数字化转型背景下商业银行人力资源管理实践探索——以某银行A分行为例

林凤琼

（中国民生银行股份有限公司泉州分行，福建 泉州 362000）

一、引言

随着“互联网+”时代的到来，数字经济已经成为新时代社会经济发展的重要组成部分，以习近平同志为核心的党中央高度重视数字经济发展，多次强调要加快建设“数字中国”，从国家战略层面部署推动数字经济发展。以商业银行为代表的数字化转型是银行业发展的大势所趋，而人力资源管理将为商业银行的数字化转型发挥关键保障和重要的驱动作用。某银行A分行（以下简称“A分行”）是一家正在紧跟总行步伐、探索数字化转型的分行，原有的人力资源体制机制亟须进行数字化转型和升级。因此，研究和探索数字化转型背景下人力资源管理模式，培养一支高素质的数字化人力资源队伍，对商业银行转型升级和提升核心竞争力具有一定的理论借鉴及现实意义。

二、研究综述

（一）数字化转型的概念

目前在学术界和行业实践中，对“数字化转型”的概念并无统一或权威的共识。如韦影等（2021）认为，数字化转型就是明确数字技术在转型过程中的角色定位，通过数字技术改变价值创造的过程，以达到实现增强用户体验、简化运营过程或创建新的商业模式，以提升企业效益的目的[1]。翟云等（2021）认为，数字化转型就是在信息技术应用不断创新和数据资源持续增长的双重叠加作用下经济、社会和政府的变革和重塑过程[2]。

（二）商业银行数字化转型的必要性

商业银行开展数字化转型，需要以客户为中心，深度融合技术手段，赋能推进其构建新的商业生态、探索新的产品服务领域、打造极致客户体验、重构新的价值体系，以适应数字经济时代竞争环境的快速变化，以实现提升金融服务实体经济能力[3]。数字化转型，是商业银行提升服务质量、提升服务效率和自身竞争力的一个必然选择，在当前形势下，商业银行进行数字化转型已成为一种共识，不仅十分必要，而且极其紧迫。

（三）商业银行转变人力资源管理模式的意义

为顺应数字经济时代的大潮流，持续提升市场竞争力，商业银行应积极探索和完善数字化背景下的人力资源管理体系。2022年初，中国人民银行制定的《金融科技发展规划（2022-2025年）》中明确指出，金融数字化转型的一项重点任务便是扎实做好金融科技人才培养。渠赞（2019）研究认为，商业银行应紧跟“互联网+”时代步伐，在推动大数据技术融入金融服务的同时，提升工作人员的综合素养[4]。王蓓（2022）认为，面对互联网金融的冲击，商业银行必须主动优化人力资源管理策略，从组织架构、人员配置、薪酬倾斜、跨界学习、人均效能等方面着手，不断提升自身竞争力[5]。

从现有文献来看，数字化转型已渗透到经济、社会发展和政府、企业管理的各个方面。在此背景下，商业银行有必要重新审视自身的人力资源管理体系，在机制、思维、体系、精细化管理等方面，助力商业银行实现高质量发展。

三、A分行人力资源管理现状分析

A分行认真贯彻落实国家经济金融政策，以服务实体经济为己任，打造特色银行、小微银行，在当地树立了良好的品牌。同时，该分行积极贯彻落实总行“五年发展规划”，践行“建设生态银行、打造智慧银行”的数字化转型战略要求，聚焦培育数字化转型人才，通过领导能力、专业能力、通识能力三个维度进行分层分类培训，为促进数字化转型创造新平台，赋予新内涵，提供新动能。

（一）A分行现有组织架构

截至2022年8月末（下同），A分行坚持以总分行战略发展需要为目标，在战略业务领域、重点管理领域加强职能建设，确保组织架构适应战略方向和区域特色，持续提升市场竞争力。在管理部室方面，已设置22个管理部室，其中基础设置部门15个，动态设置部门7个；在营业网点方面，传统支行18家，社区小微等便利型网点25家。

（二）A分行人力资源现状

A分行员工从年龄结构上看，平均年龄34周岁，35周岁以上员工占比43%，30周岁以下的员工占比14%，新生代青年力量略显不足；从学历分布上看，全日制本科及以上员工占比68%，但硕士及以上比例仅5.8%，高学历人才不足；从员工岗位上看，管理人员占比22%，而科技相关人员低于3%，金融科技人才较为紧缺，另外，厅堂服务人员占比14%，后期缩减线下工作人员，推动数字化转型存在一定难度。

