新时期电力企业薪酬市场化改革措施探讨

农晓晓

（南方电网产业投资集团有限责任公司，广东 广州 510000）

一、引言

我国国有企业的三项制度改革，从不断探索到持续深化用了四十年的时间，经历了放权让利改革、现代化经营机制改革、市场化改革、深化三项制度改革四个阶段。当前，深化三项制度改革是新形势下党中央对国有企业深化改革的重要部署之一，是国有企业改革的核心环节，也被称为“新三项制度改革”。新三项制度改革要求国有企业必须建立与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的、实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制。

二、薪酬管理现状及存在的问题

（一）薪酬分配理念陈旧，缺乏公平性与激励性

目前，多数电力企业内部在薪酬管理方面固守平均主义思维，由于绩效考核体系不健全，对岗位职责及岗位价值评估等工作认识不足，多年以来形成的以职级为主的分配模式，导致薪酬与职级强关联的观念难以根除。部分管理人员尚未破除做“老好人”观念，薪酬分配难以充分体现按劳分配，未真正实现对核心岗位员工的薪酬激励，导致员工在工作中热情不高、工作效率不高、工作产出不高，严重影响企业持续发展的源动力。

（二）工资总额管理缺乏灵活性，与企业业绩关联度低

工资总额管理是国企薪酬管理的重要内容，同时也是制约薪酬分配的重要因素。因此，如何构建增强活力和强化监管相结合的工资总额管理机制，成为企业经营的重要课题。

制约工资总额增长的因素很多，包括政策因素、企业营业业绩因素等。然而，国有企业工资总额的增长不仅由企业决定，还受到政策指导的制约，政府主管部门一般会明确工资总额增长指导线，包括基准线、上线和下线。虽然指导线依据当地经济发展水平和企业平均发展水平确定，但是对于企业，滞后的指导线往往限制了工资总额的增长，即经营业绩与工资总额不能实现同比增长。导致企业根据工资增幅调整业绩，隐蔽或瞒报真实经营业绩，对企业发展及经济发展产生较大的负面影响。

由于企业难以保证工资总额的增幅，随着企业的发展，人员的不断扩张，导致了“你多我就会少”的薪酬分配拥挤效应，企业在薪酬分配上可调节的空间很小，难以合理拉开收入差距，导致收入分配与业绩脱钩，久而久之，势必影响员工工作热情。

（三）薪酬水平与职级挂钩，与岗位价值脱钩

目前，多数电力企业在薪酬水平上存在高低不匹配现象，一般岗位的员工薪酬水平高于市场平均薪酬水平，关键职位、重要岗位员工薪酬普遍低于市场平均水平。薪酬增长与职级、岗级晋升直接相关，无法体现岗位市场价值，也无法体现员工的实际贡献度，导致岗级、职级纵向晋升成为员工职业发展的首要途径，形成员工内部不良竞争，进而使企业经营发展乏力，薪酬激励偏离了对核心员工激励的本质，难以吸引人才，留住优秀人才。

（四）绩效管理乏力，绩效结果应用水平低

绩效管理是实施薪酬激励的基础，但目前多数电力企业尚未建立有效实用的绩效管理体系，缺乏规范化和定量化的标准以及绩效文化理念的支撑，导致绩效管理粗放，抑或是以人治为主。因此，绩效考核变成了空洞且缺乏说服力的表格，绩效管理工作由管理的有效工具演变成为业务管理人员的工作负担，绩效管理难于融入业务管理中。

绩效考核结果与薪酬挂钩程度低，且与员工宣贯力度不足，导致员工不了解规则因而对考核存在抵触心理，进而演化成为薪酬的平均主义。导致在薪酬激励员工积极性方面，缺乏公平性和针对性，难以充分调动员工的主动性。

三、薪酬市场化改革措施

薪酬市场化改革不能就事论事，见招拆招，必须从顶层设计上系统谋划设计，精心布局，把握改革的原则和关键点，将薪酬市场化改革与企业经营市场化机制改革、企业发展战略紧密结合，激发员工的积极性，充分发挥薪酬激励对企业经营的促进与推动作用。

（一）打破薪酬分配的平均主义思想

平均主义分配带来的分配不公平，危害是十分严重的，不仅挫伤了员工工作积极性，还会助长员工投机倒把、行贿受贿等歪风邪气，扰乱企业经营的正常秩序。薪酬市场化改革主要目的在于破除收入分配的平均主义，实现高水平的按劳分配，提升员工的工作效率及工作积极性。

