理解科层组织中的副职：一项中国公共管理研究的新命题

文 宏 李风山

内容提要 副职是官僚体制运作体系的重要组成部分，涉及公共政策的议程设置、制定和执行等全过程。然而，中西方科层组织构建逻辑与运作方式存在的本质差别，决定了副职研究议题的显著性程度。西方国家存在政务官与事务官的区分，其科层体系中的副职多处于从属地位，承担辅助性的角色，重要性相对而言并不明显。相比之下，中国科层体系中的副职在组织运作中发挥着不可或缺的作用，需要从多重维度理解科层组织中的副职。首先，副职的配置是行政事务适配与政治晋升激励双重驱动作用的结果；其次，结合中国治理情境，本文提出副职具有参谋辅助、制约监督、领导执行、凝聚共识、问题纠偏等五项功能，初步厘清了副职的功能边界；最后，进一步建构出影响中国副职运作过程的整体性框架，包括体制结构的刚性规制(组织类型、层级架构、管理幅度)、组织环境的柔性调适(与正职领导、其他副职、分管部门领导的关系)和个体特质的偏好适配(自身性格、专业匹配)等因素。未来需要从中国制度情境和治理实践出发，持续跟进更多有关副职的实证研究，回应与副职相关联的复杂场景和问题，致力于探索此项极具中国特色的本土性命题。

问题的提出

副职是官僚体制运作体系的重要组成部分，涉及公共政策的议程设置、制定和执行等全过程，是科层组织得以正常运转的组成要素。其最早的设计思想可以追溯至威尔逊和古德诺等人关于“政治-行政”二分的思想。他们认为政治侧重于重大事项的决策，而行政则偏向于细微活动的执行。①沿袭“政治-行政”二分范式可以发现，在一些对副职与正职的关系的理解中，特别是在有关职位职责设定框架中，正职多被认为是政治家，关注的是政策制定，而副职则被认为需要在政策执行上投入更多的时间和精力。

除此之外，关于组织运行中的分工思想，在韦伯对官僚制的论述中也能有所窥见。韦伯关注官僚制的运作过程，着重讨论等级主义、规则主义和文牍主义、非人格化等问题，他认为，为了保证政治权力运作的持续性和稳定性，必须有一部分人被赋予法定权力。②此种分工思想，更多地倾向于关注官员分工所依靠的专业属性，虽未直接谈论副职的职责，但却为我们理解副职提供了一个鲜明的理论注脚。

在中国，副职配置现象也由来已久。自组织建制及层级体系出现以来，副职就伴随着组织系统运行而产生。譬如，我国秦汉时期曾设置郡尉、县尉，唐朝曾设侍郎，明朝曾设有同知、县丞等副职的职位。在当代政府的组织架构设计中，都有相对应的副职存在。例如，在省级政府中会设置多个“副省长”，在政府组成机构中会设置多个“副局长”或“副主任”，等等。随着组织体系更加完善，政府职能不断扩张，管理事务不断增多，政府机构需要更为充实的领导团队，才能高效履行行政职能，实现特定辖区或事项的有效治理，这就要求在科层体系中配备必要且充足的副职。

尽管副职是科层制度设计的组成要素，在科层组织的现实运作中发挥着重要功能，却鲜有学者关注科层组织中的副职。为数不多的副职研究，主要从领导艺术的视角，探讨副职的作用边界，强调其与上下级关系的处理，重点分析副职领导应如何做好副职。例如，有学者关注副职的角色定位，提出正副职领导关系不和谐的原因在于人事安排、经费报销等方面，认为副职应该提高个人修养、明晰定位、履行好责任。③朱光磊等人从功能承担的角度，将中国的副职体系归纳为“分管型副职模式”与“辅佐型副职模式”。④马亮等人则充分关注副职配置的影响因素，基于28个省份的副省长分工数据和深度访谈，分析省级副职的分管部门与权力大小、专业背景的关联。⑤他们还利用全国33个大城市的236位副市长的分管数据，检验了常委身份、政治排序和任期等因素对副职分管部门的数量和职能的影响。⑥在此基础上进一步验证了分管领导的行政职务、任期和来源等因素与部门绩效的关系，提出在副职分管的制度设计中，要充分考虑管理幅度过大带来的绩效降低的风险，丰富了组织绩效管理的理论研究。⑦