（三）A分行数字化转型现状

A分行深化人力资源改革，牢牢把握数字化转型要求，注重人力资源效能的提升。一是人才培养和开发方面，积极实施“人才强行”战略，制定完善的职业发展路径，注重对青年人才、特别是科技与业务复合型人才的培养，完善管理岗位和专业岗位“双通道”；二是培训体系方面，总行先后开展数字化金融“先锋军”“主力军”培养，A分行开展数字化金融“青年军”，覆盖最具活力的广大青年员工，从而形成年龄梯队互补、不同专业互补的数字化人才队伍；三是薪酬管理方面，A分行制定了《分行青年员工、金融科技人才专项激励政策》，在保障日常激励外，运用K值积分、专项津贴、项目分配机制等，采用长短期相结合的方式，指引青年员工、科技人才成长和发展，激发其价值创造力。

四、A分行人力资源管理中存在的问题及成因分析

（一）员工年龄结构不合理

A分行员工的平均年龄34周岁，员工队伍存在一定“老龄化”现象，尤其是A分行85%的中层干部年龄集中在41-45周岁之间，部分人员缺乏进取精神，工作方式较为守旧。数字化转型需要广大员工在工作之余学习客户画像、风控建模等数字化知识，这对员工传统的工作方式有较大的冲击，加上部分员工学习能力随年龄增长有所退化，较难适应工作方式数字化转型的要求。

（二）员工学历结构有待优化

A分行员工学历分布以本科为主，硕士及以上比重仅为5.8%，科技相关人员比重低于3%，金融科技人才较为紧缺。目前，多数员工知识储备不足又不愿主动学习，无法适应或满足如数据分析师等岗位能力及任职资格要求，导致关键岗位人才配置不齐，工作衔接不流畅，影响数字化转型工作的进程。

（三）跨岗位复合型人才不足

从人员轮岗机制上看，A分行单一银行经历的人员占比50%以上，跨岗位历练的复合型人才较少。随着商业银行数字化转型步伐的不断加快，A分行市场销售类人员必须具有更精准的业务规划能力、更敏锐的市场分析能力和更迅速的市场开拓能力，这就需要培养和引进更多复合型人才。

（四）数字化人才招聘流程耗时耗力

A分行员工主要通过校园招聘和社会招聘两种渠道补充。一是通过进入校园宣讲会等形式，每年入职一定数量的金融科技相关背景或理工类的应届毕业生；二是通过内部推荐或猎头公司引进等社会招聘方式，重点引进具有相关工作经验的金融科技人才。但是，不管是校招还是社招，按照甄选、笔试、面试、背调等标准化招聘流程，人员从招聘到入职的时间都十分漫长。

（五）数字化人才晋升渠道狭窄

A分行职务晋升存在一定的固有思维，如“论资排辈”、干部“只进不退、只升不降”等。虽然A分行积极采取了更加规范化、科学化的方式进行干部优化和调整，如组织推荐、行内选拔或行外引进等，但在实际操作过程中仍无法避免以提拔资源型或业绩型干部为主。由于存在一些资历较老的干部无法通过清晰的考核退出，导致部分具有胜任数字化转型工作的优秀青年员工晋升通道受阻，影响关键岗位核心数字化人才配置。

（六）数字化人才培养体系缺失

A分行为在职员工提供了“线上+线下”“理论+实践”等多种方式的内外部培训，但这些培训内容大部分为日常的业务知识或岗位技能知识等，缺乏搭建以“任职资格标准、岗位能力要求”为基础的培训课程体系。此外，A分行未对不同序列、不同层级的员工设置特定数字化转型相关培训方案，容易导致员工对培训缺乏积极性，达不到预期效果。

（七）数字化人才考核手段单一

A分行考核激励制度不够灵活，缺乏对科技人才、数据人才等制定差异化考核方案，而是挂钩全行经营效益，容易出现“吃大锅饭”“一刀切”等现象。虽然给青年员工、科技人才设置了一定金额的专项津贴，但是，大部分薪资还是由绩效工资决定，激励手段单一，容易导致核心的数字化人才流失。

