跨国公司企业大学师资建设的管理模式及内在机制探究——基于案例分析

□李名梁 刘泽

如何获取高质量人才是二十一世纪跨国公司竞争中的重要议题，网罗更多行业尖端人才的公司往往能创造更高的经济效益，使其在竞争中拔得头筹。当从高校、社会等外部环境吸纳人才的方式边际收效持续走低，一些行业排名前端的跨国企业纷纷把视线移向企业内部，寻求利用已有的高层管理和技术团队、借用自身资金存量优势，通过内部培养的途径全面提升员工素质。以此为背景，各大型跨国公司名下企业大学的建设正在如火如荼进行。能否培养真正为企业创造收益的实用性人才，师资建设是跨国公司企业大学运作中极为关键的一环。为此，本文选取当前办学系统较为成熟、已有较高知名度的三所跨国公司企业大学进行研究分析，在不同的师资建设管理模式中探求其共性逻辑，为后续企业创办高水平的培训基地或者培训学院提供现实路径指引。

一、跨国公司企业大学师资建设的内涵

（一）跨国公司企业大学的内涵

企业大学最早出现在美国，1927年由美国通用汽车公司创办的通用汽车学院是世界上第一所企业大学。1993年摩托罗拉中国区企业大学的设立代表着我国境内第一所跨国公司企业大学的诞生。我国本土企业创立的第一所企业大学则是1997年开办的春兰学院。学术界对“企业大学”一词的解释很多，但仍未在定义上达成较高一致性，常见的英文表述有 “corporate college”“corporate University”和“corporate academy”。

1994年，美国企业大学研究者梅斯特（J.C Meister）曾在其著作中指出，企业大学是一个终身学习的过程，企业内部员工、供应链上下游供应商以及外部客户都可以借此通过学习提高自身工作效率[1]。1998年，梅斯特更加关注了企业大学的战略意义，将其作用比作是一把战略伞。相较于之前的“过程”定义，“战略伞”的解释将企业大学抬高到了公司的战略层面[2]。艾伦（Allen）认为，企业大学是企业的战略性工具，以一种教育实体的形式，通过激发个人和组织的学习兴趣来帮助公司达成战略目标。艾伦将企业大学视为战略工具，承担了知识管理与人才培育的功能[3]。陈志华认为，企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是有效的学习型组织实现手段[4]。这种观点把企业大学视为学习型组织建设的有效途径，肯定了其在员工素质提升上的重要作用。

综合各学者给出的概念，本文将企业大学的内涵总结为：企业创办的、通过培训提升员工综合素质，最终为达成企业战略目标而设立的战略性组织机构。跨国公司企业大学则是跨国公司为主体创办的，通过培训提升员工综合素质，最终为达成企业战略目标而设立的战略性组织机构[5]。

（二）跨国公司企业大学师资建设的内涵

跨国公司企业大学的师资，从来源层面看可分为企业内部和企业外部两种模式。企业内部教师多为本公司中高层管理者，他们深度认同公司核心价值观、具备较高管理水平与实践能力、熟知公司内部情况；企业外部教师主要为外部专业人士，例如高校学者、咨询顾问、职业培训师等，特质为企业培训经验丰富、通常具有较为前沿的学术或教学理念[6]。校内管理层往往会打造内部为主、外部为辅的师资构成，以求人才培养与公司战略紧密贴合的前提下让员工尽可能汲取外界先进知识技能。跨国公司企业大学师资建设是指建立相应制度体系，保证校内师资水平及管理水平平稳向好发展的行为，一般来说包括但不限于遴选、培育、使用和评价等过程[7]。

二、案例视域下跨国公司企业大学师资建设的管理模式分析

自美国通用汽车公司创办通用汽车学院起，企业大学在世界各地如雨后春笋般先后出现——从20世纪80年代的400多所，发展到2020年后超过4000所。现今的世界五百强企业中，超过七成都建立了企业大学。更多优质企业大学的面世（见表1），其成功运作的模式为该领域学术研究提供了宝贵的研究材料。尽管各校受所处国家文化、本企业文化和行业竞争环境等多种差异性因素影响，其办学方式各有特色，但在教师资源建设上，多数代表性跨国公司企业大学存在其内部相似性，由此可以总结当前诸多跨国公司企业大学的师资管理体制。具体来看，可分为以华为大学为代表的管理层素质提升导向模式、以摩托罗拉大学为代表的技能提高导向模式和以GE韦尔奇领导发展中心为代表的领导力提升导向模式[8]。