以往的副职研究，多方位描绘了副职的理论图谱，为推进和拓展副职研究奠定了很好的前期基础。总体而言，目前有关副职的研究，较少回应科层体系中的重要理论命题，相较于副职在实践运作中的重要性和复杂性，副职在理论上的解构和建构尚待深入。进言之，当前公共管理学界对于副职的研究事实上是缺位的，副职在公共管理研究脉络中尚未找到恰适、明确的学术定位，这与副职在政府体系中的实然重要性显然不相匹配。

出于以上思考，笔者认为当前“科层体系中的副职”仍是一个被忽略的研究议题，更是一项中国公共管理学界需要回应的新命题，亟须学界立足现实实践，投入相应的注意力，在公共管理学科视野下进行讨论，进而生产一系列有质量、有品质的规范和实证研究，形成富有解释力和完整性的中国特色的副职研究图谱。故而，笔者专门提出“理解科层组织中的副职”这一命题，期望立足于现有研究成果，结合副职背后的组织运作特性，基于公共管理理论，回应实践运作和理论分析之间的张力，进而丰富科层组织中的副职研究。

西方体制视野下副职的结构与特征

回顾西方有关副职的研究，直观感受是副职在政府科层体系中实际发挥的作用，并未很好地转化为理论研究的内生动力。副职——就像英国下议院的副议长一样，在实践中的重要性并没有引起必要的学术讨论，像是一个被遗忘的“无名英雄”。⑧目前，西方有关副职研究的议题并不多，相关副职研究处于边缘状态，缺乏整体统筹和系统思维，多是简单讨论副职的职能，或认为副职具有政策建议、财务控制、组织领导等职能，⑨或认为副职多关注上级意见，存在“唯上主义”的倾向，⑩并未充分关注副职在“主体”或“人”的层面上的意义。究其原因，这与西方科层制度设计的“去人格化”偏好有关——副职更多被视为“参谋”“助手”等辅助性角色，而并非“领导”职责。

从副职的本意来看，“副”一词，常见的翻译有“deputy”“assistant”“vice”等词，这些单词内含着“代表”“助手”“助理”的意思，这表明在很多西方国家的制度设计中，副职多被认为是一种替代性或辅助性的角色。这种辅助性可以从两个方面去理解：一是事务决策上的专业辅助性。副职作为正职的事务性副手，侧重发挥专业顾问的作用，为正职的决策提供参考信息，辅助正职做出科学的决策。副职并非严格存在于科层组织的序列当中，而是只对正职负责，主要协助正职处理专项工作，属于“参谋者”的定位。二是正职缺位时的递补性辅助。除了事务决策上的辅助，西方国家的副职还有递补性功能。当正职领导因生病、死亡、辞职等原因无法正常行使职权时，副职将会成为正职领导的第一顺序继任人选，代表正职领导继续行使国家权力，以保证组织的正常运转。例如，1963年美国总统肯尼迪遭遇枪杀，总统职位出现临时空缺，此时副总统约翰逊自动递补为总统，并成功竞选获得连任。也因如此，此种递补型副职的制度设计，缺少“领导”的角色定位，在常态稳定的组织架构中的重要性相对较弱，权力及其自主性空间也相对较小。

需要指出的是，在西方科层体系设计中，存在政务官和事务官的类别差异，有些国家的部分副职可以理解为职能部门的实际负责人，是具有实际权力和职责的正职官职。在这种层面上，我们偏向于将其界定为“有副职称谓，但非传统意义上的副职”。这种相对有特性的制度设计，引发了学者的较多关注，如有加拿大学者从工作视角探讨副职的功能，认为事务官性质的副部长具有很强的专业性，实际承担部长的政策顾问的职责，他还特别关注了一些组织运作中的非正式的信号，例如组织惯例、组织文化、正职的期望，认为副职会通过提前预估，来策略性地选择行动。也有学者认为，加拿大事务官性质的副部长，具有选择政策问题、确定优先事项、分配组织资源和协调上下级关系的功能。此种理解强调了副职运作的自主性特征。当然，诸如加拿大这种事务官的性质、主导本部门的实际副职，与西方体制下关于副职的主流定位并不一致。