目前，电力企业的分配机制主要以岗级职级为主，以业绩贡献确定收入的机制正在建立中，部分员工对薪酬市场化改革还存在较强的抵触心理。如何有效推进薪酬市场化改革，破除部分员工陈旧的论资排辈的分配观念，促进分配向科技创新、高技能等人才倾斜，合理拉开工资分配差距，成为企业市场化改革面临的重大挑战。

首先，要推进管理人员的市场化思维转变，正确认识薪酬市场化改革趋势是不可逆转的，是企业战略的重要组成。管理人员要在薪酬分配中，需要找到认识上平衡点，克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”。一方面，要认识到对于特定人群，如毕业生、青年员工等，高薪具有明显的激励作用；另一方面，要认识到“金钱不是万能的”，加薪的激励效用遵循边际效用先递增后递减的规律，即薪酬达到一定水平后，对员工的激励作用会逐渐减小。因此，管理人员应建立起差异化薪酬管理意识，针对不同类型员工，应采取不同的薪酬增长策略，保障薪酬增速与激励效用正向匹配。管理人员破除职级与薪酬挂钩的意识，允许业绩优秀的员工薪酬水平“倒挂”。

其次，加强员工市场化思维的转变。构建体系化的市场薪酬机制是一个逐步推进的过程，需要较长的时间进行市场化过渡，需要逐步树立起员工市场化意识，破除身份观念，接受市场化岗位观念。在体系化推进市场化薪酬的基础上，可以采取点面结合的模式，在员工年龄构成较小、人员类型较少的新兴业务企业进行试点，大力推进薪酬市场化。通过小规模的市场化薪酬分配试点，让部分员工先体验到市场化改革的利好，以点带面，营造良好的市场化改革氛围，逐步实现薪酬水平与市场对接。

最后，构建差异化薪酬分配模式。薪酬分配需要充分考虑岗位、能力、业绩、市场溢价等因素，根据业务性质将员工划分为不同序列，前台序列以业绩薪酬为主，通过业绩贡献决定薪酬水平，主要体现的是业绩贡献差异，业绩薪酬浮动比例较大，可对标市场较高的分位水平；中后台序列以岗位、能力薪酬为主，主要体现的是基于岗位与能力的差异，整体薪酬浮动比例较小，通过岗位胜任力评价，实现薪酬水平、人员素质与岗位的匹配，对标市场的平均水平；针对企业急需的专业技术人才，可依据“市场价格”，在实现业绩薪酬双对标的基础上，为企业紧缺的专业技术人才支付相应的市场溢价，以吸引留住优秀人才。

（二）建立灵活的工资总额管理机制

结合企业的功能定位、行业特点、发展周期等因素，从策略选择、联动机制、基数确定、单列管理等方面建立灵活的工资总额管理机制。

首先，确定企业的薪酬策略。企业发展战略定位决定了薪酬总量和人均水平，按照“业绩与薪酬双对标”的原则，根据企业经营业绩市场对标水平，决定企业工资总额市场对标水平，高工资要求高业绩。因此，应结合实际企业目标业绩，应用“四定”规则（即定行业、定规模、定业绩、定薪酬）确定合理的工资综合水平。通过岗位的薪酬对标，实现工资总额到员工个人薪酬的分解。

其次，构建灵活的联动机制。包括工资总额挂钩指标和挂钩方式的选取。挂钩指标选取应结合企业实际经营情况，选取最能代表企业现阶段发展水平的指标，对新设、成长期及转型期企业，可选择挂钩营业收入、投资水平等体现企业价值创造的非利润指标；稳定期企业可选择挂钩利润增量、人均创利等利润指标。挂钩方式应结合企业发展阶段，按照结构化工资总额挂钩方式，设立保障性工资总额与效益工资总额，保障性工资总额可与人员构成、人员目前薪酬水平、企业重大专项任务等指标挂钩，综合考虑CPI等因素确定；效益性工资总额与利润总额、营业收入、净资产收入等效益类指标挂钩，直接体现企业的经营成果。通过调节保障性工资总额与效益工资总额的比例，减少业绩的异常波动对工资总额不利影响，确定激励性、保障性兼顾的工资总额。

再次，建立灵活的基数确定机制。通过定期的市场薪酬对标，建立灵活的基数调节机制。企业应根据经济效益、劳动生产率等经营指标，通过开展经营指标与薪酬水平对标的方式，有计划地调整工资水平“先天不足”的问题，调整一般岗位过高的薪酬水平，提升市场紧缺岗位的薪酬水平，持续提升企业的人才市场的竞争力。