表1 跨国公司企业大学概览

（一）华为大学管理层素质提升导向模式分析

华为大学的师资遴选机制。华为大学的人才培养以管理层素质提升为导向，遴选师资严格奉行“一定要找会开航母的人来教开航母”的理念，实行内部兼职讲师制[9]。力求新一代管理层高效提升能力、迅速适应公司岗位，华为大学的讲师从华为企业内部选拔，体现“训战结合”的特色。当前，华为大学的教师团队中很少出现专职讲师，外聘教师也更多承担辅助角色，绝大多数成员来自公司各业务板块的优秀管理层和项目专家，并且均已在华为公司取得突出成绩。例如，华为大学的基础管理者赋能项目中，具备授课资格的讲师是地区部的优秀经理和主管，而没有设立专职的师资；干部高级管理班的引导员也均来自高层管理层。据有关资料统计分析，每年约5000名一线干部和专家将走进华为大学课堂授课，华为董事会的成员也会时常参与其中。

一般而言，华为大学的兼职讲师共分为三个类别，分别是讲师、引导员和班主任，且各自的职责分工有鲜明的定位。讲师的级别分为讲师、高级讲师、副教授和教授（见图1）。讲师一般承担授课任务。引导员扮演带领学员进行案例探讨、辩论等学习活动的角色，引导员需要对研讨与辩论的方向和结果进行把控，并给予点评，通常由公司较高级别干部担任。班主任负责对班级整体进行管理，负责日常事务。

图1 华为大学师资遴选流程及师资等级

华为大学的师资培育方式。华为大学有两种主要方案培育师资力量。一方面，华为大学摒弃了传统的终身制，采用教师循环制。如果讲师在实际教学过程中出现缺乏实战经验的情况，华为技术有限公司董事兼CEO任正非会要求这些教师转而投身一线参与锻炼，让实战经验更丰富、成绩更突出的员工上台授课。以经验和成绩为标准、增添教师岗位的流动性，解释了为何华为大学不像“大学”更像“企业”。另一方面，华为大学采用任职资格牵引制以解决兼职教师难以保证授课时间问题。在华为的升职体系中，授课时长被引入不同职级人员的升职必要条件，只有完成不同职级所对应的授课时长，“技能传递”一栏才能视为合乎要求，而华为大学就是重要的授课场所。华为大学以制度牵引的方式，缓解了兼职教师工作与教学之间的冲突，一定程度上避免了教师倦怠问题。

华为大学的师资评价体系。华为大学严格将教师以等级制度加以区分，同时采取将物质激励与精神激励相结合的激励方式。根据最新课酬规定，最高级别讲师课酬可达8000元/天（见表2），在薪酬上做到优待优秀讲师。此外，每隔一段时间，华为大学会依据自身的教师评价体系对师资进行内部评价，排名优异的教师会在全公司进行公示，以此满足讲师的自我成就感[10]。

表2 华为大学兼职讲师课酬管理规定表

华为大学的师资建设围绕管理层素质提升这一人才培养方向展开。为切实提升学员管理能力，华为大学聘用讲师多源自于企业内部遴选，以高层管理者和项目专家的视角提供最贴近公司实际情况的教学内容。同时，教师循环制和制度牵引制分别保证了讲师在提升教学能力与教学时长上的持续投入，并配合物质奖励与精神奖励结合的方式对综合表现优异的讲师给予晋升等优待。

（二）摩托罗拉大学技能提高导向模式分析

摩托罗拉大学的师资遴选机制。以专注于技能提高为培养理念，摩托罗拉大学要求讲师具备过硬的专业素养。摩托罗拉大学的讲师主要有三方面来源，分别来自企业内部、国内外学术机构和院校。其中，约半数的专家和教授拥有博士学位，三成教师拥有硕士学位，这一类高标准的学历配比在跨国公司企业大学中并不多见。摩托罗拉大学不但在学历上设置了门槛，还有自设的认证流程，只有经过认证的讲师才能具备相应课程的讲授资格（见图2）。讲师们的身份各异，包括外部咨询人员、离任经理、工程师和科学家等，他们既懂技术又懂管理，有些曾具备学术带头人或项目领头人经历。师资质量是摩托罗拉大学的重要优势之一，其强大的讲师团队和经验丰富的咨询专家队伍是学员技能水平得到提升的重要保障。