上述西方体制背景下副职的角色定位和研究范式，在一定程度上也影响着中国公共管理学者对副职的注意力。这主要是因为早期中国公共管理学科的发展，多借鉴西方理论，通过译介的方式，将一些国际前沿的概念、理论与方法移植到国内，以实现理论的边际增长和情境检验。近年来，开始不断有学者关注中国学术研究的本土化命题，认为西方的经验并不适用于复杂的中国实践，特别强调中国特色。相较于西方，副职在中国具有难以忽视的重要性。如何选择合适的理论视角，聚焦这一特定群体，探讨副职在政府科层体系中的地位与作用，厘清复杂的中国科层组织运作机制，深度挖掘不同副职的履职特性，是一个极具中国特色的本土命题。

中国情境下副职的配置动力及职能定位

理清中国情境下的副职制度设计，了解副职在科层体系中的基本职能，是副职研究的逻辑起点。在中国，副职作为中间群体，是上级正职与下级职能部门之间的衔接层级，在推进上下互动、黏合政策制定与政策执行的“缝隙”等方面发挥着不可替代的作用。基于此，植根中国国情，回归特定管理情境，探讨副职履职的重要作用，阐释中国科层体系中副职的功能定位与运作过程，就显得尤为重要。

(一)事务适配与晋升激励驱动下的副职配置

从科层组织的领导配置架构来看，多呈现“一正两副”或“一正多副”的格局。其中，对于副职的配置，可以从行政事务适配和政治晋升激励两种视角进行阐释。

一是行政事务适配的需要。副职的配置，在一定程度上就是为了适应组织运行过程中繁多事务的环境。特别是在“上下对口、左右对齐”的体制当中，不同层级的政府面对大体相同的事情，一个县级政府需要处理的事务种类甚至与省级、中央政府相似，这种体制所内生的大量的行政事务单单依靠正职，难以完全、快速、有效地应对，于是副职应运而生。此外，在正职和职能部门之间，设置一个中间层，使之担负某些方面的直接指挥和协调任务，也能够增加管理层次，减少正职的负担。在考虑副职官员角色的基础上，我们还可以区分出被动的职业官僚、积极的公务员和政党政治官员三种类型，而这些官员中的大多数——根据其职位和职能的性质——其实也都深深地参与到行政部门的活动当中。总体而言，从副职的功能和运作过程来看，一定数量的副职满足了行政组织的运转需要。

二是政治晋升激励的驱动。正如周雪光所言，“等级制度产生自我期待，本身就是一种激励”。由于正职领导只有一位，为了调动下属的能动性和平衡组织内部的利益关系，需要通过设置副职的方式，来增加政治晋升的机会或是安抚特定人群(如年龄大的官员退居二线，一般会在上级政府/人大/政协等机构中担任副职)。在我国，领导职务层次从国家级正职到乡科级副职，中间一共存在10个层级，这种长距离的纵向行政层级，既规范了干部晋升的路径，也通过强化差异的方式塑造出一种“激励效能”，使官员在体制内积极地流动起来。特别是《国家公务员法》明确规定了晋升正职一般需要有副职的任职经历，对于越级提拔做了严格规定。这使得设置较多数量的副职，具备了“职位创设”的功能，一定程度上为解决干部待遇提供了良好的方案。

(二)中国科层组织体系中副职的职能定位

在职能定位上，副职多被定位为“分管领导”，这种设计意味着副职既要发挥辅助作用，又要在“分管工作”方面起到主导作用。双重身份的职能定位，使得副职在我国科层组织运作中发挥着重要作用。在法约尔看来，管理通常是人类组织特有的活动形式，具有计划、组织、指挥、协调与控制等职能。在此基础上，结合中国情境，本文进一步界定中国科层组织中副职的五项基本职能。

