基于业财融合视角的企业全面预算管理研究

戴伟芳

（瑞浦兰钧能源股份有限公司，浙江 温州 325200）

1 引言

业财融合的理念要求企业突破财务和业务之间沟通的梗阻，实现二者的协调与融合。对于全面预算管理制度而言，如果能够引入业财融合的理念，便有利于突破财务部门和业务部门之间的利益局限，从而真正实现全面预算管理的全员参与。从实际情况看，当前企业全面预算管理活动中仍然存在一系列的问题，如缺乏全面预算管理意识、预算组织体系不完善、预算管理信息化建设滞后等。因此，结合这一背景开展基于业财融合视角的企业全面预算管理研究具有重大的现实价值。

2 相关概念概述

2.1 业财融合

当前存在大量关于业财融合的理论。有研究认为，业财融合是业务流程、财务流程和管理流程的有机融合，是基于业务事件驱动的融合处理流程。该模式将财务和业务融为一体，从而在较大程度上实现了数据的共建共享。有研究认为，业财融合是在传统财务会计模式转型背景下出现的，其强调调整财务会计人员的素质结构，增加财务工作的附加价值，引入管理会计工具，从而真正发挥会计的管理职能。其要求财务会计从业务的角度去考虑问题，能够真正调动业务部门在财务管理活动中的积极性，而业务部门要积极配合财务部门的工作，深刻理解自身在财务管理活动中的职责。业财融合要求有关部门调整管理理念，从组织机构构建、信息系统完善和绩效考核机制入手打造业财融合体系。也有研究认为，业财融合是业务运营与财务管理的深度融合，这种模式要求从整体上考虑企业的运行是否符合目标方向。对于财务部门而言，要深入业务活动当中，将财务管理前移至业务活动的前端，通过对业务数据的处理，为管理层决策提供信息支持。同时，财务部门应加强对业务流程的梳理，实施对流程风险的整改。对于业务部门而言，在日常的业务活动中要具备风险控制意识，能够识别业务中存在的各种风险，实现业务的价值增值。总而言之，业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务开展与财务管理相结合，促进业务和财务融为一体，从企业整体的角度思考业务开展是否符合企业自身发展的目标方向。

2.2 全面预算管理

预算是运用科学的财务工具来分配财务、业务和人力资源，为实现企业发展目标提供战略条件。通过预算的编制、执行与调整，企业可以实施战略目标实现的进度管理，并预测企业未来的成本与盈利水平。全面预算管理指的是企业对未来经营周期的原材料采购、产品生产、产品销售和售后服务等活动进行详细安排和规划，以发挥成本管理、风险规避和盈利水平提升的作用[1]。有研究认为，全面预算管理指的是单位依据事前制定的经营目标，利用专业的财务工具对单位内部的资金流、信息流和人力流进行的分配、整合、控制与评价[2]。也有研究认为，全面预算管理制度是单位在下一个经营周期开始之前，基于对历史数据的考量，应用专业的预算管理工具对投资活动、融资活动和经营活动进行的全面规划和详细安排[3]。

全面预算管理的特征主要体现在两个方面：一方面，刚性约束特征。就法律角度而言，《公司法》规定公司的年度预算方案应由公司董事会制定，经股东大会审议批准后方可执行。由此可见，公司必须加强董事会等组织的建设以保障预算管理的有序推进[4]。在预算执行方面，预算决策部门在明确战略目标之后，会将预算目标细化到各个部门。各部门在收到预算目标之后，会编制本部门的预算计划，并在上报通过之后严格执行。另一方面，柔性特征。在预算编制方面，企业应该从经营的实际状况出发选择适宜的预算编制方法。如果企业的业务活动变化不大，同时，外部环境因素较为稳定，那么可以选择增量预算法；如果企业面临的外部环境复杂多变，同时，内部经营管理制度正处在调整时期，那么就可以选择零基预算法[5]。就预算调整而言，年度预算在审批通过之后原则上不再进行调整，但如果外部环境的变化较为明显，且企业内部发生了重大突发事件，导致预算编制的基本假设产生了重大变化，那么就可以严格按照程序调整预算。

