基于业财融合的企业信息化建设案例分析——以T集团为例

石海燕

（北京华兴新业商贸有限责任公司，北京 100037）

一、业财融合与信息化建设概述

（一）业财融合的含义

业财融合是指企业的业务与财务部门通过信息化等技术、工具和手段，以实现业务流、资金流、信息流等数据资源的及时共享，基于企业的价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。业务与财务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键。

业财融合的方式包括财务向前融合和业务向后融合，即“在业务端管理财务、在财务端管理业务”。要打破传统会计事后核算的局限，将财务管理贯穿到在战略规划和执行、业务计划的制定、具体业务活动的执行和监督全过程，参与“事前、事中、事后”全方位管理；业务管理的整个过程给财务管理提供完整、实时的业务数据，最终可以为企业决策和风险控制提供可靠的参考，决策结果指导和影响业务，形成企业数字化管理[1]。

（二）业财融合与信息化建设之间的关系

信息化建设是业财融合的基本手段。企业从为客户创造价值的角度出发，组织企业的价值链活动，每一个活动的处理高度抽象成流程和表单，在统一规范后，固化在以专业软件为基础的信息系统中，实现数据处理集中化、业务运营专业化和协同化，即为企业的信息化建设。基于业财融合的信息系统，将企业经营业务流程和财务管理流程进行有效的融合，把企业的业务、财务和相关管理信息收集放进统一数据库，同时对相应信息处理机制进行更新完善，实现单位资金流、信息流、实物流等数据的共享，从而保证数据的完整性和及时性[2]。

二、T集团基于业财融合的信息化建设案例分析

（一）T集团概况

房地产企业T集团成立于1994年，目前已形成了以地产开发、城市更新、康养、酒店、餐饮、商业为主的多业态经营格局。

（二）T集团财务管理现状及问题

1.组织架构存在局限性

一段时间以来，T集团现行组织架构对财务管理工作的支持度不高，横向部门间的管理口径和纵向上下级之间的从属关系不明确，致使其内部报告与财务报告主体无法统一，直接增加了财务部门的工作量，难以第一时间为业务部门提供数据分析。此外，集团以及子公司内部组成，基本都是以工作性质为界限，搭建组织架构，实行业务、财务双轨道报送材料。由于部门间职能不同，数据形式不一，财务部门很难第一时间获取准确的业务信息，难以从财务角度为业务进行提供发展意见，且财务部门仍处于事后分析阶段，尚未延展到事前、事中，无法在运营管理、战略管理上出具意见[3]。

2.授权体系设计不合理

T集团现阶段虽然已初步形成层次分明的授权管理体系，但是其落实明显不到位。一方面，各层级对制度的理解不同，授权管理程序不清晰，导致在应用过程中错放重心，反而削弱了授权管理的作用；另一方面，授权体系中间环节较多，流程链长，效率低下，违背了授权管理的初衷。例如预算工程款的支付，在OA系统中的审批点多达13个，需要将近5个工作日的时间才能完成，增加了其中流转成本，也致使资金冗余。

3.业务流程与财务管理流程存在脱节现象

上述提到，T集团的财务管理部门长期从事事后核算工作，并未渗透到业务管理流程中，然而前端业务是企业运转的核心，其关系集团的销售、存货以及采购、报销等工作，而这些内容又与后端的财务部门挂钩，因为业务流程财务管理脱轨，导致财务无法发挥出自身的调节功能，无法深入分析业务问题所在，难以为企业的决策制定、经营管理提出意见。

4.“信息孤岛”现象严重

在现代信息技术的帮助下，T集团已经将部分数据管理从线下转移到线上，启用诸多信息管理系统，如销售管理系统、存货管理系统、资金管理系统以及预算管理系统等，各系统独立运行，系统间的数据联动工作明显缺失，数据碎片化明显，难以形成数据统一管理。且各部门对数据的需求不同，数据标准也就不同，信息多口采集，重复输入，不仅加大了财务人员的筛选工作量，也无法保证数据的准确性和及时性。