一是做好参谋辅助，增强组织决策的科学性和民主性。“副”在词义上，与“正”或“主”相对应，有“第二位的”“辅助的”“次要的”等含义。因此，“副职”一词常被理解为“辅助职位”或“次要职位”。在组织系统的运行中，副职的首要功能是发挥参谋辅助作用。副职作为正职领导的助手或伙伴，需要对组织运作的具体事务有比较细致的了解，以更好地下沉基层，使组织中微观和具体的事务得到有效处理。特别是在集体决策中，副职要为正职提供必要的、全面的参考信息，并基于专业判断，为正职提供准确的决策意见。从决策层面看，副职的有效参与，是组织决策科学性和民主性的重要保障，能够有效促进组织的高效运转。在实践中，副职经常通过开会、请示等形式，协助正职领导做出更加科学、合理的组织决策。

二是强化权力制约，提升组织运行的规范程度。科层组织的副职制度设计，除了通力合作，相互协作推进决策科学性，实现行政执行工作有效性之外，还有互相制衡、有效监督的初衷。为了避免出现决策过程中的武断专权，权力运行出现异化，或是防止出现权力腐败，在权力运行过程中，对行政权力决策及执行过程进行系统性分解，能够形成决策过程常规化制衡，有效监督行政权。通过这种制度设计，可以有效进行权力制衡，实现权力监督与制约，这是副职存在的基础功能。

三是负责决策执行，提高行政工作的效率。副职作为分管领导，其重要的职能是明确职责边界，发挥不同主体的能动作用，充分调动治理资源，有效执行组织任务。一方面，副职作为正职领导的副手，主要职责是贯彻正职或领导班子的决策意图，结合具体的治理情境，有效完成各项组织任务，达成决策目标。这就要求副职有较强的意图理解与任务执行的能力，切实做好分管领域的统筹协调工作，将组织意图全面、准确地进行部署，为下属执行政策指明方向。另一方面，副职作为上级和下级之间的中间群体，兼具衔接上下级的特殊功能，需要把握职责边界，有效统筹领导和执行的动态均衡，处理好领导和执行的双重角色，瞄准组织目标，提高行政效率。这要求副职灵活把握执行的限度，在组织的常规运作中，充分调动好下级的积极性和创造性。

四是凝聚内部共识，理顺组织内与组织间的横纵关系网络。协调上下、理顺关系是副职的一项极其重要的组织功能。在科层组织体系中，副职处于承上启下的中间位置，兼具服从上级领导与统率下级部门的双重职能，起到“润滑剂”和“缓冲器”的作用。对于组织而言，领导班子的团结性和凝聚力，是科层组织有效运行的关键因素。在统筹协调维度理解副职，一方面，副职需要关注主要领导的决策意图，整合各方资源，形成工作合力。对于领导班子集体通过的决策方案，副职要落实好分管责任，带头执行，维护组织决策的合法性和权威性，凝聚组织内部对决策的共识，保证组织决策能够落实到地。另一方面，副职需要理顺组织横纵关系，明确职责界限。由于不同部门之间经常性存在职能交叉、重叠，副职需要根据职权范围，整合分管领域的管理资源，有效应对管理实务，避免推诿避责，同时加强与其他分管副职的沟通，协调管理好部门间的“中间地带”，以理顺纵向上政策制定与执行的关系，解决横向上“都要管”或“都不管”的问题。

五是开展问题纠偏，使组织行为与预期目标相互匹配。在行政实践中，组织预期目标和执行结果时常会出现不一致的情况，如何有效控制政策执行偏差，是组织需要关注的重要问题。在特定的公共管理情境中，治理资源有限、制度压力缺失与公众监督约束不足等原因，极易导致政策执行的偏差。副职可以通过过程管控，全程跟进事态走向，及时调整组织行动方向，并根据实时评估结果匹配相应资源。在科层组织的运作过程中，副职作为直接分管领导，还可以从更高层次统筹资源，把握执行的进展方向，从专业视角纠正执行过程的偏误，具体推进管理任务。此外，副职也可以发挥组织枢纽的功能作用，通过与正职领导的沟通，以及与下属机构的商讨，确保执行活动不断朝着契合组织目标的方向发展，针对性地调节制度、人与环境之间的关系，增强组织的执行力和战斗力，以保障组织的高效运转。