3 基于业财融合视角的企业全面预算管理存在的问题

3.1 缺乏全面预算管理的意识

当前，部分企业缺乏全面预算管理的意识。首先，企业领导人员认为在国内外环境中不确定因素日益增多的背景下，企业应该将精力集中在原材料采购、产品研发、销售渠道拓展方面，而全面预算管理体系的搭建要求企业付出一定的人力、物力与财力，却无法在短期内直接提升盈利能力[6]。因此，企业领导人员普遍不重视全面预算管理制度。其次，企业无法从业财融合的视角去理解全面预算管理。例如，非财务部门普遍认为全面预算管理属于财务部门的职责，并不需要自身的主动参与。各业务部门仅将履行预算看作对财务部门工作的配合，无法基于本部门的利益去理解预算，缺乏参与的积极性。最后，企业内部缺乏全面预算管理的文化氛围，各基层员工缺乏参与预算管理的使命感与责任感。

3.2 预算组织体系不健全

在业财融合的视角下，预算管理体系的完善要求企业健全相关组织机构，配合相关人员完善制度体系。在实践中，部分企业的预算组织体系并不健全。首先，部分企业尚未建立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会能够实现对预算管理工作的统筹与协调，负责制定全面预算管理制度。事实上，企业全面预算管理的实施基本是由财务部门负责的，由于财务部门与其他职能部门处于同一级别，因此，财务部门很难实现对其他部门的预算约束。其次，企业缺乏负责日常预算管理的部门。全面预算管理是一项专业性较强的工作，要求管理人员具备丰富的财务与业务知识，而财务部门显然缺乏这种复合型人才，无法实施有效的日常管理。最后，各责任部门尚未设置专门的预算管理员。各职能部门和业务部门的预算数据收集、整理和上报工作基本是由业务人员兼任的。

3.3 预算编制体系不科学

企业的预算编制总体上应该遵循“一上一下”的模式，在实践中，该模式并未得到有效的执行。一方面，企业的预算编制并未坚持“先有项目，后有预算”的理念。预算编制应该以项目为单位，全部预算支出以项目的形式纳入项目库，企业要在日常工作中开展项目的储备工作，在预算编制时能从项目库中选择项目。事实上，部分企业仍然不能有效应对这一变化，尤其是无法将部分项目及时纳入项目库，导致预算编制项目的覆盖面不全。另一方面，在预算编制方法的选择上，部分企业缺乏变通，不能根据实际情况的变化而调整预算编制方式。例如，部分企业为了简化预算的编制，习惯采用弹性预算编制方式，但对于一些并不经常发生的项目，该方法并不具备较强的适用性。

3.4 缺乏完善的预算考核机制

当前，企业在搭建全面预算管理体系中未能建立科学的绩效考核机制。首先，企业在对各责任部门的预算完成情况进行考核时往往局限在财务指标层面，如倾向于评价预算完成情况与目标值的偏差率，却忽略了对员工预算执行态度、员工整改效果的考核；其次，在考核方法上，未能搭建有效的考核模型，习惯采取定性考核方式，且定性考核方式在上级对下级考核中应用得更为普遍，这种考核方式对考核人员的职业评判能力和主观偏好存在较大依赖，精准程度不足；最后，企业根据预算考核结果所实施的激励制度仍然存在一定的弊端，如仅对员工实施物质激励，忽略精神激励以及对员工的问责不够严厉，等等。

3.5 全面预算管理信息化建设滞后

由于我国引入业财融合模式的时间不长，即使部分企业已经意识到在业财融合视角下完善全面预算管理制度的重要性，然而基于历史原因，当前企业财务信息系统存在的问题主要体现在以下3 个方面：第一，各家企业采用的财务信息系统存在较大的差异，且软件技术标准尚不统一，内在运行逻辑有所不同。第二，财务信息系统输出的数据格式并不统一。要想实现预算管理信息系统与业务系统在运行逻辑上的一致就必须进行数据语言的转化，这需要耗费单位一定的成本。第三，企业业务信息系统的智能化程度不足，无法实现与预算管理系统中部门决算、部门周报的衔接，而是需要会计人员对数据进行转换，手工生成预算报表。

4 基于业财融合视角的企业全面预算管理的完善对策

4.1 增强全面预算管理意识

在实施全面预算管理的过程中，企业必须积极发挥意识的主观能动作用。首先，企业领导人员应积极学习业财融合与全面预算管理的有关理论，要积极参与税务部门举办的各种财务培训活动。同时，企业领导人员可以定期组织业务部门与财务部门共同参与预算研讨会议，并要求各负责人提出业财融合视角下的全面预算管理实施方案。其次，财务部门要积极树立业财融合的理念，对本企业的业务流程进行梳理，并探索能发挥业务部门主观能动性的预算管理机制。再次，业务部门要深刻理解全面预算管理的内涵，明确自身在预算管理中的责任，遵循全面参与和主动参与的原则。最后，企业应在内部大力营造业财融合与全面预算管理的文化氛围，定期召开面向全体员工的培训会议，以增强员工对业财融合与全面预算管理的价值认同。

