数字化背景下企业会计转型的探究与思考

范洪汝

（武汉理工光科股份有限公司，武汉 430223）

1 引言

随着信息技术的蓬勃发展，数据成为新的生产力。2022年1月，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划的通知》，对数据的重要价值予以充分肯定，并提出应当充分利用大数据和应用场景多样化的优势，以促进传统产业转型升级。挖掘数据的价值、开发数据这一新型生产要素，成为企业降本增效、增强核心竞争力的重要手段。应用数字化技术推动企业会计转型创新，从而规范管理、控制成本，提高经营管理水平，提升应对市场变化的能力。

2 数字化背景下企业会计转型的动因

数据和系统成为这个时代运转的核心，数字化背景下企业通过会计转型提高企业管理水平是企业顺应时代发展的必然行为。有以下几个动因推动企业会计转型。

2.1 财务职能由对外服务转向对内管理成为未来趋势

作为企业数据汇集地，企业财务部必须做出对内管理角色的转变以帮助企业向管理要效益、向效率要效益。因此财务人员需要适应新角色、新任务，财务组织也需要做出相应的变革与改造，不仅要提高现有财务管理标准化程度，还要加强与业务部门间沟通频率与融合程度。财务管理活动应前移至业务最前端，与企业经营战略相结合，支持企业健康有序发展。

2.2 经济新常态下企业向效率要效益

我国经过改革开放的快速发展，企业由向规模要效益转为向精细化管理要效益，企业持续成长动力由依靠粗放式发展转为依靠内涵式发展。企业随着中国经济进入新常态普遍进入成熟期，成熟期的企业在经济下行时难以保持收入高速增长和单品利润持续上升。虽然信息爆炸让获取信息变得十分便捷，但也让企业对信息质量和效率的需求成倍增加。提高信息获取效率的同时降低获取成本，并具有高质量处理信息的能力成为企业核心竞争力之一。

2.3 国家相关部门多次发文鼓励企业进行会计数字化建设

2011年国资委发布文件《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，探索使用会计物理集中和共享服务进行财务核算。2013年财政部发布文件《企业会计信息化工作规范》，鼓励企业积极利用IT 技术实现会计集中核算并逐步建立共享服务平台。2014年财政部发布文件《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，鼓励大型企业和企业集团积极进行财务会计向管理会计转型，促进管理会计工作有效展开。中共十九大报告要求加快互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。上述文件为我国企业在数字化背景下，实现会计转型提供了重要政策指导作用。

3 数字化背景下企业财务管理困境分析

3.1 财务会计职责困境

首先，财务报账审核环节承担较大压力。作为企业各项业务循环流程的重要节点和经济活动信息的交汇处，报账审核流程具有高频、嵌套复杂规则和多系统交互的特点。报账审核流程中，财务人员根据业务类型，如差旅、基建、固定资产和日常费用等，按照财务分级付款审批权限选择审批层级，回溯采购、合同、资产、工程管理和预算等制度执行情况，结合系统信息进行审核。由于前序业务流程各自使用独立管理系统承载，系统之间数据尚无法有效交互，报账审核流程中财务人员需人工审核判断业务合规情况，同时为把好资金支付前的最后一道关口，财务人员需全盘回溯审查经济活动链条，承担过大压力。

其次，基础设施建设项目会计核算存在项目建设期长、业务信息传递障碍和待摊费用分摊难等困难。同时，由于建设周期长，期间项目很有可能发生较多变化，如项目名称改变、合同变更和人员更替等，造成业务部门和财务部门信息不对称，导致沟通障碍。工程进度的压力让业务部门更多关注建设端，容易忽视后端会计核算和后续运营管理的需要，这些都会造成业务信息传递障碍，造成了基础设施建设项目会计核算难度大。

最后，财务人才资源不足。近年来，随着许多企业体量扩张和业务不断发展，财务人才资源无法满足企业财务管理需求，主要体现在财务人员数量不足和财务人员价值发挥不足，无法满足高标准的财务管理要求。同时，由于缺乏顺畅的业财衔接体系，加上财务数字化水平较低，一些企业的财务人员不得不忙于财务日常基础工作，大量重复录入、流程复核、数据校对和手工统计等基础工作占据大量精力，开展高层次财务管理的精力相对有限，为企业创造价值相对有限，职业获得感和价值感比较弱，一定程度上又造成财务人才流失。