影响副职运作过程的三重因素：一个整体性框架

上述对副职在科层体系中定位和功能的分析，为我们认知中国情境下的副职现象提供了整体性的认知轮廓。然而，副职功能如何在实践中发挥作用，还受到特定体制结构、组织环境和自身特质等多重因素的影响。进言之，对于副职，存在三重面向的理解：一是作为制度意义上的副职。从宏观层面将副职视为宏观组织的组成要素，强调副职的运作受到体制结构的约束，包括组织类型、层级架构和管理幅度；二是作为集体意义上的副职。从中观层面理解副职作为“社会人”的属性，强调副职与正职领导、其他副职、分管职能部门领导之间的关系；三是作为个体意义上的副职。从微观层面理解副职作为具体的个人，强调其自身性格与特质、专业与岗位的匹配程度等因素对于其功能发挥的影响(见图1)。上述三方面的影响因素为理解副职运作过程提供了一个整合性的分析框架。

图1 影响副职运作过程的因素框架

(一)体制结构的刚性规制

一是组织类型决定了副职的运作过程和属性具有显著差异。在党政体系中，就横向维度而言，党委系统设有副书记，政府系统则按照从中央到地方，从上到下配置副总理、副省长、副市长等，人大系统则有副主任，政协系统配置副主席。就纵向维度而言，中央部委设置副部长、副司长等，地方设立副厅长、副局长等。由此可见，“条块”部门的差异，实际上赋予了副职不同的权限与职责，副职所掌控的资源也各有差异，这直接影响着副职在工作中的行动安排。除此之外，还有一些组织中会存在交叉任职的现象，一些副职会兼任下一级组织的正职领导。这种情况，有的是便于工作上的统筹协调，如很多省级政府副秘书长会兼任机关事务管理局局长；有的则是归口管理的需要，如人力资源和社会保障部门的正职，通常会兼任同级党委的副职等。由此可见，我国组织类型的丰富性，决定了不同副职的行动逻辑有所差异，这需要我们关注不同组织类型对副职静态结构与动态过程的影响，辩证、具体地看待副职的功能发挥。

二是层级架构约束着不同副职的权力配置。从政府层级结构设计来看，尽管我国政府在机构设置上存在“上下归口、左右对齐”的特征，但不同层级的同一类型的机构在管理事务、权力运作上仍存在较大差别，这归根结底是权力配置的问题。例如，对于一个分管公安机关的副省长和副县长而言，两者的运作过程不仅仅反映在治理区域的规模上，还更多地体现为政治晋升的规律、府际之间的整合能力等方面的差异。从比较的视野看，副省长对于跨区域、跨部门的整合能力更强，高位推动的特征也比较明显，对于治理结果和治理结构的调整有很大的影响力。概言之，不同层级副职的运作过程，具有本质上的差异。在未来的副职研究中，需要关注副职所对应的具体层级，关注副职运作过程中层级差异的影响。否则，就很有可能出现“以全概偏”的结论性谬误。

三是管理幅度在一定程度上也调节着副职的注意力分配和绩效。在应然层面，副职数量应该与组织管理范围的大小和行政事务的多少相匹配。但在实然层面，副职的配置数量却受到多重因素的影响。例如，军队转业政策以及挂职借调制度等，导致很多部门的副职往往会超过编制数目。据2013年一项针对全国250个地级市的调查显示，近9成地级市有6—8名副市长，虽然在新一轮机构改革中，副职超编的情况有所改善，但现实中的副职数目仍然具有弹性空间。因此，在组织内部的管理机构数量不变的情形下，副职数量的配置，会直接影响到相应副职管理幅度的大小。管理幅度会直接影响副职管多少、怎么管的问题。如果一个副职的管理幅度过大，就难以避免地使得某些部门容易被忽略，存在领导注意力短缺的问题，影响该部门的组织绩效。由此可见，管理幅度也是副职动态运作过程的一个重要影响因素。

