企业财务共享中心建设探讨

文/赵斌（西安砂之船商业管理有限公司）

财务共享中心的建设是一项复杂、系统性的工程，涉及的内容与环节较多，企业需要认识到财务共享中心的建设在当前时代下有了新的要求，不再要求企业建立集中核算中心，更需要企业通过财务共享中心为企业实现创造价值的目标。因此本文的研究在一定程度上拓宽了财务共享的相关理论，具有一定的价值。

一、企业财务共享中心建设的意义

财务共享中心的应用能够帮助企业的财务工作实现集成管理，促使集团实现对各分子公司的有效管控，防范信息不对称带来的风险，提高集团整体的管理水平[1]。

二、企业财务共享中心建设的问题

第一，财务共享中心的组织架构不完善。当前很多集团的财务共享中心仅实现集中核算，并没有对业务以及战略方面提供支持，财务共享中心的附加值较低，无法为集团的各项管理工作提供必要的指导。

第二，财务共享中心的人员专业素养不足。财务共享中心并非简单的数据整合中心，涉及财务信息与非财务信息，有很强的复杂性。财务共享中心的专业人员需要了解信息技术、统计等方面领域的知识，通过配备专业的人员改进财务共享中心人员素养。因此，财务共享中心需要加强对人员的培训，但是很多集团的财务共享中心人员仅为各分子公司的核算人员，缺乏具有综合素养的人员，不利于财务共享中心发挥应有的价值。

第三，资金管理不力。很多集团财务共享中心资金管理机制不完善，不能通过信息技术对各环节的资金进行统筹管控。由于各分子公司的资金管理各自为政，不利于发现可能存在的问题。

第四，信息平台不完善。财务共享中心的建设要求完善信息技术，但是很多财务共享中心信息系统建设滞后，没有通过ERP等信息系统加强各环节数据集成与统筹，各类数据无法及时反馈。

第五，内部控制建设不力。内部控制体系包括授权审批控制和制度管理等方面工作，但是很多集团的财务共享中心内部控制机制不完善，在管理过程中可能存在一定的违规问题，阻碍了财务共享中心工作的开展。

三、企业财务共享中心建设对策

（一）完善财务共享中心组织结构

我国的集团企业在建立财务共享中心的过程中，组织体系不够完善，很多财务共享中心只能实现集中核算，不利于为集团提供更高的价值。当前越来越多的财务共享中心认识到了仅开展核算工作的弊端并实现了转型与升级，财务共享中心需要加快共享系统的升级，提高对各类数据的录入效率。在财务共享中心升级的背景下，企业需要完善财务共享中心的组织架构，加强以下工作的建设：

第一，完善组织体系。当前大部分企业的财务共享中心仅是从传统的分散式财务管理转向财务共享的初期，为了让企业的财务共享中心发挥更高的价值，就需要加强对业务财务、战略财务、共享财务的建设，让共享中心的人员从过去的核算会计转向业务环节、战略环节，支持企业各项战略和业务工作的开展，促使各环节工作相互配合。战略财务负责围绕企业战略板块，从集团的整体运作进行分析，考虑整体的管理规划，负责各项财务制度的制定以及处理分子公司的财务资源配置。业务财务需要参与到集团的业务环节，主动获取各类业务数据，深入到业务部门分析业务各环节的管理机制，实现业财融合。共享财务负责对集团的各项信息进行规模化处理，在数据汇总之后由共享财务对各数据进行全面分析，为集团的工作提供决策支持。

第二，优化财务共享中心组织架构。财务共享中心的组织架构需要结合各岗位的实际进行优化。为了提高财务共享中心的管理水平，集团需要合理安排财务共享中心的组织架构以及权限，由集团的总经理直接负责财务共享中心组织体系建设，并由财务总监统筹管理财务共享中心的业务财务部、专业财务部、共享财务部三个部门，将三个部门的职能进一步细化。业务财务部下设消费者财务部、供应链财务部等部门，开展业务工作管理。专业财务部下设资金管理部、税收管理部等专业的管理部门，为企业开展资金管理、税务筹划等专业的工作。共享财务部下设信息中心等部门，负责财务信息的会计处理。通过这一权责机制的设置，能够解决财务共享中心职责不清晰的问题，并有效拓宽财务共享中心的管理领域。例如A企业财务共享中心在对内部组织架构进行优化时，明确了业务财务、专业财务、共享财务的具体工作职责，并对各岗位的工作职责权重结合集团实际进行细化，以1至5分评价重要性，明确了工作重点，详见表1。

