集团企业全面预算管理的不足与改进对策探讨

文/郑文阅（凌海九华山商务酒店有限责任公司）

随着我国经济体制的持续变革，国内市场经济局势也在不断发生变化，各行业集团型企业因为其规模较大，关联的经济体也较多，尤其在改革开放后，不断发展壮大，支撑着国民经济的持续增长和繁荣昌盛。与此同时，国内各行业市场竞争也变得尤为激烈，各大企业要想在国内、国际市场上站稳脚跟，就要引入并应用先进的管理工具、模式帮助企业面对未知的压力和挑战。而全面预算管理作为一种先进的管理工具，从发展至今在国内外企业经营过程中都起到了重要的作用。根据有关数据显示，各行业企业选择全面预算管理的概率为100%，但是最终得到的效果却各不相同。所以本文探究集团型企业落实全面预算管理模式有着重要的实践意义。

一、集团企业全面预算管理的不足

（一）预算编制方面

1.预算编制意识

预算编制意识方面存在的问题有领导层期望值太高，当前集团企业预算编制体系并不能满足领导层对全面预算管理的要求，领导普遍认为目前全面预算管理编制体系无法支撑企业整体的战略目标实现。各职能部门负责人、经理参与度有待提高，现阶段很多职能部门经理受传统思维模式影响，认为预算管理工作更多的是财务部门职责，与其他部门无关，所以在实际预算工作中，也不会积极主动参与其中。负责全面预算编制的人员对其认知不够准确、深入，很多人员会把预算编制工作当作简单的数字游戏，认为其对企业发展并没有任何实质性的作用，所以在思想认知上就存在一定的偏差，对于日常工作的开展也较随意，最终使得编制内容准确度、可行性较低。

2.预算编制体系

多数集团型企业并没有制定完善、可行的预算编制制度体系及详细的编制指导书，导致实际预算编制过程中标准化程度较低，各子、分公司的预算口径、预算逻辑、预算方法等有着各自的标准，内部各部门间人员沟通交流渠道不畅，这种情况会加大企业实施全面预算管理的难度。集团型企业涉及的子公司、分公司较多，而且成立的时间也相差较大，在日常业务活动管理水平方面也是参差不齐，而且不同子公司使用的财务软件都不同，对历史数据信息的调研也少，无法做出合理的预算年度规划支持各部门预算编制工作，也无法为领导层提供更多有用的决策数据信息。

3.预算编制逻辑

预算编制逻辑方面的问题在于编制工具有待更新、编制依据有待规范、编制项目有待完善、编制内容有待精细化、编制职责有待明确、编制脱离战略规划严重、编制内容无法正常引导日常预算工作等。存在这些问题的原因在于企业现有预算编制软件是基础Excel，数据分析功能少、自动化程度低，很多环节都需要人工进行操作，导致部分数据逻辑关系不匹配、重复或漏掉数据信息等，既增加了财务人员的工作量，也增加了数据分析结果的错误率[1]。

（二）预算执行方面

图1中汇总了JK集团企业部分指标预算执行结果。

从图1中各指标预算执行情况可知，企业在预算各方面管理都存在一定的问题，仍然有很大改进空间。其中营业外收入差异率高达378%，表明企业在编制各子公司预算时，并没有认真审核其预算准确性、可行性，导致集团总部对各子公司预算管理难度较大。

图1 JK集团企业部分指标预算执行结果

各种指标差异很大程度上是因为预算执行控制力度差，所以企业要重视预算执行方面的问题及应对。对于集团型企业预算执行方面的问题从以下几个方面进行：

1.预算执行流程

①预算执行流程不够精细化，太过框架化，各环节预算操作流程也没有具体的执行指导书，所以在实际预算执行过程中缺乏能够应对实际问题的有效措施。各环节遇到预算执行问题也只能反馈给有关部门，但是有关部门并没有接受过统一的、专业性的培训，所提供的建议也是五花八门，最终导致相同的问题策略很多种，管理更加混乱。②预算流程更新急需完善，集团型企业一般制定了全面预算管理流程后不会再频繁进行改动，以至于随着企业实际业务活动发展、外部市场局势变化，使得预算管理流程无法满足当前实际发展需求，同时无法满足领导对日常工作管控的需求。