五、加强A分行人力资源管理的对策及建议

A分行要想在数字化转型道路上弯道超车，应当在数字化转型过程中建立自身特有的竞争优势，以提升人力资源管理水平为关键，以客户需求为导向，致力于提升客户体验，增强获客、留客能力。

（一）建立数字化转型机制

为建立专业、协同、高效的组织体系以顺应数字化转型需要，A分行应从调整组织架构着手，厘清管理关系并降低运营成本，进而提高组织效率。一是成立数字化转型领导小组，领导和推动全行数字化转型工作；二是组建数字化支持服务团队，承担经营管理、绩效考核等数据支持和服务职责；三是组建数字化创新分析团队，负责挖掘分析数据价值、驱动业务营销，提升数据决策和能力。

（二）塑造数字化变革思维

A分行应致力于培植组织文化，塑造数字化管理思维，在帮助员工建立学习信心的同时，认同组织数字化转型的重要性。一是数字化转型领导能力建设，面向中高级管理人员，侧重数字化思维转变，深入学习国内外同业数字化转型的前沿发展，提升数字化领导力；二是加强数字化转型专业能力建设，侧重数字化转型技术团队、应用团队的培养，培养懂业务、懂产品和懂技术的复合型人才；三是数字化转型通识能力提升，促进全员对数字化转型达成共识，培养员工科技与数据思维，为数字金融战略落地、敏捷组织转型奠定基础。

（三）搭建数字化人才体系

为服务于数字化转型需要，A分行应建立匹配战略的数字化人才梯队，强化人才全职涯管理，更进一步健全“选、用、育、留、考、酬”一体化的数字化人才管理体系，采用“加速度”滴灌培养、中短期相结合的激励方式，牵引青年员工、科技人才的成长发展。制定伯乐奖制度，明确数字化人才任职资格标准及考核要求，尽快补齐转型关键节点的数字化人才短板。一是健全中管干部选人用人机制。盘点当前中管队伍画像，搭建胜任力模型，妥善开展中管轮岗交流、到龄转岗、考核转岗等工作，加大优秀年轻数字化人才提拔使用力度，优化干部年龄结构及专业结构；二是推进专业序列改革，打通专业、管理双通道，实现人才“有名、有利、有权、有责、有发展”；三是落实岗位定价薪酬改革，实现外部能竞争、内部显公平、激励可持续，让数字化人才想干事、能干事、干成事；四是打造基于全行战略与人力资源管理逻辑的体系化、精细化、赋能式培训与学习发展机制，提升培训质效和员工体验，助力组织能力建设与员工职业发展。

（四）提升数字化管理水平

A分行应当建立完善的人力资源管理体系，以顺应数字化转型战略要求。一是重新定位人力资源管理在银行管理中的角色地位，人力资源管理部门是战略决策的参与者和主导者，应积极加强与其他各部门的协调配合，全力推进数字化转型工作；二是提升人力资源部门员工素质，要将数字化思维融入人力资源各个管理模块，确保在进行人力资源体系优化时更具专业性、科学性；三是人力资源工作要交叉复合，引进“人力资源+财务”“人力资源+技术”等复合型人才，通过融合其他相关专业能力，提升人力资源管理对数字化转型的适应力和推动力。

六、总结与展望

面对数字化转型浪潮，商业银行应该主动推进数字化、智慧化，努力探索一套赋能、变革、创新的数字化人力资源管理模式，助力商业银行实现可持续、高质量的发展[6]。本文首先介绍了数字化转型的概念，阐述了商业银行数字化转型的必要性以及商业银行转变人力资源管理模式的意义；其次研究和探索了某银行A分行在数字化转型背景下的人力资源管理模式，剖析出员工年龄、学历素质、人才引进、培养考核等诸多问题；最后从建立数字化转型机制、塑造数字化变革思维、搭建数字化人才体系、提升数字化管理水平等方面入手，对A分行人力资源管理工作提出了改进对策及建议。本文旨在让银行管理人员认识到人力资源管理对数字化转型发展的重要性，也让更多的员工参与到银行的数字化转型工作中，通过管理机制再造、思维重塑、能力建设等升级数字化人力资源管理体系，推动商业银行成功转型和发展。