基于业财融合视角的国企财务管理转型研究

毕婷

（中铁检验认证中心有限公司，北京 100044）

1 引言

经过不断的深化改革，国有企业总体上已经与市场经济融合，走向了“自主经营、自担风险、自负盈亏”，需要相应的竞争压力。面对激烈的市场竞争环境，国有企业需要积极推动财务管理模式转型升级，加强财务部门与业务部门的联系，确保财务部门和业务部门的价值能最大化发挥。而业财融合理念为财务管理转型升级提供了导向，国有企业应打破传统财务管理方式带来的“部门阻隔”，基于业财融合视角完善企业组织架构，优化业务管理流程，采用多样化的财务管理方法，从而使财务目标与业务目标可同时实现，切实提升国有企业的运营能力。

2 业财融合在财务管理转型中的作用

2.1 有助于国有企业财务管理质量的提升

传统财务管理模式下，财务与业务相互脱节，财务部门通常难以对业务的开展进行有效指导。而基于业财融合视角的财务管理，模糊了财务与业务的边界，从业务发生与发展的规律进行财务管理[1]。在这种新型的管理模式下，财务部门不仅参与事后核算，还要对经营活动实施有力的监督与指导，财务人员对企业经营状况有更准确的认知，可采取更科学、合理的财务管理策略，有效提升企业财务管理的质量，帮助企业以更小的成本，取得更大的利益。

2.2 有助于国有企业财务风险的防范

企业的经营过程伴随着一定的风险，常见财务风险如投资风险、筹资风险、市场风险、税务风险、政策风险。财务风险事件的发生，往往会给企业造成严重的经济损失，甚至使企业陷入经营困境，走向破产倒闭。例如，企业债务结构严重失衡，无力偿还到期债务，又难以获得新的融资机会，就可能爆发债务风险，面临资不抵债的局面。而实施业财融合的财务管理模式，及时掌握财务数据、业务数据，便可通过异常数据感知潜在风险隐患，提前采取风险防范与应对措施。

2.3 有助于国有企业成本的控制

近年来，我国不断优化国有企业资本结构，推动国企混合所有制改革，使国有企业全面走向市场化运营，不再享受特殊待遇，和其他所有制企业一样，需要公平参与市场竞争。国有企业要想适应外部竞争环境，在市场竞争中站稳脚跟，除了要保持盈利，还要主动开源节流，降低财务成本、生产成本、业务成本，塑造成本领先优势。国有企业基于业财融合理念，对业务运营中各环节的财务支出进行严格管控，便可有效减少非刚性支出，提升自身成本管理与控制的水平。

2.4 有助于国有企业会计信息质量的提高

通过会计信息可了解企业财务状况和经营成果，评估、预测企业未来的现金流量，是管理者进行经营决策的重要依据。但传统财务管理模式下，财务部门获取到的多是由业务人员上报的二手数据，数据准确性、有效性难以得到保证，易造成会计信息失真。融入业财融合思想的管理机制下，业务与财务不再各自为政，需将业务信息转变为财务信息，这便从源头上提高了企业会计信息质量。

3 业财融合视角下国企面临的问题

3.1 财务与业务融合程度低

目前仍有部分国有企业对业财融合的重要性与必要性缺乏正确认识，未形成良好的业财融合的企业氛围[2]。通过深入的调查研究发现，这部分国有企业在实际工作中，财务部门与业务部门缺少交流，财务部门不会深入了解业务实情，只是对发生的经济业务进行事后核算、分析原始凭证、编制账簿报表，而业务部门也常常忽视财务数据在业务运营中的作用，从不主动寻求财务部门的帮助和指导，也不能提供客观、准确的数据，财务与业务融合程度低，不能发挥协同作用。

3.2 相关工作人员转型慢

实施业财融合，拓宽了财务管理范围，改变了财务管理流程，对相关工作人员提出了更多新要求[3]。然而，国有企业现有财务管理人员，大多知识结构单一，转型节奏缓慢，不能很好地适应业财融合的管理模式，甚至部分人员对业财融合的实施有着质疑，仅将制作报表、记账等工作视为自己的工作内容，认为业务的监督与指导不属于自己的工作范畴。而且国有企业现有的大部分业务人员，虽然业务知识与技能过硬，但普遍对财务管理知识和理论不了解，未接受过系统化的相关培训，难以从业财融合视角开展业务工作，只能保持以往的工作模式。