2.预算执行控制

①预算控制方式缺乏灵活性，无法依据不同发展阶段、不同管理需求进行灵活变通，导致很多环节执行过于固化，出现预期外的费用时，无法进行合理应对和控制，也容易引起内部各部门人员不满情绪。②预算控制范围有待扩张，企业在实施全面预算管理控制时，涉及的范围领域并没有覆盖全部业务活动领域。③预算控制工具有待提升，企业当前使用的预算管理系统并没有实现与各业务板块系统对接，所以很多数据信息都要经过人工提取、分析，增加预算控制人员手动工作量，也无法对其准确性、效率加以保障。

3.预算执行更新

预算执行更新机制有待建立，集团企业缺乏有效的预算调整机制，无法针对市场变化情况及时调整预算过程，也无法为各业务部门提供有效的指导建议，导致预算失去了原本的预测价值，多数部门人员会因此对其产生抵触情绪，各业务活动环节存在的问题也无法进行有效改善。

4.预算执行跟踪

①跟踪工具有待改进，企业现有的预算管理软件并不先进，在新时代背景下，无法适应实际管理层需要，也无法满足各部门实施预算的需求。而且很多预算跟踪管理时间相对滞后，无法实现日常实时管控。②跟踪范围有待扩张，在实际企业经营发展过程中，并没有从多维度对预算执行过程进行追踪，更多的是对单一的支出费用进行分析，所以并没有全面地反映实际运营与预期之间的差异。③跟踪效果有待提高，对数据的跟踪管理更多是局限于财务方面的数据信息，对于非财务方面的数据并没有太多关注，导致分析问题依旧停留在财务层面上，无法深入到整个业务运营层面[2]。

（三）预算考核方面

1.预算考核指标

考核指标维度需要进一步优化，集团企业现有预算考核指标设置方向单一，并没有从多维度、多角度进行分析，而且考核更多地侧重于财务方面，对于非财务方面的工作内容和结果考察较少。部分企业预算考核体系也不完善，考核工具落后，无法有效促进预算考核工作的开展。

2.预算考核体系

企业全面预算考核体系有待完善，后续考核工作开展也缺乏有效的组织保障，使得部分企业预算考核工作更多地由集团人事部门牵头执行。缺乏完善的预算考核体系，所以各职能部门人员预算考核职责划分不明确，在考核中很容易出现各部门人员互相推诿责任、互相埋怨的负面现象。还有预算考核结果应用需要加强，多数企业对预算考核结果的应用仅仅体现在员工个人绩效奖金方面，并没有充分发挥其长效激励作用，对各业务活动环节进行适当调整优化[3]。

二、集团企业全面预算管理的改进对策

（一）预算编制方面

（1）关于预算意识方面的对策有：加强目标分解、增强领导层及基础员工全面预算培训力度、强化领导对于实施全面预算管理的决心、为不同层级人员建立合适的横向纵向沟通机制。

（2）关于预算体系方面的对策有：制定规范完善的全面预算管理制度体系、提高预算日常管理核算水平、构建全面预算组织机构。

（3）关于预算逻辑方面的对策有：优化预算编制工具，可引入HYPERION软件系统与预算管理系统相融合，避免人为采集汇总数据过程中进行预算编制逻辑修改，提高预算分析结果准确率和效率；改善预算编制基础；改善预算编制项目；实现预算编制精细化管理；明确划分预算编制职责；改善预算编制期间；结合战略目标编制预算[4]。