表1 A企业财务共享中心职责表

（二）优化财务共享中心人员

第一，合理配置财务共享中心的人员。财务共享中心并非是简单的数据整合中心，不仅涉及集团的各类财务数据整合，还涉及非财务数据的整合，具有较强的复杂性，因此财务共享中心需要专业型人才，不仅要求有财务领域的人才，还需要有信息技术、统计等相关领域的人才，相关人员必须要具备专业的财务知识，并了解信息技术的管理要求，通过配备管理人员为财务共享中心工作开展提供支持。在财务人员配备的过程中，很多财务共享中心的人员都是以内部选拔的方式配备的，建立财务共享中心后集团在内部各分子公司选择原有的核算人员到共享中心工作，但是这样的方式导致财务管理人员偏向核算型人员，不具有信息技术等方面的能力。因此财务共享中心需要重视外部招聘，招聘具有IT、统计等方面知识的人员，也可以招聘其他企业财务共享中心工作经验丰富的人员到企业内部工作，通过完善招聘机制吸引优秀人才。

第二，优化财务共享中心人员的比重。长期以来，很多集团在财务共享中心建设中，人员主要是核算型人员，核算型人员比重较大，而其他人员比重较小。为了实现财务共享中心工作的优化，集团需要减少核算人员，增加财务分析、风险管理、数据维护等方面人员，通过优化人员的结构，帮助集团实现发展的目标。

（三）强化资金管理

第一，完善资金集中管理体系。资金管理是财务共享中心管理工作的重点，财务共享中心只有充分利用自身的信息优势实现对各分支机构资金的集中管理，才能提高集团整体的资金管理效率，促使集团发挥最大的价值。首先，完善预算控制标准。集团需要通过预算实现对资金各环节的全面控制，提高资金的管理水平与管理效率。财务共享中心在编制预算时，需要通过上下结合的方式充分分析各分子公司的资金需求，确保资金预算具有可行性，通过对各环节的资金需求统筹考虑，提高经营效率。其次，以收定支。集团总部不对各分子公司垫资，财务共享中心要建立对资金的调度标准，在每月需要按照收支预算分解当月具体的资金收支管理要求，财务共享中心按资金计划调度资金。再次，当分子公司需要资金时，财务共享中心可以向各分支机构授信，在授信额度内开展贷款和票据贴现等业务，通过制定统一的信贷标准，让财务共享中心及时了解各分子公司的资金使用情况，并通过监控资金使用情况，采取恰当的措施降低资金管理中的风险。

第二，加强网络系统的建设。首先，需要建立网银结算体系，结合网银结算体系监控各分支机构资金运作动态，并且需要通过网银结算为资金管理提供支持[2]。其次，集团需要通过ERP系统对各项预算支出进行实时控制，当支出实际与预算存在差异时，自动提示财务共享中心的人员查看资金使用的情况，针对资金使用过程中存在的问题提出优化对策。集团需要以财务共享平台开展资金预算的编制、执行监控、调整等环节的工作，掌握各企业的最新的资金收支情况。最后，通过财务共享中心的系统集成各成员企业的闲置资金，并将闲置资金开展集合投资与理财，在控制风险的前提下，使资金的收益得以增加。

（四）完善信息平台

财务共享中心平台的建设基础是信息技术，财务共享中心作为一个大型的数据集成系统，涉及的工作内容较多，因此，财务共享中心要加强信息技术建设，通过完善信息技术建设，促使财务共享中心的管理机制更加合理。

第一，加强技术层面的建设。财务共享中心的运营需要投入大量的技术与研发，重视硬件以及通信系统建设。财务共享中心要对各类数据进行收集与整理，并将有价值的信息提供给企业的管理者，以便管理层作出正确的决策，因此财务共享中心在数据集成、处理、储存等各环节都需要有强大的信息技术作为保障。企业需要加强对信息技术方面的投入，提高管理水平。

第二，完善工作层面建设。财务共享中心的建设需要加强各项系统的建设，需要从ERP系统、会计信息系统、人力资源系统、资产管理系统、资金平台系统等系统出发，统一规划多系统的标准化建设并实现接口打通，完成财务和业务数据的互联互通，提升信息效率，避免各板块系统形成数据孤岛。通过对各类信息进行全面管理，帮助企业了解各环节工作的特点，并帮助企业优化管理机制。财务共享中心在管理中的工作包括投融资、预算、资金管理等方面，财务共享中心需要完成工作层面的管理，才能确保财务共享中心的各项管理环节有序执行，以提高财务共享中心的运营效率[3]。