3.3 缺少流畅的沟通平台

业财融合的实现途径是业务、财务、信息技术的三位一体，建设流畅的信息传递与交流平台，消除财务部门与业务部门之间的信息差，才能实现业财融合的目标[4]。但一些国有企业信息化建设意识淡薄，未引进先进的信息化管理系统，财务数据与业务数据无法实时共享，造成了信息孤岛效应，严重阻碍了业财融合。虽然也有一部分国有企业尝试了信息化建设，但由于缺少科学的统筹规划，导致各部门应用的系统差异性大，子系统之间口径不统一、数据不兼容，财务部门需要花费大量的精力与时间进行数据的整合、筛选，影响了业财融合效率。

3.4 缺少配套的管理制度

财务部门与业务部门工作目标不一致，对相关经济数据计算的口径、方法有差异，财务部门关注的多是财务指标，重视支出、成本、收入等方面的问题，而业务部门关注的多是非财务指标，重视业绩、销售额等方面的问题。在这种情况下，要想实现业财融合，避免二者在工作内容上产生分歧，就必须要制定配套的管理制度。然而，很多国有企业虽然提倡实施业财融合，却没有根据业财融合的要求，及时更新相关管理制度，直接导致业财融合缺少相应的制度依据，造成双方工作协调的难度大，经常出现财务部门与业务部门相互不认同的情况。

3.5 绩效管理缺位严重

采取正确的绩效评价方法，检验业财融合的实际效果，便可找出企业业财融合机制上存在的问题，为业财融合方案的调整指明方向。然而，目前仍有一些国有企业没有意识到绩效管理在业财融合中的作用，未结合业财融合对财务管理与业务管理的影响，科学优化绩效评价体系，导致企业绩效管理与业务脱节。虽然也有一部分国有企业对业财融合情况展开了绩效评价，但绩效评价指标体系的设计缺乏合理性，多以定性指标为主，量化指标少之又少，导致绩效评价的主观性较大，很多时候绩效评价的结果无法客观反映出企业业财融合的真实情况。

4 业财融合视角下国企应采取的措施

4.1 提高业务与财务的融合度

业财融合是国有企业走向高质量发展的重要举措，国有企业应正确认识业财融合的核心内涵，提高业务与财务的融合度。

首先，领导重视程度关乎业财融合的力度，企业领导要持续关注和推动业财融合工作进程。例如，将业财融合提升到企业战略层面，由企业领导定期组织工作会议，对业财融合工作作出总体部署，引导财务部门与业务部门共同设计融合机制，营造业财融合的氛围。

其次，为了消除业务部门与财务部门的职能壁垒，应创新财务管理的框架体系，使财务人员深入前端，了解业务发生与发展的全过程，使其能够以财务视角解析业务，对业务实施有效的监督和指导。例如，在业务部门进行预算申报时，财务人员充分结合业务的特点，帮助业务人员选择适用的预算编制方式，促使业务预算符合财务管理的要求。

举一个例子，《喊山》，后来叫《乌蒙山》，写的是两代人，老村长和30年后老村长的儿子继续当村长，全村人不原谅他，因为父亲在文革当中有很多错，尽管是无奈被迫的，他不是主谋，他等于也是受害者，后来儿子通过自己的行为，一点点翻，最后赢得全村人的信赖。这个作品写得很干净，是对文革的反思，就是刚才杨昕巍导演说的那个思路。目前这样的演出不够，感觉30年前就可以出现这样的戏。可以借鉴《雨花台》，评文华大奖和后来五个一工程奖的时候，话剧第一，做的是雨花台革命先烈的事，从剧本结构到舞台呈现，真实感、形式感、样式感绝对好，可见即便是做那个年代的东西也可以非常好。

最后，为了加强财务与业务之间的内在联系，充分发挥二者的协同作用，应设置BP 岗位专门负责追踪业务动态，为业务部门提供多种财务解决方案，协助业务部门处理涉及财务相关的工作，从而助力财务与业务的深度合作，促成业务和财务双向融合。

