EVA 在国企考核管理中的问题及改进对策

钱小丽

（珠海格力集团有限公司，广东 珠海 519085）

1 引言

经济增加值即EVA（Economic Value Added）产生的基础主要是现代企业所有权和经营权的分离[1]，企业股东的主要目标是寻求财富最大化，而经营者主要是提高自己的代理薪酬和获得更多的休息时间，两权分离产生了一定的代理成本，因此，在这种情况下EVA 理论随之出现。EVA 最早是由美国Stern Stewart 公司于1982 年提出的，主要是用来反映企业所创造的价值，即企业是否能够为股东创造价值[2]。随着我国修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的公布，并于2010 年1 月1 日起施行，对EVA 的计算方式进行了规范，EVA 开始在我国国有企业中得到持续应用[3]。随着EVA考核体系的深入应用，在一定程度上维护了企业股东的合法权益，规避了企业管理者的短期经营行为，确保了企业资产的保值和增值，并为企业股东考核管理者的委托责任履行情况提供了一定的参考[4]。与此同时，随着EVA 在国有企业绩效考核中的广泛实践和深入应用，逐渐暴露出其存在考核效力不足等问题，对国有企业的长远健康发展产生了一定的负面影响。基于此，本文重点研究了EVA 在国企考核管理中的运用问题与改进对策。

2 EVA 的内涵与作用

2.1 EVA 的内涵

EVA 是指一定时期的企业税后营业净利润与投入资本的资金成本的差额[5]。其中，资本成本主要是指企业获得债务资本和股东资本所付出的成本，通过这种方式的计算，能够衡量出企业是否能够为股东带来利益，为股东创造价值。如果企业的EVA 值为正数，表明企业的净收益高于为了获得该项收益而付出的资本成本，即为企业股东带来了财富并创造出价值；如果企业的EVA 值为负数，表明企业的净收益低于为了获得该项收益而付出的资本成本，即减少了企业股东财富，没有为企业股东带来新的价值。

与会计利润不同，EVA 不仅需要扣除企业经营过程中的成本费用，同时，需要扣除股权资本成本。股权资本成本是指投资人由于投资该企业而放弃投资其他项目的机会成本，而机会成本不属于会计核算的领域。在不考虑资本成本的会计利润核算方式下，大部分企业从财务指标方面来看都是盈利的，但是实际所得的利润却小于资本成本，即实际上在减少股东财富。而EVA 通过扣除资本成本纠正了这种错误，并明确表示企业的经营管理人员在使用资本的同时必须支付资本成本，最终显示出企业为股东所创造的价值财富。因此，扣除资本成本是EVA 一个最重要并且最特殊的方面。

2.2 EVA 的作用

第一，有助于规范企业的投资行为。从上述关于EVA 的计算方式可以发现，EVA 是在企业税后净营业利润的基础上扣除企业的所有资本成本后的差额。资本成本能够使企业管理者在作出投资决策时考虑得更加全面和慎重，避免企业管理者盲目投资，提高企业的资本使用效率和资本投资收益，促进企业可持续发展。此外，EVA 评价体系也鼓励企业加大研发力度、促进员工成长，关注企业长期的发展规划和长远业绩。

第二，有助于提高企业经营管理者的工作积极性。与普通的利润指标不同，EVA 不仅是简单地控制企业的经营管理者，而是充分地调动企业经营管理者的工作积极性[6]。我国国资委制定了以EVA 为核心的评价指标体系，并将最终的价值创造作为我国所有国有企业的目标，因此，在以EVA 为核心的评价指标体系下，企业价值增加的最终受益者仍然是企业的经营管理者，不仅能够充分调动企业经营管理者的工作积极性，同时，能够引导企业各个层面实现自我价值，提高企业的生产效率和资源利用效率。此外，EVA 通过考虑资本成本调整企业的财务报表，能够帮助企业管理者更加清楚地了解企业的经营情况和资本使用情况。

第三，有助于维护企业股东的合法权益。以EVA 为核心的评价指标体系不仅有利于规避企业短期的经营行为，同时，有利于维护企业股东的合法权益。企业的股东通过财务报告能够了解企业的经营状况，而通过EVA 能够明确资本的使用效率和资本收益，进而根据这些信息判断是否进行继续投资。在企业当前的经济管理模式下，企业的管理者往往出于个人利益的考虑重视企业的短期经营行为，而忽视了企业的长期发展利益。但是通过使用以EVA 为核心的评价指标体系，能够规避企业短期的经营行为，维护企业股东的合法权益。

