求较高。与此同时，商业地产主要以租赁为主，通常租赁年限在7—10年左右，导致企业资金回收期相对较长，商业地产企业亦面临较大的现金流风险。倘若商业地产企业因前期评估工作落实不到位，导致投资决策失误，极易使得企业面临资金流断裂风险，给商业地产企业的稳定经营带来较大影响。

二、商业地产预算管理现状与不足

（一）预算管理缺乏应有的组织保障

全面预算管理落实要求企业全员参与，同时构建完善组织架构，实现合理的分工合作，能够为预算编制及执行工作的开展奠定良好的基础，切实发挥预算管理控制价值。然而就现阶段部分商业地产企业预算管理实施状况而言，全员参与度不足，缺乏应有的组织保障。管理层缺乏正确认知，将自身关注重点放在项目建设上，对预算管理落实缺乏应有的重视程度。并未严格遵循商业地产发展战略规划确定预算目标，在预算编制环节，由预算人员依据自身经验，参考上一阶段预算数据，确定下一阶段预算与企业当前经营现状不符。此外，受管理层偏颇理念影响，将预算管理交由财务部门全权负责，导致其他职能部门参与度不足，预算与企业实际需求不相符，难以有效落实，执行结果分析评价合理性无法有效保障。

（二）预算编制内容和范围全面性不足

部分商业地产将项目建设期间的关注重点置于营运期预算之上，却忽视了筹备期预算以及工程改造等专项预算，在实际的预算编制环节甚至完全不涉及此项内容，预算编制内容及范围全面性不足，并未充分涵盖商业地产企业全部经济活动，难以充分发挥预算管理价值，保障企业资金利用的规范性。

（三）预算制度不明确，上下博弈问题突出

商业地产企业通常由多个商业公司构成，预算编制工作最初由各商业公司推进，商业公司编制完成后提交至集团审核，审核通过后上报管理层审核。在实际的工作推进环节，涉及部门较多，各部门经营目标不一致，对于预算的诉求也不一致。商业公司基于自身运营角度考虑，为保障自身稳定运营满足考核需求，因此在编制预算过程中，希望多争取资金、少报收入，实现利润目标的降低，减轻自身运营压力。集团财务中心在实际的工作落实过程中，则期望实现预算偏差的有效降低，确保整体运营指标满足集团管理层预期。管理层则基于全局角度期望预算指标与企业战略目标有效结合，满足业绩增长要求。因此，在实际的预算管理落实过程中，缺乏明确的预算制度，预算政策、评判标准的合理性及详细度不足，需较长的沟通时间才能在商业地产企业内部达成一致意见，博弈成本相对较高。

（四）预算执行过程过于僵化

现阶段，部分商业地产企业采用定期预算法推进预算编制工作，但在预算执行环节，外部环境因素变化相对较大，计划往往无法满足变化。受商业地产企业过于追求经济效益的影响，全面预算管理建设存在严重的形式化问题，预算执行刚性不足。在实际的运营活动中产生资金短缺、成本超支问题，企业通常采用追加投资方式，导致预算指标被随意修改，难以有效地约束各职能部门。同时，部分商业项目开业时间较短，经营状况缺乏稳定性，前期营销活动带来的开业热潮散去后易产生掉铺现象。或因后期运营过程中客流量不足，商户经营手段不合理，导致经济效益不佳，无法按时缴纳租金及物业费。商业地产企业预算难以适应重大变化，预算执行相对僵化，难以实现年度完成目标的动态预测。

（五）绩效考核指标不科学

商业地产企业在开展预算绩效考核过程中，通常选取部分指标落实考核工作，考核机制的全面落实是驱动预算目标实现的重要前提。当前，部分商业地产企业将关注重点放在财务指标上，在实际的考核工作及落实过程中仅对财务指标进行考核，但其滞后性较高，业务指标相较于财务指标更先产生相应的变化。因此，在预算绩效考核工作落实过程中，如何实现财务指标与业务指标的有效搭配，实现业务前期预测引导，是商业地产企业推动全面预算管理落实的重点内容。现阶段部分商业地产企业绩效考核指标设置缺乏应有的科学性，考核结果公平性与公正性尚待需要提升，同时对于考核结果利用不足，难以借助完善的考核结果，明确全面预算管理落实过程中存在的不足，无法促进员工工作积极性的有效提升。