(二)组织环境的柔性调适

一是副职与正职领导的关系模式，深刻影响着副职的功能发挥。这种关系模式既包括正式层面的组织关系，也涵盖了非正式层面的个体关系。其中，在正式层面的组织关系上，副职对正职领导下派的命令或任务，应依据制度规范，尽心尽力完成，保证政策执行不打折、不变通，表现出遵从、服从的态度。但正式层面上副职的功能发挥，却又在非正式层面上，受到副职与正职领导个体关系的显著调节，表现出复杂、微妙的特点。这是因为如果副职对正职领导不认同，则容易在组织决策和政策执行上出现相悖意见，甚至直接衍生出一系列的组织内耗问题，影响组织整体效能的实现。这实际上也是从应然层面和实然层面的角度重新审视副职运作过程，启示我们从动态、微观层面理解科层组织中的副职。

二是副职与其他副职的关系，直接关系着组织的协同合作效果。一个副职与其他副职之间的关系，与其在副职群体中的组织排序、分工差异和个人经历等密切相关，这也直接影响到副职具体功能的实际发挥。在“分管型副职”体制下，副职“各管一摊”，分管部门界限比较清晰。然而，副职的工作推进，除了统筹资源，完成其在分管部门中具体负责的本职工作外，通常还涉及跨分管领域，需要协同其他职能机构共同解决“棘手”问题。一个副职如果在副职群体中，工作能力、个人品行都能得到较高认同，往往会起着牵头作用，有助于组织任务和具体事项的统筹完成。如果与之相反，那么副职在具体任务的推进过程中，则可能会遭遇各种阻碍，碰到推诿、拖延、回避、避责等行为，影响组织内部的合作情形，对组织任务的完成与工作氛围的形成造成负面影响。

三是副职与分管部门领导的关系，直接制约着组织任务执行的有效程度。副职在组织层级中，是其分管职能部门的上级领导。分管领域的职能部门，其组成人员均属于副职的直接管理对象。因此，副职在职能部门的地位及权限，以及被管理对象所认可的程度，直接影响着其对职能部门的领导力和控制力。组织层面的上下级，还包含着各种非正式层面的“隐性”关系，虽然它并不完全体现在组织的规章制度上，但却时刻影响着组织运作的全过程，包括领导决策和下属绩效。由此可见，副职与分管职能部门的动态运行，既需要通过日常的工作协作，完成具体的工作任务，实现组织使命与价值；同时也需要通过信息的交互及信任情感的传递，来实现领导权威的彰显和组织运行的有效。否则，就会容易出现职业倦怠，引发情绪波动，甚至出现“上级指挥不动”“下级不听命令”的组织异化现象，制约副职功能的正常发挥。

(三)个体特质的偏好适配

副职的自身性格与特质，不仅与其功能发挥的方向和程度密切相关，而且会直接影响到组织的政治生态和绩效。按照荣格对性格的理解，一个人的性格可以划分为内倾型和外倾型两种类型。前者主要是指以自我为中心，更关注自我的情绪，对外信任度较低，表现出冷漠、孤寡特征的人；后者在某些方面恰恰与之相反，外倾型性格的人偏向于与外部社会接触，重视与他人的关系。不同性格的副职在组织运行中会表现出巨大的差异，这种带有个体特质色彩的处事风格，会直接影响到副职领导与组织中其他个体的关系。内倾型副职往往沉默寡言，相对更有威严，而外倾型副职则更容易与下属打成一片。当然，个体性格的差异并无好坏之分，需要关注性格与组织战略、决策意图，以及与组织运行环境的适配性。概言之，如果副职的自身性格与组织生态比较契合，那么将会有利于科层组织的运作。反之，则会延滞组织战略的实施，影响组织绩效的实现。