图2 摩托罗拉大学培训师认证流程

摩托罗拉大学的师资培育方式。在师资的培育管理上，摩托罗拉大学有一套较为完善的培训师管理系统。2006年摩托罗拉大学开始筹建客户管理系统（CRM），该系统把摩托罗拉下设的五大学院的资源整合在一起，从而对内部的教职工实现更加有效的管理。CRM系统使得培训师资源分配更加有效，同时对讲师的授课方式、工作时长以及学员反馈等实现系统性掌握。

摩托罗拉大学的师资评价体系。摩托罗拉大学内部组有一支评估服务的队伍，使用系统方法理论对各讲师教授课程的有效性进行评价。这支队伍会在教学活动中持续保持活跃，类似于通常意义上的监察部门，时刻关注企业大学的教学情况与讲师的职业发展情况。该部门通过验证课程是否达成各事业部及员工个人的培训期望，对相关讲师提供相应改进建议，从而保持企业大学培养方向与母公司人才需求准确对接，在缩短员工培训周期、跟进讲师工作需求方面具备重要意义。一般来说，摩托罗拉大学常用的评价方法有两种，分为360°绩效评估法和胜任力模型。以胜任力模型为例，摩托罗拉大学于20世纪90年代在总部设立资质能力中心，用于研究如何将胜任力模型与企业战略业务发展更加紧密结合，并建立了与之匹配的评价体系。摩托罗拉大学的胜任力模型将包括学员、讲师在内成员的核心胜任力分为基础能力与高级能力，不同能力对应的人群各有不同 （如基础能力主要针对初、中级领导人才；高级能力主要针对高层领导人才），如此以量表的形式将师资以胜任力的维度进行量化分析，很大程度上避免了企业大学因用人管理不当而造成的资源浪费，也为讲师日后的职业发展提供了较为精细化的指引。

技能的提升是摩托罗拉大学培育人才的核心宗旨。在遴选师资时，摩托罗拉大学对学历的要求相较其他跨国公司企业大学更高、对讲师专业技能掌握的审查标准也更为严苛。培育方面，CRM专业培训师管理系统让摩托罗拉下设五大学院的师资管理更加容易，优化资源配置为讲师职业发展创造良好环境。师资评价方面，硬件上设立评估队伍，实时对教学活动进行评测；软件上配有360°绩效评估法与胜任力模型，以科学、量化的形式对讲师进行深度分析。

（三）GE韦尔奇领导力发展中心领导力提升导向模式分析

GE韦尔奇领导力发展中心的师资遴选机制。GE韦尔奇领导力发展中心以提升受训者领导能力、培养数一数二的领导者为目标[11]。为此，其内部85%的讲师都是来自通用电气公司高层领导人员，如CEO、项目主管等。这些高层决策者到讲师身份的转化，也相应会带来平日工作经验到教学内容上的丰富，他们通过这些授课机会能与更多的员工进行沟通，实现上下级之间信息的互通。例如，前CEO杰克·韦尔奇几乎每个月都会来 “克劳顿村”授课，与学员们分享他多年的管理经验。据不完全统计，韦尔奇在任的21年里，有近两万名员工和他进行过交流。此外，GE领导力发展中心还引入部分外部教师，主要负责教授经济学、管理学方面的知识，在提升员工领导能力方面同样起到了重要的作用。

GE韦尔奇领导力发展中心的师资培育方式。在讲师的培育管理上，GE要求十分严格。该中心设有严苛的遴选、认证与评估程序，外部教师想留校任教，就一定要按规矩依次通过筛查。即使成为教师后，也要接受学员们的评教。学员们均有权利对任课教师进行评分，评分细则主要涵盖课堂目标是否实现、内容质量是否满意、教师授课水平评估等，评教结束后需要把学生们的反馈整理、记录留存，用于教师对课程的改进。校方每年会把评教结果进行统计，公示表扬最靠前的20%名教师，解聘最靠后的10%。