3.2 管理会计职责困境

首先，成本管控面临现实困难。一方面，成本结构以固定成本为主，现阶段许多企业固定成本是由于往年决策在以后年度体现，且成本存在“惯性”趋势，短期内难以扭转；另一方面，成本管控中可以参考历史经验值形成基准进行管控，但实际操作中，“增量”往往远大于“减量”，在判断“增量”合理性时缺乏数据支持。成本精细化管控有待于成本指标体系和标准的形成。成本指标体系和标准需要考核体系支撑，日常维护需要信息系统承载，高效运行需要数字化思维，通过信息系统实现业财数据有效交互。

其次，全面预算管理体系需要优化。有些企业成本管控指标和资金管理指标太过于单一，缺乏精细化的指标，也需要补充完善。另外，业务指标和财务指标之间的关系也需要进一步梳理，以实现业务过程管理控制的效果。预算考核方面，虽然预算管理在各预算单位的业绩考核中会予以体现，占比权重不高，考核指标以业务量为主，成本投入和利润指标考核相对弱化。另外，在较多事前决策和事前考核中，经营成果和占用资源往往不能够量化匹配，造成“只看产出，不看投入”，不清楚占用了多少资源，预算管理发挥优化资源配置的职能相对受限。

3.3 决策支持职责困境

一些企业生产经营中财务分析对资源配置的决策影响有限。财务管理部门很重要的一项职能是优化资源配置，是根据一系列数据分析得出的建议。现有数据分析往往依据财务报表层面数据进行浅层分析，由于指标单一、数据来源有限和业务数据标准口径不一致等，难以开展多维度多层次的深度分析，对精细化资源配置决策的支持有限。决策目的发生变动时，通过临时统计、层层上报的方式获取数据，统计难以追溯、数据质量不高的问题下的分析结果也难以让人信服。笔者曾经对企业数字化成熟度进行评估，在数据管理与分析方面，按总分10 分计算，评估企业得分为4.2 分，存在较大可提升空间，尤其需要进行业财数据管理和分析。

4 数字化背景下企业会计转型的策略

数字化背景下企业会计转型是一场企业职能级的转型变革，将数字化技术和理念应用于财务管理领域，进而提升经营效率和财务管控能力。

4.1 财务会计转型的策略

数字化背景下财务会计转型则强调数据，不再局限是点对点间的数据要求，而是企业整体的数据标准和数据质量，对数据准确性、一致性、时效性等提出更高的质量要求；不再局限于财务数据，同时包括了非财务数据，是以决策和管理所需的数据为范围进行界定。

首先，优化会计核算系统。可在企业层面建立标准，升级财务核算系统，将规则嵌入为系统规则，同时加强企业层面的财务管控力度。通过财务系统升级建设，加强企业层面财务的集中管控力，逐步实现财务管理体系的协同和集成，为打通财务内部系统、实现业务和财务有机融合打下坚实基础。通过建立横向支持到业务端、纵向到底的多层级财务核算系统，进一步优化财务组织架构、制度体系、业务流程和信息系统平台，简化管理层级，淡化组织界限，提升企业层面财务的直管力度，可使得全企业财务工作面向现代企业运作体系定位，实现高效运作。通过财务核算系统升级，实现多级管控和账表一体化，进一步加强对下级企业的财务管控和信息共享。同时，进一步规范核算制度和优化科目体系，打造更适合企业的财务管控体系，满足企业的管控要求，保证企业统一会计制度的有效执行，满足不同业务板块的核算要求。

其次，优化报账系统。报账流程既是财务管理工作的重要数据源，又是企业内部控制的核心防线。规范高效的费用报销流程是业财融合程度的重要体现，也是财务发挥管理职能的基本保障。企业各类采购成本、基建工程进度和结算情况、预算执行进度和各项业务开展进度等业务数据通过报账系统转化为财务数据，向财务部门流转。财务部门据此开展资金结算、账务处理、预算管控和出具报表等工作。同时，财务部门可根据管理需求，从报账流程中统计业务数据，结合财务数据发挥管理职能，如成本管控、资金管理（需求预测和结算支付）和项目绩效评估等。报账审核是财经纪律的最后一道内控防线，财务人员需结合采购、合同、工程管理和结算、固定资产管理等规定对业务进行合理、合规性审核。为打造业财一体化的集成财务，企业应建设网上报账系统，达到提升报账流程效率和员工报账满意度的目标。