三、商业地产优化全面预算管理体系的策略

（一）在领导重视下建立预算管理组织机构

商业地产企业管理层应当树立正确认知，明确全面预算管理落实对于维持企业稳定运营的积极作用，充分发挥自身组织协调能力，成立两个层级预算工作组。集团预算工作组在实际的运营过程中，执行董事负责领导，财务中心实现牵头推进，各职能部门积极配合工作开展，为预算管理工作落实奠定良好的基础。各地商业地产公司基于自身运营管理现状，设置预算工作小组，管理层及各部门员工分工协作，积极配合，为预算管理提供良好支撑。采用上下结合方式推进预算编制工作，保障企业内部审批机制的充分落实，经预算工作组沟通审核，确保预算编制流程的规范性，形成最终预算，充分发挥预算管理价值。

（二）制定预算编制的基本政策制度

商业地产企业在编制年度预算时，应当全面梳理企业现行预算编制政策、基于自身运营现状准备编制模板，及时将所编制的预算政策上报，促进审议环节全面充分落实，审议通过后，由财务中心统一下发，确保各职能部门严格按照相关规定执行。人力资源中心在此过程中，主要负责设置人员编制及薪酬福利体系等；营运管理中心对各建设项目基础数据实现有效整理汇总，基于实际状况对各项目进行合理分级，对不同等级下各项目出租率、收缴率要求进行明确；资管中心负责提供各项目租赁决策文件，基于投资回报要求，设定一定时间内的租赁价格标准。

（三）在编制以前开展全员培训工作

在预算编制工作开展前，应当充分落实员工培训活动，提升员工专业能力，确保其满足预算编制工作开展需求。财务中心应当落实预算模板及编制前的培训活动。通常情况下，预算模板每年更新一次，同时需要对模板中相关公式加密，避免编制人员操作失误，在预算编制环节不慎将其改动。员工培训环节需结合商业地产企业实际运营发展状况，采用两级培训模式，首先由财务中心培训各商业公司财务负责人，帮助各财务负责人树立正确全面预算管理认知。在实际的培训方式选择方面，可充分结合自身条件及需要而实现多种组合。实现教育培训活动定期推进，对财务人员实现集中培训，并录制培训过程视频，确保各商业公司能够在后续的工作开展进程中，自行组织学习。商业地产企业应当实现预算培训纳入绩效考核，全面提升员工的重视程度。

（四）结合业务内容合理编制预算方案

1.筹备期预算

商业地产企业新商业项目开业时，筹备期预算与经营期预算并不相同，在实际的编制过程中，并非按照年度定期开展，而是根据企业项目开展计划方案，在一年前落实筹备期预算编制工作。筹备期预算作为项目开业前，员工招聘、物资采购环节落实的重要依据应当保障其合理性。此外，商业公司还应当与地产公司签订委托经营管理协议。地产公司在实际的运营管理进程中，根据协议内容，推进筹备进度，定期支付开办费用作为商业公司筹备期主要收入来源。

2.营运期预算

商业项目开业后，倘若未受外界环境及自身因素影响出现特殊情况，项目将迈入持续营运阶段，在此阶段，租金及物业费等成为商业公司主要收入来源。部分商业公司确定租金、物业费等主要收入指标时，采用相对简单的方式，即上一年度数据对第二年的收入指标采用百分比法，然而并未充分考量商业地产行业特殊性。以F商业地产企业为例，该企业充分考量项目开业时间及经营现状等因素，合理划分项目归属。预培期项目为开业不足一年的项目，调改期项目就是已开业但经营状况不佳的项目，稳定期项目则是经营稳定的项目。指标制定针对不同项目侧重点也并不相同：招商调整、提升客流量是培育期项目与调改期项目关注重点，营业收入提高，贡献利润则为稳定期项目关注重点。

