基于外因治理视角的项目治理思路与方法研究

2022-12-17张赤

企业改革与管理 2022年21期

张赤

（中国船舶集团第七一九所，湖北武汉 430064）

矛盾是社会、经济、事物变化发展的根据，矛盾的发展方向决定着社会、经济、事物的发展方向。项目伴随矛盾而产生，项目的价值体现也伴随矛盾的解决而表现出来。对于项目进行管理，以便朝有利的方向发展，形成项目管理理论。表现出来的矛盾可能是各种类型的矛盾，本质上是人与人的矛盾，项目管理理论本质上也是协调人的生产关系的方法论。长期以来对于这一方法论的研究一直是“重管理、轻治理”。但是项目从来不是孤立的，它存在于一定环境下，与组织有非常紧密的联系。所以，仅仅孤立地对项目进行管理是不够的，这就需要引入项目治理的概念，项目治理是对“项目管理”进行管理，是组织管理者从组织层面、运行机制层面、项目外部环境层面寻求项目管理提升途径以及保障项目成功的重要方法。因此，项目治理解决的是更好、更优、更有利地进行项目管理的问题，而不是项目管理工作本身，也并非项目管理的三要素（进度、成本和质量）。

一、区分项目管理与项目治理的边界

项目治理的主要工作是发现项目机会、设定项目目标、平衡利益方关系、选定合适的项目经理、提供项目资源、监控项目过程和绩效、形成组织资产促进企业长远发展。项目管理是在一定组织制度环境下，使用分配的资源运用管理方法，按照要求达成项目目标。项目经理只需将项目做正确，而不在于项目是否正确，所以只对项目目标负责，不对项目目的负责。项目治理者对做正确的项目，对项目目的负责。从责任角度区分项目治理与项目管理具体为：首先，项目治理对项目的效益负责，项目管理对实现项目成果的效率负责；其次，项目治理对项目的管理环境负责，项目管理对项目达成的过程负责；最后，项目治理对平衡项目所有利益方的关系负责，项目管理对项目具体实现工作过程的管理方式负责。

在企业实际工作中一谈项目，就认为是项目管理的事，就是执行层面的事，就是基层的事，就去寻找项目管理的方式方法解决问题和矛盾。但事实上，项目至少有一半以上的问题和矛盾应当由管理者运用项目治理的思维去解决。在实际工作中，管理者会花很多时间和企业外部人员接洽，协调内、外部关系，调动内、外部资源，这些工作的有效性提升，会为企业的项目管理营造良好的环境。所以，在管理中不能错位、越位、缺位，项目治理可以理解为“对项目管理的管理”，相对于项目管理有更广的范畴。

造成项目失败的原因中，“决策错误、目标不合理、缺乏高层支持、职能部门不配合”的原因占到60%，这些都是项目治理的范畴。如果说项目管理是生产力，那么项目治理就是生产关系，项目管理是项目成功的内因，项目治理是项目成功的外因，内因是基础外因是条件，两者相互作用左右项目发展。项目管理在前面打仗，项目治理提供后援保障，缺乏有效项目治理环境的项目团队会陷入无后方支援的困境中。

二、项目治理的首要责任是寻找项目机会

企业想要生存和发展，仅仅依靠企业内部运作不会产生收益，满足客户需求才能产生效益是常识。“满足客户需求”表面上是为客户，本质是为企业的体现。发现项目机会是企业管理者领导力的重要体现，是内心渴望与生存环境之间的契合，是最有挑战性最有成就感的动力之源。发现项目机会要讲究天时、地利、人和，天时是企业所处的社会形态，地利是企业所有政策环境，人和是企业内部同心协力。只有发现项目并在合适的时机启动项目，才可以保证项目成功。因此，项目成功的大部分因素不是来自项目经理的项目管理（并非项目启动者），而是来看自企业管理者在正确的时机启动正确的项目。

时机不对，即便是做正确的项目，也不一定保证项目成功。“打工皇后”吴士宏在TCL任职期间，启动网络购物平台项目，却未能成功，但是后来的网络物平台淘宝、京东等均取得成功。这其中最大区别是就是“时机”。吴士宏启动项目时，互联网在中国并没有大量普及，终端用户并没有成熟，那个时期的网络购物就如空中楼阁。所以，企业管理者启动项目一定要把握时机，而把握时机往往要关注以下几个因素：一是政治环境；二是政策环境；三是技术环境；四是生存环境；五是事件环境。