4.2 培养复合型管理人才

业财融合背景下，相关管理人员不仅要掌握传统财务管理知识和技能，还要了解业务、理解业务，具备分析业务、指导业务的能力[5]。

为了满足业财融合实施对人力资源的需求，首先，国有企业应优化用人机制，加强人才引进。在人才招聘过程中，要坚持需求导向、实战导向，实现以事择人，避免绠短汲深情况的发生，确保人才水准符合企业发展需求，且应聘测试时不仅要考察应聘者的专业技能，还要考察价值观、道德观、职业观，坚持人才的价值观与企业发展理念相契合。

其次，国有企业要结合业财融合的要求，对现有人员进行针对性培训。例如，外聘相关专家或讲师，开设业财融合知识大讲堂，让财务人员学习业务开发、业务流程等课程，让业务人员学习会计、税务基础知识；实行轮岗培训，帮助财务人员熟悉业务运营、业务链条，培养懂财务、懂业务的复合型专业人才。

最后，为了留住人才，提升管理队伍稳定性，国有企业要践行人本理念，按照马斯洛需求分层理论，优化员工激励机制，使员工在物质需求获得满足感时，又能获得一定的精神满足感，进而保持更高的工作投入度，努力落实工作任务。

4.3 构建信息化管理平台

若财务与业务之间存在沟通障碍，财务无法准确判断业务情况，业务难以获取到实时的财务数据，业财融合就会无从谈起。因此，国有企业应加强对信息技术的应用，打造财务与业务间交流、互动的渠道，为业财融合创造条件。例如，基于ERP 管理系统对财务与业务进行控制，使相关经济活动以数据的形式在ERP 系统中展现，以此实现财务与业务数据的互联互查，全面消除业财沟通隔阂；借助互联网的即时通讯优势，建立财务共享服务中心，并将交易、对账、发票、付款等一系列流程嵌入财务共享服务中心，以此实现运营管理系统的全面统一，以便于财务部门获取一手数据，及时发现业务数据存在的异常。但信息化的管理模式，必须要面对信息安全问题，国有企业应采取信息安全管理措施，保证相关数据信息的准确性、可靠性、安全性。例如，将共享信息进行分层管理，根据职位的不同，限制访问的信息级别，降低关键数据信息外泄的可能性。

4.4 制定配套的管理制度

4.5 合理优化绩效管理机制

在传统管理模式下，财务部门与业务部门在各自领域内深耕细作，而实行业财融合模式后，二者产生合集，需要交叉协作开展工作，如此一来工作形式、工作内容发生变化，绩效评价体系自然也要随之变化。绩效管理是助力业财融合落实的重要工具，要想充分发挥绩效评价的作用，国有企业应围绕业财融合的要求，在市场调研、行业发展预测、政策分析的基础上，制定可执行、可操作的绩效目标。总体绩效目标设定后，要进行多角度、多层级的细化，使绩效目标具体化，如划分为：企业级目标、部门级目标、员工级目标。另外，国有企业要基于业财融合理念，借助平衡计分卡，从4 个维度完善绩效评价指标体系，把绩效评价转化为驱动业财融合的动力。

例如，财务维度强调降本增效；客户维度强调客户粘性及满意度的提升；业务流程维度注重业财一体化；学习与成长维度注重业财融合的沟通与协助。此外，还要加强对绩效评价结果的运用，深挖隐藏性、潜在性问题，不断修正、调整业财融合方案，确保融合方式、融合策略符合企业实际情况，避免错误融合、不合理融合，造成财务管理、业务管理出现混乱。

5 结语

国资委于2020 年和2022 年多次印发文件，明确指出国有企业应以业务流程为基础，将财务和业务进行有机融合，建设世界一流的财务管理体系。基于业财融合理念改革财务管理模式，可提升国有企业财务管理的水平，促进企业资源的合理配置，有助于国有企业的高质量发展。但目前来看，国企业财融合现状不乐观，财务与业务融合程度低，相关工作人员转型慢，缺少配套的管理制度。因此，国有企业应结合业财融合要求，制定配套管理制度，提高业务与财务的融合度，并积极引进、培养符合业财融合实施需要的复合型人才，促进业财融合的落实。