GE韦尔奇领导力发展中心的师资评价体系。GE常采用科克帕特里克（KirKpatrick）提出的培训绩效评估模型对师资进行评测。该中心将该评估体系分为四个模块：1.绩效：学员在所学过程中获得的知识应用于工作实践中，上级领导依据其执行效果进行评估，使学习具有明显成效。2.反应：学员完成某一特定阶段的学习后，校方通过分析学员的掌握情况，分析教学的有效性，并将教学活动进行灵活调整以适应学员的需求。3.行为：分析学员完成学习前后的工作行为变化，根据其行为变动情况来判断培训成功与否。4.知识：实时跟进学员对知识的掌握情况，保证讲师授课内容满足学员需求。在当前的跨国公司企业大学整体办学情况来看，GE采用的科克帕特里克评估模型能够较为全面地对师资进行评估，使校方能够从多维度了解当前企业人才培养中出现的问题，及时出台解决方案从而有效提升了办学、管理质量。结合评价情况，该中心主要采用奖金形式对讲师予以激励。讲师奖金由三部分决定：30%取决于管理学院的整体收益，30%取决于企业业绩，最后的40%由个人表现和业绩决定。

三、跨国公司企业大学师资建设的内在机制分析

历经近半个多世纪的快速发展，跨国公司企业大学在办学模式上已趋向成熟，在师资管理、课程设置、评估机制等方面形成了各具特色的有机体系。选取一流企业大学案例、调查分析其师资管理模式，能为新一代跨国公司企业大学师资建设提供现实路径指引。结合华为大学、摩托罗拉大学和GE韦尔奇领导力发展中心的案例，将师资建设分为遴选、培育、使用与评价共四个维度，寻求跨国公司企业大学师资建设的内在机制和可行路径。

（一）师资遴选机制

通常情况下，企业大学的师资来自企业内部部门和外部机构，以内部教师为主，外部教师为辅。企业内部来源师资与企业外聘师资具备一定差异性，最终教学效果有显著影响，企业大学主要依据企业人才培养方向决定二者比例的配比[12]。

1.企业内部师资遴选机制。来自企业内部的教师多为高级管理层人员或技术骨干，也可以直接由公司CEO担任。他们实操经验丰富，对公司战略方向、管理架构十分熟悉，对公司文化具有强烈认同感。着重提升受训者管理素养、领导能力的企业大学应适当增加内部师源讲师比重，以实现最优培训效果。内部教师的遴选主要有三点依据：尽可能覆盖各个类别业务线；涵盖各个级别，注重经理以上等高级管理人员；他们熟悉内部业务情况，在某些业务案例处理上有特殊表现。

2.企业外部师资遴选机制。企业外部师资既有企业大学外聘的专职教师，也会有企业邀请参与教学的客座讲师，主要来自国内外高校、研究院所和咨询机构等地，具备较高理论及专业素养。以摩托罗拉为代表的高新科技密集型公司较为看重科技人员专业能力，更多高素质外聘师资的加入可满足企业大学对技术人员专业性的需求。在外部教师的遴选中，要求他们熟知行业动态，了解并认同本企业组织文化，授课方式为企业大学学员所接受，具有良好的教学效果。

尽管企业外部师资往往在技能上更加突出，但是未经过企业正式招聘途径，同时缺少由任职带来的企业认同感，能否持续发挥正向效用难以保证。因此，校方在这部分师资的遴选上格外严加把关。首先，有专业团队对入职师资进行能力评测，不仅对专业能力进行严格考核，在其教学能力上也加以严格审查。其次，董事会、高级经理人对通过能力测试的讲师安排面试，开展关于企业价值观、战略发展认同度的面谈。让能力与信念双重达标的讲师任教，既能极大减少企业大学的管理与运营成本，也有助于提升受训者对校方的认同度，从而提升企业大学办学效率。

（二）师资培育机制

师资培育是指将优质教师留在企业大学中，给予宽广平台供其自身价值最大化发挥的机制。适宜的培育机制能有效降低跨国公司企业大学教师流失率，提升教师工作效率、增强校内教学“活性”。