4.2 建立完善的预算组织体系

完善的组织体系是落实全面预算管理的必要组织保障。对于企业而言，全面预算管理组织机构应至少包括3 个层级，即决策层、管理层和执行层。在决策层方面，企业可以成立全面预算管理委员会，由其负责制定预算管理的目标、制定预算管理制度、对全部预算编制数据进行审批、考核本单位预算执行情况等；在管理层方面，企业可以成立全面预算管理小组，该小组可以设置在财务部门内部，其职责主要是对预算执行部门上报的预算数据进行初步审批、实施对预算执行的监控、制作预算分析报告、协调各部门在预算执行中存在的问题等；在执行层方面，企业可以在各责任部门内设置基层预算科室，配备基层预算管理岗位，由其负责计算汇总各项目的预算数据，并根据市场环境的变化申请调整等。

4.3 完善预算编制体系

企业完善预算编制体系应从两个方面入手：一方面，企业应该严格遵循“一上一下”的预算编制程序。“一上一下”指的是“从上至下”和“由下到上”的结合。“由上至下”要求全面预算管理委员会根据战略目标确定预算管理目标，并将目标分解至各责任部门，要求责任部门根据预算目标编制预算。“由下到上”要求充分调动各责任部门的积极性，责任部门可以在实际生产与销售能力的基础上，编制本部门预算并上报财务部门和全面预算管理委员会审核。另一方面，企业应立足实际，选择科学的预算编制方法。在市场环境较为稳定、经常性项目变化不大的情况下，企业可以选择弹性预算编制方法，但要注意对内外部影响因素进行分析。对于一些不经常发生的项目，如资本支出预算，企业可以采用零基预算编制方法，通过该方法确保项目预算的精准程度。

4.4 健全预算考核机制

一方面，企业应从财务与非财务两个层面建立预算绩效考核指标体系。除了常见的预算指标偏差率之外，还应考虑预算偏差纠正的效果、成本节约的效果等。例如，企业可以引入平衡计分卡指标体系，分别从财务、客户、内部流程、学习与成长4 个维度制定指标。在确定考核指标之后，考核小组应确定各指标在考核模型中的权重，如可以利用有序对比法来确定各指标的权重值。另一方面，企业在确定指标与各指标权重之后，应通过考核模型得出定量化的分析结果。企业要根据绩效考核结果落实针对责任人的激励机制。对于预算绩效考核结果为优秀的员工，企业应调整其薪酬待遇，并在岗位晋升方面给予一定的倾斜；对于考核结果为不合格的员工，企业要严厉问责，以激发其责任心。

4.5 加强全面预算管理信息化建设

业财融合要求统一企业信息系统的技术标准，从而搭建一个功能完善的全面预算管理信息系统。一方面，会计信息系统要为预算管理系统提供完整、准确的信息数据，并确保会计信息能够及时转换传输至预算管理系统当中。例如，企业的预算管理系统能够实现预算编制、预算审核与监督的自动化，会计信息系统可以实现发票识别、会计审核、凭证录入等，预算管理与会计信息系统能够实现相关数据的联动。另一方面，预算信息系统要实现与其他业务信息系统的有效连接。企业可以构建财务共享信息系统群，建设一个共享信息库。业务系统的各种数据可以在数据库中进行沉淀，预算系统能从共享数据库中随时抓取数据，并进行应用与分析。

5 结语

随着我国经济进入高质量发展阶段，企业面临的市场竞争日益激烈。在这种背景下，企业必须树立业财融合的意识，突破财务与业务之间存在的梗阻，并完善全面预算管理制度。在实践中，部分企业缺乏对业财融合的认识，全面预算管理制度不够完善。文章基于业财融合的视角，从多个角度提出了完善全面预算管理的对策，例如，建立完善的预算组织体系、完善预算编制体系、加强全面预算管理信息化建设等，期望文章的研究能为企业全面预算管理制度的完善和执行提供一定的参考。