（三）T集团基于业财融合的信息化建设举措

1.优化组织架构，明确部门职责

明确清晰的组织架构能够进一步明确部门间的职责，实现部门分工合作。首先，T集团按照事业部管控口径，在兼顾税负的情况下，调整公司股权关系，尽可能保证财务报告使用主体的一致性，缩减中间数据流转程序。其次，着手推动事业部实体化改革，搭建三层法人治理结构，保证各方权责清晰。同时由主管部门牵头，从各部门抽调业务骨干组建团队，其中覆盖了基本的财务、业务以及风险管理部门。最后，根据集团实际业务的需求，以流程为主导，以此重新确定各部门的具体职责，落实到岗位个人身上，而后完善相应的组织功能，形成流程化的工作体系，建立健全管理制度，细化流程内容，明确职责权限。在满足上述要求的基础上，集团成立了独立的信息化管理办公室，专门负责信息化建设相关事宜，匹配综合能力较强的人才负责，从日常的维护、保养入手，不断提高集团的信息化含量[4]。

2.优化授权体系，提高工作效率

T集团的组织结构革新，在现有的基础上，结合子公司管理模式，形成全面覆盖的业务流程，对各层级审批的事项和范围进行梳理，设置风险管控关键环节，有重点地进行管控；不断优化授权审批体系，以明确的管理制度形式，对其进行更新，包括资金管理制度、采购管理制度等，缩减授权审批流程中不必要的审核点，找准关键节点，精简审批期限，提高了工作效率，进一步提高企业的资金周转率，强化资金的活跃度。

3.优化业务流程，促进业财融合

T集团在优化授权体系的基础上，从风险性和效率两个方面，对业务流程进行评估，检查各业务是否有明确的标准流程、流程中审核和确认环节是否准确、信息能否满足报表和数据收集的需要，并且重新统一定义各业务系统中术语，减少信息的不一致性；减少人工操作和重复工作，将业务流程优化升级，作为业财融合重要抓手，实现业务财务流程深度融合。主要优化流程如下。

（1）采购付款流程优化

基于业财融合的信息化建设在采购付款流程上从优化预算开始，在预算管理系统中提出采购申请，通过财务部门审核，给出批复文件，并在线上同意采购申请，待资产入账后，线上提交电子报账单，经过层层审批后进入财务管理系统，生成会计凭证，归档管理。采购付款流程主要优化点在于以下三个方面：

一是采购事项。房地产企业的采购内容需要与其施工阶段保持一致，优化后的财务内容能够与业务管理系统形成嵌套，及时反映业务进展需求，一键触发资产管理部门，对应资产管理卡片，根据资产确定采购内容，提高其资产管理的及时性和准确性。

二是实物管理。企业采购内容存储形成了一套稳定体系，通过信息化建设，能够对体系内的实物进行条码化管理，将实物资产的信息同步体现在财务和业务中，便于资产的盘点和领用，降低了资产管理的风险概率。

三是财务监督。从确定采购计划开始就将其体现在线上信息化内容中，便于企业内部各层级根据自身权限进行查询，提高企业采购环节的透明度，强化采购人员和业务人员的配合度，利于采购成本的控制[5]。

（2）费用报销流程优化

T集团作为传统房地产企业，而今已经形成了多业态经营模式，分布范围广泛，业务辐射全国。其费用报销虽然是财务管理中的基础工作，但是却是信息化建设中的重点，也是业务流程再造中的首要对象。通过业财融合，利用大数据等信息化手段，结合专业人士的设计，实现业务自主审批、系统自动录入代替人工审核和手工填制，极大地缩减了业务处理流程，提高了工作效率，锐减报销流程步骤，增强企业运转效率。在业财融合下的信息化建设中，集团费用报销流程进一步提高了业财的融合效益，具体优化体现以下几个方面：