首先，做好企业大学与企业自身的联动协同。中高层企业管理人员及技术骨干需要处理大量的公司事务，企业大学的课程传授和日常职责事务一定程度上会存在冲突。为防止讲师工作出现顾此失彼甚至倦怠的情况，师资培育管理的机制表现在三个方面：1.合理安排教学任务。讲师授课时长及授课量要严格结合讲师自身在企业内的任职情况进行编排，不能因为过满致使备课时间与讲师休息时间过于紧张，同时避免因教学活动的穿插制造大量碎片时间，不利于两边工作的高效开展。2.重视绩效导向。企业大学把员工福利与培训紧密联系在一起，将企业内部的晋升与绩效考核制度有机结合。3.将教学工作纳入企业考评体系。将企业大学的教学工作纳入高级管理人员的考核项中，并且规定只有在企业大学内培养出更多合格员工的经理人才能继续升职，以此保证教学在日常事务中的权重及讲师对此的重视程度。

其次，科学合理设计和搭建讲师成长的路径。清晰的职级上升通道有助于激发讲师的教研动力、强化师资管理。通常来说，各跨国公司企业大学的讲师职级分为助理讲师、讲师、高级讲师、资深讲师、特级讲师共五个阶段（不同企业大学选用名称存在差异，职级数量一般不多于五个），各阶段的评选都会对讲师提出相应要求，如教学时长、学员评分、学员能力提升值等。另外，在企业大学的平日运作中设立专项团队，收集并审核每一讲师的相关数据，并在每学年的特定时间节点对讲师的晋升申请做出统一批示，对符合晋升要求的讲师将冠以更高级的职级头衔，而连续不达标的讲师则需要作降职或做清退处理。

再次，强化对讲师自身的培训和平台的建构。实践表明，身居高职、专业水平一流的管理与技术型讲师同样有强烈的学习诉。企业大学应满足讲师的自我提升需要，通过大学自身知识存量优势增加讲师对企业大学的依赖性，避免师资流失。第一，设法推进校方管理层为内部讲师的互动和沟通交际搭建平台；第二，加强董事长、CEO等企业高级管理层与企业大学的接触，身体力行参与到学员与讲师的教学培训活动中，如GE韦尔奇领导力培训中心办学能力的水涨船高与其CEO杰克韦尔奇高度重视亲身授课存在重要关联；第三，增进与其他企业大学合作，利用职能互补实现高效师资培训。

（三）师资使用机制

如何对现有师资进行最大化程度地利用，是当前企业大学师资建设面临的基础性问题，主要包括对师资的分配、调用及其人力资源价值发挥的过程。

做好师资队伍的知识管理。知识资产是企业大学的核心竞争力，也是企业大学能为企业创造经济效益的内核所在。要使师资团队构筑的知识成果具备针对性、流动性与持续性，必须从四个路径加以保障实现。其一，成立知识管理项目实施小组和指导委员会，让经验更加丰富的治校专家成为企业大学的主心骨，切实参与到企业大学知识管理的指导与运作中。其二，从物质、情感与精神等多方位打造并完善知识激励机制，营造鼓励讲师个人、团队共享和转移已有知识的氛围，鼓励新知识的开发。其三，利用互联网技术打造线上知识平台，完善课程体系建设，以公司各部门和各岗位所需的能力模型作基本依据，结合公司的培养方向与知识特性，形成一个循环、完整而系统的管理过程。其四，培养自身信任与共享的文化属性，降低员工的知识获取门槛，避免知识的重复与浪费，增加已掌握知识的效益，最终实现更多为企业所用知识的涌现。

强化师资队伍的责任制。一般来说，职级差距和技术能力差距的客观存在，加上教学活动之外彼此缺乏紧密的相互联系，会导致教学培训效果存在瓶颈。为此，制度层面必须以书面形式明文规定讲师的权利和义务，以保障学员与讲师双方权益不受侵害；同时改革讲师评聘与考核制度，聘用更多对教学充满热情、有志于提升学员团队能力的讲师，将学员能力提升作为晋升的必要考察项，在讲师评估体系中纳入更多学员反馈项目并赋予适当的权重。其次，应设立监察团队，依据专业的评估量表对讲师的授课效果以及学员的能力变动定期做出客观评测，切实杜绝散漫授课和课后“拍屁股走人”现象发生。再次，打造鼓励师生交流的文化氛围，提倡教师深入学员群体，进行近距离沟通式教学，以学生积极反馈激发讲师正向内驱力。