副职的专业与岗位的匹配程度，很大程度上决定着副职能否有效推进资源统筹工作，进而提升组织运行绩效。副职的专业能力并非简单地等同于其接受教育阶段的专业学习背景，而是涵盖所学专业、履职经历、接触领域、学历层次等内容的综合范畴。在技术门槛较高的专门领域，组织部门愈发重视领导班子成员的人岗专业匹配，目的是强化专业技术范畴的人力资源优化，避免在专业性较强的领域出现“外行领导内行”。在实践中，有教育部门工作经历的副职领导，通常会分管科技、教育、文化、旅游等部门；有政法系统工作经历的副职领导，则常分管公安、法院、检察、司法等领域。尤其是在卫健、经济、财政、政法、应急等领域，愈发重视分管领导的专业背景。当然，分管领域的专业性与重要性之间的均衡，是配置专家型领导的重要因素，但并非唯一考量。这是因为还有很多岗位会出于干部使用或是人才历练等考虑，选择配置非专业类别的副职领导。

建设具有中国特色的副职研究体系

副职作为中国政府组织运作体系的关键一环，在组织运行上发挥着不可或缺的作用。尤其是在我国这个疆域辽阔的单一制国家中，单一正职难以实现对辖区范围所有事务的有效管理，客观上要求设置多个“分管副职”。然而，尽管副职在组织体系中的作用不容忽视，但有关副职的研究尚不丰富。一方面，由于西方科层体系中副职的辅助性定位及其发挥的参谋功能，使得西方理论界并未延展与深入探讨科层组织中的副职议题。另一方面，国内为数不多的副职研究成果也主要集中在领导科学与领导艺术领域，关注副职的角色定位和处事方式，多从正副职关系的角度去探讨。这些研究虽为我们理解党政体系中的副职提供了一定的资料参考与思路启发，但这些讨论往往停留在表面，没有把握副职在职能结构、权责分配、正式与非正式运作等方面的议题，研究的深度与层次相对较弱。由此可见，当前“副职”仍处于公共管理学科研究议题图谱的边缘状态，很少有研究关注到科层组织中的副职等研究命题。

本文立足中国管理情境，结合现实场域要素，从副职配置的动力因素和职能定位出发，勾勒出中国体制下副职的功能轮廓。在此基础上，本文进一步探讨了中国情境下副职运作过程的影响因素，包括体制结构的刚性规制、组织环境的柔性调适、个体特质的偏好适配，一定程度上构建了我国政府科层组织中的副职运作的讨论框架。最后，从组织学的视角而言，副职属于一个相对微观的议题，过于宏观的规范论证难以对副职问题进行真实深刻的研究，因此笔者提出“理解科层组织中的副职”，以呼唤更多“小而精致”的实证研究，这要求结合中国特色党政领导体制，从中国制度情境出发，选择合适的理论切口，深度诠释中国情境下的副职运作实践，讲好中国故事，致力于建设中国特色公共管理理论体系。

①W. Wilson,“The Study of Public Administration”,PoliticalScienceQuarterly, Vol. 2, No.2(1887), pp.197-222；弗兰克·J.古德诺:《政治与行政》，王元译，复旦大学出版社，2011年，第1—13页。

②韦伯：《韦伯作品集Ⅲ：支配社会学》，康乐、简惠美译，广西师范大学出版社，2004年，第21—54页。

③廖和平等：《地方政府部门正副职领导和谐关系构建的影响因素及改善对策》，《中国行政管理》2015年第5期。

④朱光磊、李利平：《从“分管”到“辅佐”:中国副职问题研究》，《政治学研究》2007年第3期。

⑤马亮、王程伟：《管理幅度、专业匹配与部门间关系:对政府副职分管逻辑的解释》，《中国行政管理》2019年第4期。

⑥马亮、王程伟：《政府副职的分管逻辑:中国大城市副市长的实证研究》，《学海》2019年第4期。

⑦马亮、王程伟：《分管领导对政府部门绩效的影响研究——以中国某市为例》，《经济社会体制比较》2019年第5期。

⑧S. Matthew,“Unsung Heroes? The Deputy Speakers of the British House of Commons”,JournalofLegislativeStudies, Vol.3, No.3(1997), pp.39-57.

⑨T. Plumptre,“New Perspectives on the Role of the Deputy Minister”,CanadianPublicAdministration, Vol.30, No.3(1987), pp.376-398.

⑩J. Bourgault, “The Deputy Minister’s Role in the Government of Canada: His Responsibility and His Accountability”,ResearchStudies, No.1(2006), pp.253-296.