万事开头难，项目管理的前提条件是找到一个值得管理的项目，要做对的事、对的项目是项目治理的第一步，管理者要发现项目机会，接下来才可能将事情做对，才应当是项目管理的事。

三、平衡项目利益相关方是项目治理的主要任务

有必要将项目成功与项目管理成功区分来，项目经理对项目管理成功负责，项目治理对项目成功负责。项目目标的设定本质上是项目利益方达成共识的过程，这个利益相关方的目标不是项目经理可管理的，只有项目治理者才可以平衡利益相关方，项目经理只是基于工期、成本、质量的角度管理甲乙双方需求的一部分。

项目设定以后，项目治理的核心工作是建立利益相关方之间的关系，这些关系有些是权力关系，有些是经济关系，有些是人际关系，总之，要识别影响项目的各利益方的关系。而这一过程不是一次性的瀑布型过程，而是不断试错的螺旋式过程。要做好利益方管理：一是要确定自己的目标和期望，不能随意改变；二是识别利益相关方究竟是谁，“县官”（职位高的人）和“现管”（具体掌握某项事务权柄的人）是两回事；三是识别利益方的需求和期望，往往混沌的表象包裹真实的想法；四是寻找满足利益方的途径，不要在没有途径满足的情况下过度承诺；五是不断根据项目过程调整策略，项目过程中利益方的需求可能发生变化。

项目并非只是由项目经理及其团队成员独立去完成，是由利益相关方协作才可完成的。因此，项目任务书不只是下达给项目经理的，也要以不同方式给项目利益方。为使利益方充分理解各自的需求和责任，以及达成的策略，项目治理往往要组织项目启动会统一思想，以便各方更好地提供项目所需资源，保障项目经理更好地达成项目目标。在项目实施过程中，利益方可能因为私利考虑产生阳奉阴违的情况，甚至产生冲突很难达成一致，这时需要会议、协商、民主集中等方式达成一致。总之，项目治理对于项目过程要动态管理，才能确保项目目标的顺利达成。

四、选定合适项目经理是项目治理的重要工作

项目经理是项目管理的核心关系人，对于项目成功尤其重要，对于项目班子、团队有效运行起到关键作用。“任何一个领导集体都要有一个核心，没有核心的领导是靠不住的”。

所有的管理者都希望有德才兼备的人担任项目经理，但现实中是可遇不可求的，项目成功不能依赖于此。同时，不能只以德、才的分类维度度量项目经理，要重视管理的价值，即便是有德有才不按规则行事，不服从管理往往也很难保证项目成功。要按德、才、管理三个维度识别项目经理、项目人才组建项目班子。完美不是选择项目经理的标准，能力与角色匹配才是，要结合项目工作、个人特点、管理风格等系统考良匹配度，适合才是最重要的标准，项目经理的能力要与项目以及要进行的管理工作中扮演的职能相匹配。另外，“尺有所短，寸有所长”，项目治理要注重项目班子集体的力量。由能力各异、各种领域有人才组成项目班子有时能更好地保证项目成功，当然，在这种情况下，项目经理的权力和权威起的作用可能受限，此时项目经理的凝聚力和职业道德就比管理能力和专业能力更重要，“去中心化各自分工有条理的协作”，即有效项目班子建设目标。历史上最成功的项目班子领导团队是刘邦团队，萧何、张良、韩信才能各异且并无良好团队精神，但在项目经理刘邦的凝聚下各自发挥自己的优势成就帝业。

五、资源整合是项目成功的有力保障

完成项目的过程是对资源的有效使用达成项目目标的过程。项目经理往往在企业中支配资源的能力是有限的，受各方面的制约，而且项目经理希望使用的资源多多益善，企业又不能无限度地提供资源，而且为保证企业收益会希望资源使用率最大化，这就需要企业管理者对资源进行整合。资源整合本质上是项目利益方的矛盾整合，既然是利益方，就有人的影子，资源整合最为关键的是人的利益矛盾的整合。在项目组织当中，最突出的矛盾是行政人员与科技人员的矛盾，行政人员习惯于体制、追求仕途，科技人员尊重事实，看重声誉，为避免冲突就必须用有效的方式将两类人组织在一起。在我国，惯用的方式是技术与行政两条指挥线，如政府有书记与市长，电影有制片人与导演，科研项目有总指挥和总工程师，华为的项目团队中的项目经理与系统工程师等，两条线相互配合协作与制约，避免走弯路错路更好地促成目标实现。