3.专项预算

专项预算顾名思义是为专项活动编制的预算，对商业地产企业而言此预算主要针对营销推广方面以及工程改造方面。商业项目实际运营活动虽由商业公司负责，但实际商业项目产权、租金仍归地产公司所有。因此，在商业项目运营期间，所涉及营销推广支出、工程改造支出，应当由商业地产公司负责。

（五）加强预算执行与分析工作

商业地产企业应当明确预算执行与分析工作的落实，对于预算管理价值发挥与预算资金保障的重要作用，在实际的运营过程中，实现自身监督管理机制的充分落实，促进预算执行与分析工作的有效推进。全面预算管理工作落实过程中，首先是预算目标的明确，其次落实预算编制工作，预算编制审批通过后，商业地产企业及商业公司管理层应当签订经营责任书，为预算执行及考核工作开展提供良好支撑。在实际的预算执行环境，针对预算内事项的处理，应当严格按照所制定的权责手册，在企业内部OA系统中通过审批后方可执行。预算外事项处理需严格遵循例外事项管理规章制度，确保审批流程的有效落实，保障工作规范性，由商业地产企业经办会审批过后方可执行。最后，预算执行分析工作主要包含月度分析与季度分析，商业公司在此过程中负责编制公司层级分析报告，商业地产企业财务中心对集团层级分析报告进行编制，科学地点评各项指标完成情况，落实责任追究机制，排名靠后的公司管理层需至商业地产企业述职。

（六）规范预算调整审批流程

为保障预算执行刚性，商业地产企业需实现预算调整审批流程的充分落实。在实际的调整过程中，针对由于客观原因导致的预算无法达成，应向下修正预算目标。针对超预期项目，需适当地向上修正预算目标。此外，为保障责权利对等，在面对预算目标下调现象时，应当对商业地产企业奖金池规模适当进行缩减，涉及预算目标上调，则应当适当扩大奖金池规模，充分发挥激励作用。预算调整完成后，由商业地产企业预算工作组统一制作预算调整通知书，并注明调整后的奖金池规模，通过审核后进行下发，作为下半年预算执行依据。

（七）建立预算考评机制

商业地产企业应当基于自身经营管理现状，建立完善的预算考评机制，通过设置科学合理的考核制度，实现员工工作行为的规范，确保预算工作的顺利推进。F商业地产企业预算考评主要针对各商业公司预算完成情况，按照季度实现考核工作的全面落实，年终加权计分。财务中心在季度初期基于商业公司管理报表提取考核指标，人事中心基于考核方案合理打分，及时传送打分结果至被考核单位内部，督促整改工作的有效落实。企业应当充分利用考核结果，明确自身预算管理落实过程中存在的问题，推动整改工作的有效落实，助力商业地产企业预算管理质量的提升。

（八）基于PD平台建立预算管理系统

随着科技的不断发展及商业地产企业经营规模的不断扩大，传统预算管理系统已然难以满足当前精细化管理要求。与此同时，预算数据较为庞大、逻辑关联性较强、调整较为频繁，商业地产企业需借助先进的信息化技术，实现预算管理系统的优化。为实现预算管理效率的全面提升，商业地产企业可基于原有PD平台，财务中心设计需求，IT中心开发，倘若不具备开发能力，可以第与三方软件设计机构保持良好的合作，开发实时动态预算管理系统，实现收费系统、合同审批系统等的有机融合，切实提升商业地产企业内部数据传输效率，为预算管理工作的落实奠定良好的基础。将员工从传统繁琐重复的计算、核对工作中抽离，将更多精力投入商业地产企业建设过程中，助力企业实现健康运营。