3 EVA 在国企考核管理中应用存在的主要问题

3.1 资本成本率比较单一

当前，我国关于EVA 绩效考核的标准还没有形成统一的意见，但是EVA 指标当中的资本成本率是由国资委进行统一制定的，导致资本成本率比较单一，忽视了企业所处不同行业之间的差异，影响了企业真实绩效的衡量[7]。例如，在实施EVA 考核初期，国资委将央企的资本成本率统一定为5.5%，对于其他特殊行业如军工行业进行上下浮动的调整。但是，由于行业之间的差异，不同行业当中的企业具有不同的实际情况，仅仅以5.5%为标准进行调整并不能真实反映出企业的资本成本。

3.2 过于重视EVA 导致投资不足

在国有企业当中实施EVA 绩效评价体系有利于避免企业盲目投资，但同时也会抑制企业的投资意愿，进而导致国有企业比较谨慎，投资力度不大[8]。在具体实施绩效考核的过程中，国资委将EVA 绩效考核的比重调至40%，这种比重的提高更加抑制了企业经营管理者的投资意愿。同时，我国对于国有企业实施投资问责制度，所以部分国有企业的管理者为了保护自身的利益，即使存在投资收益的情况，也不会开展投资活动，所以由于部分国有企业过于重视EVA 考核，导致企业的投资力度不足，资金使用效率不高。

3.3 对非财务指标重视不足

目前，部分国有企业在实施EVA 考核指标体系的过程中，比较重视财务指标所反映的经营成果，而对于一些非财务指标却不够重视。EVA 主要是在相关会计财务信息的基础上进行一定程度的调整，其反映的内容仍然是企业经营的结果，而一些有利于企业长期发展规划和提高企业竞争力的非财务指标没有得到考虑，忽视了国有企业的长远发展，阻碍了国有企业的可持续发展。

3.4 对企业管理者的约束力不足

虽然我国正式实施EVA 绩效考核体系已有多年，但是仍然存在绩效考核效力不足、对国有企业管理者的约束力不足等问题。第一，与其他企业不同，国有企业需要承担更多的社会责任，但是实施的EVA 绩效评价体系无法客观真实反映国有企业管理者的责任履行情况，导致EVA 绩效考核体系的效力不足；第二，虽然大部分国有企业将EVA 绩效考核结果与企业管理者的薪酬和职务挂钩，但是由于管理者的任职期限较短，往往比较重视企业的短期经营利润，而忽视了国有企业的长远发展潜力，容易导致国有企业管理者使用EVA 绩效考核体系来追求短期经营利润，对国有企业管理者的约束力不足。

4 国企EVA 绩效考核体系的改进对策

从上文的分析可知，国有企业在积极实施EVA 绩效考核体系的过程中也存在一定的问题，距离全面深化改革国有企业和提高企业经营管理水平还存在一定的差距。因此，为了完善国有企业的EVA 绩效考核体系，本文根据上述问题提出以下改进对策。

4.1 强调EVA 绩效考核体系的个性化和灵活性

国有企业不仅需要注重经营目标，同时，需要执行一些政策目标，担负着比其他企业更多的社会责任目标，因此，在对国有企业实施EVA 绩效考核体系的过程中应该充分考虑所处行业以及发展情况，提高灵活性，保持一定的个性化调整[9]。针对不同企业应该设置个性化的绩效考核标准，提高绩效考核的可行性和公平性。例如，在资本成本率方面应该制定差异化的标准，不能一概而论，尤其要结合企业的业务性质和经营方式等进行改造。