最后，构建灵活的单列管理。结合整体单列和部分单列两种方式，探索更独立、更具针对性的激励方式。充分利用国家地方政策，在企业经营稳定的基础上，针对“双百”试点企业、“科改”企业等改革试点企业，实施工资整体单列管理；针对企业创新研发投入、技术攻坚克难、企业转型升级、特殊高端人才引进等特殊任务，实施部分单列管理。实现对特殊人群的针对性激励，为企业长期发展奠定基础。

（三）开展岗位价值评估，落实岗位价值管理

国有企业三项制度改革，要求身份管理向岗位管理转变，实现“以岗定薪、岗变薪变”的岗位管理模式。因此，需要进一步优化岗位管理体系，建立市场化的岗位价值评估机制及岗位胜任力评价机制。如何开展以价值为基础的岗位管理，首先，开展岗位价值评估。以价值创造为依据，识别企业中的核心岗位。依据企业的发展规划及经营计划，结合市场对标水平，多维度地开展岗位评价，根据评估结果对岗位排序，从而确定关键岗位，并以此为依据进行人才盘点。其次，开展人岗匹配评价。基于选、育、用、留进行人才价值的评价，识别核心人才，通过体系化的岗位胜任力评价，建立人才与岗位的匹配机制。建立以能力、任职资格为核心的员工能力评估体系，结合绩效考核体系，多维度地对员工的贡献、工作能力、工作态度、工作作风等进行公平公开的评价。根据评价结果，识别关键人才以及评价人岗的匹配度，为人员履职评价、收入分配提供基础。最后，落实以岗位价值为依据的收入分配制度。基于员工贡献的科学评估，建立以岗位价值为基础、业绩贡献为依据的分配机制，根据岗位价值决定基本工资，根据业绩贡献决定效益工资，促使收入分配向岗位价值高、绩效表现优秀的人员倾斜。

（四）建立科学、合理的绩效考评机制

绩效考核是收入分配的基础，在推进市场化薪酬改革的同时，急需构建科学合理的绩效考评机制，以实现企业经营目标为宗旨，推进“公司-部门-员工”的业绩指标的传导。首先，构建企业内设机构的绩效考核机制。注重考核内容的质与量的平衡，考核内容可为量化指标与任务结合，合理设置业绩指标的“摸高”要求，推进企业经营目标的拆解落实。根据部门业务性质，开展前台部门、中后台部门的差异化考核，结合经营业绩与多维度测评，全方位地评价内设机构在企业经营目标达成所作的贡献，进而形成内设机构的绩效结果。其次，构建全员覆盖的员工考核机制。依托内设机构、团队、小组等组织团体，对员工内部考核范围进行划分，在组织团体内对员工的履职情况、工作能力等进行有效分析，形成考核内容定量与定性、考核周期年度与月（季）度有机结合的模式，提升组织业绩与员工的关联度。依据岗位职责，合理确定各岗位的绩效考核指标，在考核关系与管理关系保持一致的原则下，以直线经理绩效评价为主，同级员工进行多维度测评的模式，形成员工的个人绩效结果。最后，绩效考核结果的应用。绩效考核的目的是有效实现企业经营目标，绩效考核结果的应用并非简单的应用于年度奖励的分配，应在物质激励的基础上，增加非物质的精神激励，以形成持续性的激励效果。在收入分配的应用上，以绩效考核结果为依据，在分配关系与管理关系保持一致的原则下，划小收入分配单元，由企业完成组织团体的收入分配，由直线经理完成所属员工的收入分配，合理拉开收入差距，实现收入分配的公平公正。在岗位晋升的应用上，将员工绩效考核结果与其岗位晋升、评先选优等机制相关联，构建绩效不合格的员工岗位向下调整机制，促使员工形成持续性的保持绩优的动力，持续推进企业经营目标的达成。

四、结语

在新时期，面临经济增速减缓、市场竞争日趋激烈的严峻挑战，电力企业市场化改革迫在眉睫。推进薪酬市场化改革，盘活人力资本，是推进企业经营市场化的重要举措。电力企业应加快建立健全市场化薪酬管理体系，合理运用薪酬分配导向，向员工传递企业的价值导向，引导员工科学合理地向上向下流动，形成对高层次人才的吸引、使用、保留及激励，提升员工的工作积极性及工作效率，增强企业创利能力，促进企业在新时期实现高质量发展目标。