一是在事前申请阶段。实施优化前，业务人员需提交纸质申请书，相关负责人线下签字，在层层审批后通过；而进行信息化建设后，全部在电子报账系统中操作，线上提交申请，相关负责人在线上审批通过，并做好留痕处理，将其作为后期报销材料，提高了数据传输效率，精简了中间流程。

二是在发票上传检查方面。实施优化前，需要人工进行查验，可能存在发票以假乱真行为；而在信息化建设后，其通过财务智能化系统上传后自动辨别发票移动端真伪，保证票据真实。

三是在填制报销凭证方面。信息化建设下的电子报账系统不需要手工填制，能够实现自动识别，自动关联姓名、所在部门等信息，极大地减轻工作量，提高工作效率。

四是在报销金额计算方便。实施优化前，报销金额需要财务人员手工核算，存在错算、漏算等风险；实施信息化后，电子报账系统能够实现自动核算，在业务人员提交相关单据后实时确定报销金额，同时检测报销金额是否在预算范围内。

五是在资金支付方面。通过信息化建设实现电子报账系统与资金管理系统间的数据无差别传输，能够一键反馈到资金系统，通过银企直连，将支付指令传达至银行系统，减少线下票据周转。

（四）信息系统对接，实现数据共享

要想实现T集团内部数据的高效应用，就必须进一步保证数据的一致性和准确性，强调企业间部门信息的联动作用，实现数据共享。目前，T集团“数据孤岛”现象逐渐被打破，数据无差别传输已经实现。一方面，企业内部系统间接口已打开，统一数据标准与口径，实现数据归集管理、高效传输，将信息流、实物流、资金流进行了综合管理；另一方面，通过OA系统的应用，实现了数字化办公，优化管理组织结构，增强了各系统的协同办公能力，实现了数据统一管理，各部门、职员按照自身权限进行查询，提高了企业数据信息的安全性，且定期对系统、数据进行维护、保养，将人为风险因素降到了最低。

三、T集团基于业财融合的信息化建设效果分析

一是集团整体财务管理能力明显提升。实施业财融合下的信息化建设后，T集团将更多精力集中在战略制定、风险管控等方面，将人员从线下繁琐、复杂的审批等工作中解放出来，利用信息化实现远程数据的集中管理，实现资源共享，财务集中化管理进一步体现，保障了集团的资金安全[6]。

二是内部控制水平提高。基于业财融合的信息化建设，进一步扩充财务人员职能，将其从事后的财务处理，前置到事前预测、事中分析上，实现了风险的提前规避，切实提升集团财务信息的共享度和透明度，从系统上加强了集团管理能力，及时发现问题、解决问题，实现集团持续健康发展。

三是财务管理质量明显提升。在信息化的帮助下，很多传统需要人工操作的财务工作现在可尽数转移到线上，避免人工错误，提高工作效率。在“大智移云”的综合作用下，企业财务数据的真实性、准确性明显提升，直接提高了财务管理质量，便于高层做出更利于发展的战略决策。

四是集团工作效率明显提升。业财融合下的信息化建设组建线上管理结构，精简内部机构和岗位，实现资源优化配置，提高职工费用报销、采购付款等流程效率，直接提升集团的工作绩效，优化人力资源管理，挖掘职工潜在价值，降低了集团的人工成本。

四、结语

T集团为保障战略目标实现，结合管理现状和业务实际，充分贯彻业财融合的理念，实施了一系列的信息化建设举措，并在实践中不断优化升级，促进了流程型组织架构调整、制度建设、业务梳理和管理提升。本文通过梳理该案例认为：在新发展阶段，企业应加快转变传统的财务管理理念，积极推进业财融合，持续优化价值创造流程，用信息化手段整合数据，为企业把控战略方向提供决策依据，提高企业精细化管理和防范经营、财务、税务风险的能力，更好地为客户创造价值，为企业高质量发展提供强有力的信息化支撑。