县级公立医院成本及营运管理研究

潘鹏鹂

（四川省成都市新津区人民医院 四川成都 611430）

医疗改革以解决百姓“看病难，看病贵”为目的，整个医疗卫生行业迎来了大变革，县级公立医院承担了所在地区城乡居民的医疗服务工作，是居民健康生活的保障，所以县级公立医院的改革也是这一轮医改的重点，随着社会发展和科技进步，医药、医疗设备资源已不再匮乏，医院竞争力重心也转移到成本及营运管理能力上来，科学高效的成本及营运管理能力，才是提高医院核心竞争力和稳定运行的保障。

一、成本管理及营运管理的背景需求

（一）医改背景的需求

我国陆续颁布了一系列的政策，拉开了新一轮医疗改革的序幕，医疗卫生行业进入到深化医疗体制改革的新阶段，由于公立医院无论从数量上还是从质量上讲，都在医疗服务这一行业占据绝对的核心地位，而且医院作为群众、药物、医保和国家政策的枢纽点，连接了医疗服务的各个环节，作为医疗卫生的核心体现，保障了百姓日常生病就医的需求，保障国民健康，稳固社会安定。在医改政策颁布之后，各地公立医院进行试点工作。

（二）医患关系背景的需求

医患矛盾近年来在县级医院仍时有发生，其根本原因已不是患者看病难、看病贵的问题，而是对优质服务的需求带来的一系列问题。公立医院在满足患者需求的基础上，引进高精尖人才及高端精密的医疗设备、医疗用品等，无一不在增加成本的开销，对优质服务的需求势必加大成本的投入，如24小时中央空调，24小时热水供应，24小时的保洁服务、安保服务等，需要大量的水电成本和劳务成本的投入，才能保证医疗行业的运转。再加上私立医院数量激增，在如此激烈的竞争环境中，公立医院需要加强成本及营运管理，减少不必要开支，提高核心竞争力，才能在医疗服务行业中站稳脚跟。

（三）实际问题的需求

目前我国大部分县级公立医院对于成本的核算依旧采用粗放型科室成本核算方法，成本核算不够精细准确，无法满足大环境的需求，而三甲医院不管是人员配备，还是硬件、软件条件，远超过县级公立医院，其健全的成本管理体系，不能照搬照抄拿到县级公立医院中使用，因此，县级公立医院要根据自身医院条件，建立健全成本管理体系，精细化财务会计工作，完善财务营运管理体系，积极响应医改大背景的号召。

二、县级公立医院成本管理工作

（一）医院成本构成

县级公立医院成本由以下几个方面构成：一是工资福利费用即人员费用。包括在职工作人员日常工资、奖金、绩效等方面，以及社保、医保、公积金等开销。二是商品和服务费用。指医院办公费、水电、物业、工会经费、维修及购买在医治患者时所需各种药物、卫生材料等日常经营所需费用。三是个人和家庭的补助费用。四是固定资产折旧、无形资产摊销费用。五是提取的各项专用基金。

（二）成本核算方式

目前县级公立医院常见的成本核算有以下几种方式。

科室成本核算。根据各科室的职能，将科室大致划分为临床医疗类科室、技术医疗类科室、辅助医疗类科室和行政及管理类科室。以科室为基本单位，各个科室单独核算其成本，最后进行汇总，县级公立医院多采用这种成本核算方式。

项目成本核算。根据各科室成本汇总，将其分摊到各个科室所进行的相关医疗项目进行核算，若某一项目涉及多个科室联合，则根据实际承担工作及分配占比进行分摊，经此可以算出每个医疗项目的成本，这种核算方式利于政府对医疗项目进行补助和制定相关行业价格进行参考。

病种成本核算。根据不同病种类治疗全流程、各环节的花费进行统计核算，可以综合核算出该病种的成本，对人们常见易发病症具有良好的统计学意义。

（三）成本管理的内容

成本管理的意义在于，通过对县级公立医院的成本进行统计核算以达到节约成本支出，保证资源合理利用，提高医院核心竞争力，保证医疗卫生服务安定有序进行。

成本规划。负责医院成本管理的科室要对医院各项成本进行分析，以制定出更加科学合理的成本规划制度，明确各科室在成本管理工作中的任务及日常成本开销的限额，制定成本管理体系，督促好成本管理工作在各阶段的正常运行。

成本核算。通过对统计的成本数据进行分类和分析，了解各项医疗活动产生的费用，按最小核算单元进行核算，对成本进行分析、核算，了解医院运行成本消耗的真实状况，做出统计数据，为日后成本管理工作进行指导性的建议和规划。