此外，对于会计调整方案和会计调整事项来说，应该按照企业的业务性质和经营方式等进行改造，制定差异化的会计调整方案，充分考虑资本的收益水平与会计调整事项的结合[10]。具体而言，国有企业在实施EVA 绩效考核体系之前可以从以下几个方面进行：第一，注重企业的主要经营业务，引导企业做大做强主要经营业务，在计算EVA 时应该区分企业的主营业务收益和非主营业务收益。第二，应该注重其中的风险控制。在实施的过程中，要注重对EVA 考核的关键驱动因素进行分析，然后不断降低企业的资产负债比率，减少企业的应收账款和存货规模，控制企业的经营风险，进而不断提高国有企业的经济效益。第三，注重企业软件设施的建设，促进企业长期发展。国有企业应该持续鼓励员工加强研发，提高研发经费，不断调整企业结构，增加员工培训支出等，通过这一系列措施引导国有企业持续健康发展。第四，根据企业的单位经营性质以及资产经营水平等，差异化确定EVA 考核中一些比较重要的调整事项和资本成本率。第五，国有企业在实施EVA 时要确保其计算方法和考核方式比较清晰，能够保证方式方法的可操作性。

4.2 以EVA 的关键驱动因素为核心设置绩效合同

绩效合同主要是指对企业某一段时间所需要具体完成的绩效目标签订协议。国有企业在应用EVA 绩效考核体系的过程中，应该深入分析EVA 的关键驱动因素并进行系统解构，然后以EVA 的关键驱动因素为核心设计绩效指标体系，不断激励和引导企业的管理者围绕EVA 开展工作，进而确保实现企业的EVA 目标。在设置具体的绩效考核指标过程中，应该注意指标的关键性并且能够进行衡量，重点关注管理创新和技术进步等一些关键因素的考核，并且对所有的驱动因素进行层层分解，同时，应该注重定量和定性指标的集合。对于一些定量指标来说，应该根据不同的岗位工作和不同的管理层级设置不同的权重，确保做到权责匹配。通过建设以EVA 的关键驱动因素为核心的绩效指标考核评价体系，能够引导国有企业的各个部门以及企业员工明确企业发展战略目标，有利于提高企业的资源分配效率，注重主营业务的建设和发展，降低企业风险，进而不断优化企业的资本结构，提高企业的科技创新水平，进而构建对企业资本和股东负责的经营管理机制。

4.3 注重非财务指标的考核

非财务指标一般是财务指标的先行指标，对国有企业的长远发展具有很大的影响和作用。因此，国有企业在实施EVA 绩效考核的过程中，虽然考核指标体系具有一定的综合性，包含一定的企业创新和企业风险，但其包含的内容仍然不够全面，应该综合考虑财务指标和非财务指标的设置，进而不断提高国有企业绩效考核的公平性和公正性。具体而言，国有企业可以将以EVA 的关键驱动因素为核心设置绩效体系的思维作为基础，加强对非财务指标的考核，提高员工的管理水平。例如，学习与成长当中员工的综合素质和士气、生产的态度以及内部信息沟通等非财务指标；内部流程当中的创新过程以及工作效率等非财务指标。

4.4 发挥激励作用，提高执行效力

国有企业的管理者在实施EVA 绩效考核体系的过程中应该转变传统的经营管理理念，不能只重视短期利益，应该注重企业的未来利益和长远发展。基于此，国有企业在实施EVA 绩效考核体系的过程中应该把企业的价值创造纳入考核指标当中，促使企业管理者转变经营思想，实现对企业价值的创造。为此，国有企业应该处理好薪酬激励与企业长远发展的关系。目前，虽然国有企业采取了一定的激励措施来防止管理者过于追求短期利益和自身利益，但是仍然存在一定的问题，导致针对国有企业管理层的约束力不足。因此，国有企业应该重视对发展战略类的研发投资项目的投入，这是一些比较超前的EVA 指标，国有企业在进行考核时可以考虑将这些超前指标纳入绩效考核指标当中，全面激励国有企业的管理者关注企业未来的发展规划。此外，国有企业应该从上到下建立一定的EVA 理念，将EVA 的考核结果与个人的薪酬挂钩，不断提高员工以及管理者的执行效力。

5 结语

虽然国有企业在实施EVA 绩效考核体系的过程中仍存在一些问题，但该考核体系对国有企业的经营管理具有良好的监督作用，能够持续推进国有企业深化改革，确保国有资产的保值和增值。因此，国有企业在实施EVA 绩效考核体系的过程中，应重视EVA 考核体系的完善，加强对企业长远发展和未来利益的规划，充分发挥EVA 考核体系的优势和作用。