第三，加强服务层面建设。财务共享中心处理过的数据具备透明化、时效性、高质量等信息优势，财务共享中心将各类信息传递给集团总部之后，能够帮助集团作出决策的同时，还需要将信息反馈给各分支机构，帮助分支机构获取信息以改进自身的工作，通过财务对业务进行指导，实现财务对经营决策的支持作用。因此，需要加强对服务层面的建设，让财务共享中心发挥应有的价值。

（五）改进内部控制体系

第一，优化财务共享中心的授权审批控制。授权审批控制能够提高财务共享中心各项管理流程的严肃性，采用相互制约的机制，确保集团内部各岗位工作的权限都得到有效的授权才能执行，如果没有经过授权，有权利拒绝执行相关工作。授权根据不同的形式分为普通授权和特殊授权两种方式，普通授权的时间较长，例如授予财务总监负责集团整体的预算、审计等事项。特殊授权是临时授权，是授予某人一段时间内的工作事项，例如授予出差人员在规定的金额内使用资金。同时授权审批还可以分为集体审批和个人审批两种方式，集体审批指的是通过召开会议等方式开展审批，集体审批成本较高、效率较低，不适用于日常性业务。集体审批适用于重大业务，通过联签等方式实现审批。个人审批适用于日常性业务，如果人员的职业道德或专业素养缺失，个人审批将可能出现舞弊等一系列问题，拉低审批质量。因此企业需要正确处理集体审批和个人审批之间的关系。同时，企业需要明确授权审批的范围、程序、职责，不仅是基层人员开展工作需要经过授权审批，高层的董事长、总经理等人员经过财务共享中心的工作流程也必须要经过授权审批。企业需要规范各层级人员的授权审批权限，一般而言，财务共享中心内部的事项越重要，那么授权审批的要求也越高，通过授权审批能够防范财务共享中心管理过程中存在的越权等行为。同时，企业需要明确授权审批的责任追究制度，对于越权审批、不当审批等方面的问题需要进行追责。对于集体审批的，需要由主要审批人承担主要责任，参与审批的人员承担间接责任。对于个人审批，需要由个人承担直接责任。

第二，完善规章制度。财务共享中心的建设需要防范经营过程中的风险，就需要加强内部控制制度建设。内部控制制度的建设能够为财务共享中心各环节工作的开展提供有效指导，防范管理过程中的风险。财务共享中心需要明确管理思路，健全规章制度体系，通过信息平台共享各项信息，并针对财务共享中心的数据传递等环节建立一套完善的制度体系，保障财务共享中心的数据安全可靠，保障各类数据都得到有效的管控。在建立财务共享中心之后，财务共享中心需要对大量的数据进行审核，并且随着集团发展数据的不断增多，财务共享中心在内部需要针对各环节工作都建立制度体系，例如针对报销要建立凭证报销制度，从而提高财务共享中心管理的严肃性。

第三，提升业务流程标准化管理。财务共享中心在建设中需要避免分子公司业务流程脱节的风险，应统筹集团各分子公司所面临的各类业务差异并建立标准化流程，通过标准化流程管理确保日常经营业务完成良性运作。例如供应商结算流程、固定资产管理流程、资金收付款流程、预算编制调整流程等。通过对业务流程标准化的梳理，可以有效提高业务运行效率。

第四，制定财务共享中心考核体系。财务共享中心的建设运营需要一系列考核体系进行控制监督。考核根据管理需要可分为对内考核和对外考核两种方式，对内考核主要考核各部门的工作业绩，例如信息质量考核、工作绩效考核、业绩贡献考核等。通过对内考核可以保证财务共享中心的工作质量和产出。对外考核适用于供应商信用考核及客户信用考核，通过各项数据对供应商及客户进行信用评级，一方面可以提升产品竞争力，另一方面可以降低坏账的概率。制定完善的考核体系有利于财务共享中心的工作成果复盘，提升财务共享中心的地位。

四、结语

随着信息技术的高速发展，越来越多集团通过财务共享的模式实现了转型。在信息化时代下，通过建立财务共享中心能够有效降低集团的经营成本。但是财务共享中心的建设相对复杂，在建设的过程中集团只有对财务共享中心进行不断升级与优化，才能促使财务共享中心的建设实现成功。本文对财务共享模式进行梳理，旨在让财务共享中心发挥更大的价值，从而帮助企业实现进一步发展。