成本分析。通过成本核算工作后，从核算的数据进行统筹分析和规划，把握好成本变动的规律，降低不必要的成本消耗，提高资源利用率。

绩效考核。将成本管理工作与职工绩效考核挂钩，充分提高职工对成本管理工作的重视性，保障成本管理工作在全医院进行，才可能达到理想的成本管理效果。

（四）成本管理的特点

成本管理工作推进难。医院内部科室较多，结构复杂，对成本管理工作的推动造成一定的阻碍，虽然如今县级公立医院面临激烈竞争，但依旧是大部分患者的首选，所以医院内部人员不会感到太大的竞争压力，对于成本管理会不太重视。因此，成本管理工作的推进会有一定的难度。

医院成本的多样性和变化性。医院内部结构划分无法按统一标准进行完全划分，再加上多部门进行协同合作，导致成本多变，无法统一标准进行核算，对成本核算管理工作造成一定压力。

医院收入与成本差异化。受政府对医药行业的调控，医疗项目及药物遵循国家制定的指导价格进行售卖，可能会导致医院成本花费与预期收入存在差异。

（五）成本管理的完善措施

针对现有成本管理工作的难点实行相关的实施措施，以保证成本管理工作的有序进行。

完善制度。根据医院实际情况，建立科学有效、完善的成本控制、资产管理及激励考核等方面的成本管理体系，由财务、采购等相关部门成立专门的工作小组，在医院领导带领督促下，实行相关的制度，事事到人，保证成本运行的每一个环节都有专人负责，把控好成本流通的每一个环节，整合医院的资产，同时建立起激励考核的奖惩制度，将体系的实施落实到每一个人，才能保证成本管理工作进行得有序可靠。

增强意识。由于以前工作人员未能树立成本管理意识，经过长时间的工作，也养成了一定的固定的思维和工作方式，因此需要先把成本管理意识植入工作人员的脑海中，先以核心领导层为起点，经过培训学习，贯彻落实成本管理工作的实质，并带入到工作中，为职工起榜样和指导作用。此外，有关部门可以进行定期宣传培训，使所有的职工可以接触到成本管理体系，人人可以自觉落实体系精神，践行成本管理理念。

实施考核制。实施考核制，旨在让所有人员都与成本管理挂钩，避免出现事不关己，高高挂起的情况，在成本管理体系的实施中，制定相关的条例制度，将其与职工绩效考核挂钩，通过奖惩的手段，培养人员自觉遵守成本管理体系的要求，树立起成本管理理念，并从自身做起，积极配合工作的进行。例如，每年进行一次大型医疗设备绩效考核，对医院设备的使用效率与效果进行考核，是否有闲置资产可再利用，是否有设备工作量不饱和而在全院调剂使用。甚至可以在全院调剂使用病房，以达到成本的有效利用。

加强信息化建设。建设和完善医院信息化建设，有利于成本管理工作的运行，如今已经步入信息时代，无论是患者还是医院，都可以通过信息网络完成相关的事项，而且数据清晰可查，为成本管理的统计工作提供了较大的便利。

完善数据采集。要保证成本管理工作的运行，数据统计工作需要全面准确，在日常工作中，避免出现药物设备等还未进账登记，已经开始使用等不符合操作流程的情况发生，这样极其容易造成统计数据的丢失和不准确，导致最后成本管理工作分析结果无效，所以要严格按照体系要求，完备详细地统计数据，才可以保证成本管理工作的有效可行。

三、县级公立医院营运管理工作

（一）营运管理的内容

县级公立医院的营运管理工作主要指医院财务运营管理，在如今医疗改革的大背景下，县级公立医院的营运面临各方面压力，医院之间的竞争已经不单单是医疗设备、医疗技术的竞争，由于科技的进步和网络的盛行，医疗设备、医疗技术的差距在缩小，医院的竞争力主要体现在其营运管理能力的强弱，医院的财务运营管理能力越强，医院运行越顺利，才可以发展得越来越好。如果财务运营管理能力薄弱，医院可能面临资金无法满足营运需求，面临财务风险。财务运营管理能力指的就是医院周转所有资产的运行能力，通过内部资源协调分配，合理利用资源，使资源分配架构科学合理，保障医院长期稳定可持续发展。一般指对医院流动资产、账款、库存、固定资产及总资产的财务管理能力。

（二）县级公立医院营运管理的缺点

目前县级公立医院在财务营运管理工作中主要有以下缺点，导致无法在医改的背景下及时地融入市场，提高竞争力。

专业性缺乏。公立医院作为公共医疗服务机构，主要工作就是保障居民的人身健康，所以对于医学方面投以最大的精力，不断提高医疗技术，增加高端医疗设备，或者大力引进医学人才，导致大部分人力财力放到医疗方面，而疏忽了医院相关辅助职能的专业能力。比如财务部门的专业能力，尤其是县级的公立医院资金等资源有限，很容易忽略这一方面，导致财务工作人员专业能力低下，无法胜任财务营运管理工作。