（二）预算执行方面

（1）关于预算执行流程方面的对策：制定精细化的预算执行流程，包含预算申请、预算编制、预算内容审核、预算目标命令传达、预算跟踪、预算调整、预算考核等一系列内容，对每个环节都要制定详细的执行步骤、指导书、流程文件，减少流程空白或重复操作的情况，尽可能提高预算执行流程效率。定期更新预算执行流程，集团型企业实际发展情况受外部市场环境、业务活动范围、经营区域等各方面因素影响，所以预算执行流程也要适当进行优化、改善，赋予其一定的灵活性，减少固化预算流程对实际业务活动产生的影响，不断提高企业日常服务管理水平。

（2）关于预算执行控制方面的对策：改善预算控制方法，企业需要依据自身实际发展阶段、项目特点选择不同的、灵活的预算控制方式，对重点环节预算费用要加强监管，尽可能将各种费用控制在合理范围内；扩大预算控制范围，不仅要重视财务方面预算，还要重视非财务方面预算；优化预算控制工具。

（3）关于预算执行更新方面的对策：优化预算更新机制，要明确规定预算更新频率和要求、更新制度、更新指导书等细节；改善预算更新工具，提供滚动预算功能，可依据实际业务运营情况选择季度滚动或者月度滚动等具体方式。

（4）关于预算跟踪方面的对策：改善预算跟踪工具，借助先进的软件系统实现对所有费用的合理分类、追踪管控；改善预算跟踪范围，实现对所有业务环节的管控，及时发现风险点加以防范控制；改善预算跟踪效果，把预算追踪工作当作日常预算工作的一部分，长期有序开展[5]。

（三）预算考核方面

①从多角度、多层面制定预算考核指标，并选用先进的考核指标工具。集团型企业可以参照平衡计分卡模式分别从财务（分值权重占比40%）、客户（分值权重占比20%）、业务（分值权重占比20%）、员工成长（分值权重占比20%）四个层面设置。一般从财务角度考核指标有销售增长率、营业总收入、资本报酬率、每股收益、经济增加值等；客户角度有客户满意度、客户复购率、客户维持率、潜在客户开发率、市场客户占有份额等；业务角度有参与风险评估次数、参与内控评审次数、重大项目技术评审、成本审核次数、改进措施会议开展次数等；员工角度有离职率、升职率、培训效果、技能提高水平等。设置了一级考核指标、二级考核指标后，需要对每个指标权重进行有效划分[6]。②健全绩效考核评价组织，成立以集团总部为领导、各子公司财务和人事部门共同参与的组织。在后续开展预算考核工作时，能够从上到下依次有序进行，也便于上下级、总部和分公司之间进行有效沟通交流，更好地了解考核指标、任务、完成考核工作情况。③明确划分绩效考核职责权限，在开展考核过程中需要对每个层级、每个职能部门个人权责进行精准划分，督促其认真履行其岗位职责，积极配合考核工作开展。④加强绩效考核结果应用，不仅要把绩效考核与员工个人薪资、奖金、升职等关联，更重要的是对实际业务活动问题进行及时反馈、应对，对岗位人员进行适当岗位调配，充分发挥员工个人价值的同时，也保障了企业能够顺利开展日常业务经营活动。对于不同层级、不同考核方式相关人员设置的绩效考核标准和奖惩制度都要有所差异，如表1所示。

表1 绩效考核等级评定和奖惩标准设置

三、结束语

总而言之，全面预算管理是建立在企业战略管理目标基础上的，需要全体人员共同参与，而且预算贯穿全部业务活动流程，能够帮助企业实现高效的内部经营管理，进而提高企业整体的市场价值、综合实力。上文中详细探究了集团型企业实施全面预算管理过程中存在的问题，经过大量查询相关课题文献，借鉴优秀企业成功经验，提出了一系列对应的预算管理对策。希望本文的研究可以为更多企业实现全面预算管理提供一定的参考对策，促进企业实现战略管理目标，更好更快的发展。