项目治理者还要关注企业内部成员与外部成员的整合。项目的完成往往不仅需要企业内部人员参与，也需要企业以外的人员参与。互联网技术发展，使项目成员多元化，但是这两类人员的特点和需求不同，项目治理要有效管理他们的需求，并引入相应的规则保证项目团队的有效运作。

项目资源不局限于人、财、物等有形的资源，还有无形的、有利于项目成功的资源，都在整合运用于项目管理当中。例如，语言和道理可以用于团队成员的激励；信用和诚信可以运用于团队文化建设中；时间和安全感可用于团队管理；舆情和政策可运用于团队统一目标方向。关注和有效运用无形资产，可以更好地保证项目管理成功。

六、标准化是提高项目效率的手段

项目是独特的、临时性的，但是承担项目的人和企业是长期的，项目的需求和目标不同，承担项目的企业结构和职能是相同的，而企业运作又要追求效率和可靠。这就要求企业管理者要从项目治理的角度平衡临时性与长期性、独特性与稳定性、一次性与可靠性之间的关系。只有共性才能带来效率，只有标准化项目事件才能体现出共性，项目治理就需要通过统一的平台，为不同项目管理执行中提供资源和解决方案。对于企业来说，提高效率和可靠性的方式就是复用，复用就要标准化，标准化如何应对项目的独特性呢？方法就是细分，通过“细分-标准化-复用”解决这对矛盾。无论什么项目，经过细分、细分再细分，都能找到似曾相识或相同的部分，或者是有人曾完成过类似的项目或部分。例如，大楼的信息化工程项目可划分为机房、网络、终端、门禁、安防等子模块，网络部分再细分有交换、布线、设备安装、调试等部分，这样分解出的布线工作就可以标准化项目单元，因为不仅是这个项目有这个需求，另外一个校园网建设也会有这一需求，这样不仅可以复用，而且标准化会更好地保证项目中这项工作的可靠性。

企业要对项目管理事件实现标准化要经过以下步骤：一是将项目拆分为项目单元，对项目单元进行标准化、封装（项目单元对外的输入输出标准化）来提高复用性；二是按分工职能对项目成员进行训练；三是建立协作机制，使项目成员按照标准化方式工作。

企业标准化流程越高，说明企业治理平台的作用也越高，企业积累的流程、知识、技术和方法也越丰富，对人依赖也就越小，特别是对复合型人才依赖也会减少，也就不会总陷入无“能人”可用、总是担心能人跳槽的境界。也会在一定程度上减少人员流动，对企业稳定发展有正向作用，也会将此产生的不利影响减至最小。

七、组织资产形成是项目治理的闭环

虽然项目是独特的、临时性的，但无论项目成功还是失败，如果为了做项目而做项目，除了项目本身收益和损失之外，企业或组织将什么也没留下，这对于企业或组织长远发展是不利的。华为创始人任正非说过，“我们能留给后人的财富就是管理体系”。可口可乐前总裁也说过，“即使是全球的工厂都烧了，依然可以从头再来”。所以，“人过留名，雁过留声”，项目做过应当留下有价值的东西。

项目结束了，参加项目的人还在，企业还在。临时性独特的项目成果，对项目进行总结评价，形成对企业发展和其他项目产生更多的附加效益，是管理者在项目治理中需要解决的事情。因此，企业管理者在项目治理中，必须善于从企业所有项目管理、实施过程中寻找共性的、有价值的内容，进行消化吸收，总结出企业可以复用的知识体系，形成企业的无形资产、组织资产。运用这些资产指导、借鉴于企业的其他项目，使其他项目在开展时，项目成员可以快速进入状态，项目经理可以快速发现问题、解决问题、规避问题，以便于项目成功，项目管理才可以更加高效。任何一个企业的都具有组织资产、无形资产，并且是企业独有的，这是区别于其他企业的重要标志。