经营和投资理念缺乏。县级公立医院投资时缺乏市场经营的理念和风险投资意识，不能及时深入市场，进行充分全面的调研，预算管理及资金投入达不到预期回报，导致资源的浪费。如印刷用品，某医院为了节约成本，大量印刷护理记录单，但随后不久，因护理要求的改变，该批护理记录单不再符合新的制度要求，只能报废，造成资产浪费。再如，某科室申请采购设备，要开展某专科，花了大额资金购买了专科设备，却因人员缺乏培训和工作经验不足，不能开展专科业务，造成设备闲置，国有资产遭受巨大损失。这些就是由于经营和投资理念缺乏所导致。应在可行性论证阶段加大调研，必要时请专家组进行论证，避免造成投资失败。

预算管理缺乏。合理分配预算是财务营运管理的开端，科学合理的预算分配可以使财务营运管理的实现更加简单，县级公立医院存在预算管理不合理甚至缺乏的问题，不能对医院的预算进行全面的规划，为后续财务营运管理工作造成较大的阻碍。

内部控制管理缺乏。内部控制管理指财务营运工作在内部进行时，对各个部门进行严格的控制，把好资金流动关，然而不少县级公立医院的内部控制流于形式，并不能形成严格的管控，更不用说规范化、体系化。

（三）营运管理工作的改善

一是完善制度。首要是完善财务管理制度，建立专业化的财务管理团队。在专业化的工作团队下，将医院各环节的财务管理制度完善，将医院财务、审计等各项工作抓起来，有了制度才可以照章办事，才能保证财务管理工作的顺利进行。

二是加强分析。加强财务分析，包括对医院的内部资源的分析及外部市场的分析，保证资金分配的科学合理，避免盲目投资而增加风险。

加强对流动资产的周转分析，合理运用流动资产，降低服务损耗，保证资金的良性循环，保证供给资金流通链，对流动资产做好周转率和利用率分析。加强库存分析，对库存进行合理化、科学化的管理分配，保证日常医疗活动的正常运行和供给，分析库存的周转率，控制好库存品的流入和流出，提高经济性。加强账款分析，账款分析主要包括医院的应收医疗账款和其他类的应收账款，对账款进行合理分析，了解其资金占比，进行风险评估，及时收账。加强固定资产分析，固定资产是医院所有的固定资产总和，进行结构比重分析，合理配比各种固定资产的投入比，将资金架构进行合理化的建立。加强总资产分析，总资产是实体经济带来的经济效益的总和，分析总资产的周转率，了解资产周转的循环，才能制定出更科学的资产预期分配。

三是加强预算管理。做好资金预算及管理，是财务营运管理的开端，资金预算的分配要根据各科室或项目等实际运行情况进行科学分配，保证预算分配合理可控，避免后期出现大量超预期的预算开销，那样预算管理就没有了意义。加强预算管理统筹兼顾到收支两端，预算的分配方案合理，允许波动范围可控，资金的流向可查，才能保证后续的财务营运管理更加顺畅。

四是加强内部控制管理。内部控制管理工作利于资金流入、流出的掌控，可以掌握资金使用过程，保证合理化、程序化内部控制管理工作进行，可以通过以下方法改进。首先，要建立完善的内部控制管理体系，让内部控制管理体系与工作系统进行链接。例如，通过信息化的办公系统，避免管理体系与工作体系脱离，对审查制度进行规范化的改进，加强审批与审查，严格在内部把控资金的流向，责任到人，内部控制管理体系的负责人由医院的领导人员兼任，既不影响工作的进行，又可以带动内部控制管理工作的进行，还能把控好审查的关卡，利于完善内部控制管理体系。其次，建立监督管理体系，通过内部控制监督管理体系的建立，可以实时对各个部门、各个环节内部控制管理工作的进行做出监督，通过信息系统做出数据库的建立，掌握并记录内部控制管理工作的运行情况。还要实施预警机制，提高市场竞争意识及危机意识，尤其是中高层领导，抛弃传统观念，投身到现代化内部控制管理体系中，参与制定医院管理内控风险的评估，做好风险预警工作。

四、结语

在当今医改的大背景下，县级公立医院的发展面临内部和外部的竞争，要想提高竞争力，让医院可以长久平稳发展，就要重视成本和营运管理工作，通过构建完善的管理体系，成立专业的管理工作小组，保障成本及营运管理的进行。