4.2 管理会计转型的策略

为应对管理会计职责困境，解决成本管控和全面预算管理等问题，企业需要搭建全面预算管理控制系统、优化全面预算体系和强化成本管控预算。

首先，搭建全面预算管理控制系统。预算管理是企业整合资源、形成合力的有效管理工具。一些企业对标现代企业管理要求，管理水平还有欠缺，虽然已建立全面预算管理体系，一定程度上而言，并未成为核心主导的管理控制系统，需要不断优化现有全面预算管理体系，使之成为主导经济活动的管理控制系统，进一步提升管理水平。为巩固以全面预算为主导的管理控制系统，企业需要搭建预算管理工作循环，即预算编制、执行、分析、考核奖惩和行为影响。采用“上下结合”的方式，在二级单位参与下制定预算指标，与二级单位达成预算“契约”后执行；为确保执行结果符合预期，需要对预算执行过程进行管理控制，使之朝预定的方向发展，过程中要对二级单位的预算执行进度进行分析，通过预算指标和实际指标之间的差异，找出差异原因，对应调整业务运行策略。预算期结束后“算总账”，通过考核和奖惩，形成行为引导方向，让组织中形成一股无形的力，将组织成员往同一个方向团结起来。

其次，强化成本预算管控。一是成本指标。成本责任最终落脚点是业务流程，成本指标体系设计应该以流程为基础。将一线员工的工作产出和流程的需要对接起来，哪些流程成本投入少导致销售服务投诉多。通过将各流程的投入与产出指标化，通过流程成本的指标化搭建起基层、中层和高层的成本指标体系，形成各层级的成本目标。二是成本标准和奖惩。形成成本指标意味着成本可衡量，更意味着可以“对标树标”甚至“进表”。企业通过各层级各维度成本指标的横向和纵向对比，可以树立成本标准，通过维护各成本标准指标，形成成本指标表或指标库，作为成本管理的工具。无法量化就无法衡量，无法衡量就无法管理。在基于量化成本主体的成本责任为成本指标后，成本管控系统最终发力点在奖惩环节，其有效性也取决于是否建立科学合理的考核和激励制度。只有通过奖惩制度的实施，才能实现成本管控的闭环，实现成本管控的导向。

4.3 业财数据治理的策略

数字化背景下，无论是财务会计转型，还是管理会计转型，高质量的业财数据是其实现的前提。

首先，以平衡计分卡为基础搭建指标体系。平衡计分卡提供了从财务视角的结果指标出发，向客户、内部业务流程、学习和成长等视角的延伸，建立起结果指标和业务指标，财务指标和非财务指标的连接。企业可以平衡计分卡为基础搭建指标体系，以“产品”板块为例，一是财务视角，包括营业收入、利润总额和净利润等财务结果指标；二是客户视角，包括客户满意度、售后满意度、质量保障体系等；三是流程指标，包括资金周转效率和成本节约等；四是学习和成长视角，包括客户投诉率、人才支撑项目投资额等。

其次，业财数据标准管理。业财数据标准是企业业务和财务数据融合的核心关键点，如同“螺丝”和“螺帽”之间的匹配标准，需要基于数据集成、数据质量管理等，实现标准创建、标准管理及映射管理，通过数据稽核规则完成符合数据标准的实施，保障数据的规范性。需要定义各项指标量化的标准，通过系统设立专项数据标准管理模块，并进行对映射对象和映射关系的管理，保障数据稽核自动实施，实现业财语言互通。

5 结语

企业会计转型本质是一场企业顺应数字化时代对内部进行的一场变革，是财务管理职能通过数字技术的转型迭代，不仅是信息系统的升级，更是思维的迭代，涉及所有财务人员和大部分业务人员。企业要控制转型节奏，制定会计转型路线图，大力培养具有数据素养的财会专业人才，构建多方参与的工作保障机制，保障会计转型建设投入，以实现转型后管理效能大幅提升的愿景。无论是业务数字化还是财务数字化转型，其核心是数据，基础必要工作是数据治理，是数字化转型的“地基”。业务方面，通过快速提升财务信息化水平，满足和业务数据充分交互的前提。通过管理会计工具，以全面预算管理为抓手，搭建管理控制系统，形成管理机制；利用平衡计分卡思维建立指标体系，为数据分析提供条件。最后，在财务管理中会不断涌现新的决策场景需求，形成数据驱动决策，实现决策支持数字化。