（四）师资评价机制

师资评价机制是指依照科学的方法对企业大学教学的运行质量和效果等进行全面而系统评估的过程，跨国公司企业大学中常见的师资评价机制主要有三种：柯式四级评估法、360°绩效评估法和平衡记分卡评估法。

1.柯式四级评估法。柯式四级评估法由威斯康星大学教授唐纳德·科特帕特里克 （Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估方法，GE韦尔奇领导力发展中心以此进行师资评估。具体可分为四方面维度：反应、知识、行为和绩效。“反应”是指讲师在经过一段时间的教学后，通过对讲师教学效果的综合评价，分析其教学效果的优劣并及时予以调整；“知识”是指及时掌握学员对所授知识的掌握程度，使知识的供求两端达到较为稳定的匹配状态；“行为”是指在讲师承担教学任务前，对其现有的教学能力做出评定以掌握其当前水平，经培训后对其能力再次进行评估，分析前后差距以此断定对讲师的培训是否有效；“绩效”是指学员将所学知识投入到具体项目中，对其执行情况做以评估从而反映出讲师对学员的影响程度。

2.360 °绩效评估法。360°绩效评估一般指与企业大学相关人员的互相评价，例如供应链伙伴关系、同事、客户、上级领导等，是摩托罗拉大学常用的师资评价方法[13]。360°绩效评估常采用问卷调查方式，问卷有两种形式：一种问题设置较为开放，是让评价者对被评价者写出评价意见；另一种是给评价者提供五分等级或七分等级的量表，让评价者给出相应的分值。与通常评估体系只包含上级对下级的评价不同，360°绩效评估采用匿名的方式，采纳下属对上级的意见，以保证评估的真实性。此外，学员与讲师之间的相互评价、讲师与高级讲师之间的相互评价都有助于企业大学间的信息互通，使上级领导层更能准确把握下层需求，从而改善管理水平、提升教学质量[14]。但是，由于评价者与被评价者承担的角色不同，平日获取的信息往往有所差异，这在一定程度上会影响评价的有效性。

3.平衡记分卡评估法。平衡记分卡同样以摩托罗拉大学为代表的企业大学所用，通过财务、客户、内部生产经营及学习与成长四方面维度对企业大学的经营绩效和师资运作进行评价。全面性是平衡记分卡评估法的一大优势，选用的四个维度是在财务评价指标的基础上平衡其他三方面的绩效反馈。其中，财务维度旨在如何用有限的成本激发师资更多的价值，客户维度致力于受训学员的满意度及学习前后能力变动，内部运营维度着重于建立高质高效的师资管理体系，学习与成长维度则关乎师资的培育机制（见图3）。采用平衡记分卡的评估模式，可以实现满足财务正常运作的基本状况下，四个维度综合对师资的建设施以正向反馈。企业大学可根据自身情况，对不同维度的具体要求做适应性调整，以实现师资的优化管理[15]。

图3 平衡记分卡在企业大学师资建设上的应用

四、总结

当前，国际国内环境变化十分复杂，跨国公司的发展需要融入东道国，扎根本土化发展。这不仅要求跨国公司的管理者提升管理技能并不断增强跨文化适应能力，更需要各类员工在业务能力、市场理解、销售技巧和顾客沟通等方面得以全面提升。这就为跨国公司内部的人力资源管理部门特别是培训机构提出了人才培养培训的要求与挑战。其中，培训机构特别是过去沿袭下来的企业大学就需要不断强化内部的师资建设。企业发展实践证明，一个高度适应当今企业内外环境迅速变化的师资建设方案能有效帮助企业大学提升教学管理质量，从而推动跨国公司的高质量发展。不同公司的企业大学发展各有特色，但师资管理理念殊途同归。在以华为大学、摩托罗拉大学、GE韦尔奇领导力发展中心三校为代表的师资建设方案研究中发现，人才培养培训的方向从根本上决定了其师资建设的内在运行机制。因此，未来新兴跨国公司的培训学院或者企业大学要提升发展质量，必须因时因地制宜地从遴选、培育、使用与评价四方面着手做好师资建设。