国有企业推行职业经理人制度的实践与探索——以四川省国有资产投资管理有限责任公司为例

□黄轶炜

职业经理人是指按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则”选聘和管理的，在充分授权的范围内依靠专业管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员。构建职业经理人制度不仅是国有企业提升管理效能的重要途径，也是深化“三项制度”改革的重要内容，可以充分激发企业市场化经营活力，提高企业竞争力，赢得竞争优势，使国有企业更好地参与市场竞争。四川省国有资产投资管理有限责任公司（以下简称“省国资管理公司”）作为四川省首批开展职业经理人制度试点的省属国有企业，在推行职业经理人制度过程中先试先行，取得了阶段性成效，积累了一定经验。本文通过对省国资管理公司实施职业经理人制度的实证分析，以期为职业经理人制度在国有企业的全面推行提供借鉴。

一、当前国有企业实施职业经理人制度面临的三大难题

（一）市场化选聘难

从外部选聘来看，职业经理人市场不完善，符合“职业化、市场化、专业化”标准的职业经理人队伍严重不足，职业经理人供不应求的情况长期存在。再加上国有企业对职业经理人政治背景要求高，选聘步骤和程序相对复杂，造成候选人可选范围进一步缩小。从内部选拔来看，有身份转化和内部竞聘两种方式。国有企业的经营管理者长期在体制内工作，求稳思想比较严重，一般比较在意体制内干部身份，主动转换成职业经理人的意愿不高。大部分国有企业尚未建立职业经理人培养体系，内部人才不足，达不到竞聘条件。再从人才甄别来看，过去的经营层一般采用组织任命和市场化选聘经营管理者的“双轨制”方式，与市场化选拔职业经理人有明显差别，如何选拔职业经理人，大多数国有企业还没有一套行之有效的办法。

（二）考核和激励难

对职业经理人的考核和激励，原则上是按市场原则对职业经理人的业绩进行合理定价，但受限于国有企业薪酬总额决定机制，考虑到内部平衡，职业经理人获得的回报与价值创造并不一定匹配。同时，国有企业自身治理结构、市场地位、承担的政治责任和社会责任与完全竞争的市场化民营企业有一定差异，“三重一大”事项集体研究的决策很难将“功过”归结到某个具体的职业经理人或是整个经理层。在有的企业，虽然股东会、董事会、监事会架构完善，但各治理主体的权责边界尚未明晰，职业经理人的人权事权并未有效落实，在日常经营决策方面受到限制，考核无法全面反映职业经理人的业绩表现。

（三）追责和退出难

目前，职业经理人按契约化和任期制进行管理，任期一般为三年。由于缺乏制度的约束，职业经理人更愿意从自身的利益出发，以达到年度或任期的考核指标为目的，做出短期利己行为。而这种短期行为造成的不良后果往往存在滞后效应，在职业经理人任期结束并退出后，很难再进行追责。即便追责，受权责不明、集体决策的影响，也无法量化职业经理人的个人责任。在退出方面，职业经理人受《劳动法》和《劳动合同法》保护，不胜任退出、转岗调薪、离职后的竞业限制和保密管理等存在较大法律风险，在将来一段时期，将面临巨大挑战。

二、推行职业经理人制度的实践与探索

（一）构建系统的法人治理结构和制度体系

1.完善企业法人治理结构。省国资管理公司深入推动国有企业改革三年行动，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，持续优化党委、董事会、经理层运行机制，明确各治理主体的角色定位，通过动态完善《管理权限清单》，不断厘清各治理主体权责边界。充分强调经理层的相对独立性并赋予较为宽泛的经营管理权限，使职业经理人能够在权限范围内独立自主开展经营管理活动而不受其他主体任意干预。

2.党委发挥“把方向、管大局、促落实”的领导作用。通过将党的领导写入公司《章程》，制定并实施《党委会议事规则》《党委前置研究、研究决定事项清单》《“三重一大”决策实施制度》《党委督察督办工作实施办法》《领导班子成员联系企业制度》等，切实发挥党委领导作用。明确党委“定”和“议”的职责范围，把好重大经营管理决策事项的政治方向、改革方向和发展方向，使党的理论和路线方针政策在公司得到坚决贯彻，推动公司全面履行经济责任、政治责任和社会责任。

3.“三会一层”依照《公司法》和公司章程行使职权。作为国有企业，出资人或履行国有资本出资人职责的机构负责对所出资企业重大事项实施管理，委托董事会负责决策，委托监事会负责监督；董事会负责重要生产经营事项的决策，委托经理层根据聘任协议与经营业绩目标，具体开展生产经营工作。省国资管理公司按照“应建尽建，配齐建强”的原则，以组织支撑、机制支撑和要素支撑为出发点，不断强化董事会建设，提升董事履职能力，规范科学决策流程。

4.加强组织保障和制度保障建设。优化提升董事会决策质量，聘请行业专家担任外部董事，建立“外大于内”的董事会结构，制定《外部董事监事管理办法》；配齐配强监事会，保证监事会的独立性和多元性，依法保障监事会的监督职能；实行党委书记和董事长“一肩挑”，职业经理人团队中除总经理外原则上不进入董事会，党委副书记进入董事会，党员总经理进入党委，实现各治理主体相对独立、双向进入、交叉任职；制定《党委会议事规则》《董事会议事规则》《董事会专委会议事规则》和《总经理办公会议事规则》，规范治理主体决策行为；制定《关于推进党建工作与生产经营深度融合的实施意见》，促进党建工作与生产经营有机结合、同频共振、互融互进。

（二）推行职业经理人市场化公开选聘机制

1.坚持党管干部、党管人才的原则。坚持落实董事会选人用人职权，以市场化选聘为起点，以岗位胜任力为标准，不搞任人唯亲，不搞论资排辈，坚持业绩为上、能力为上，按“二十字”好干部标准，市场化选聘敢担当善作为的职业经理人。

2.坚持政治素质和职业能力并重。引入第三方测评，建立基于评价中心的人才甄选机制，完善基于胜任素质模型的职业经理人素质体系。针对不同企业的不同职业经理人岗位，制定“一企一策”和“一岗一策”的引才模式，对候选人人格特征、知识技能、管理能力和绩效行为进行科学评价。坚持德才兼备、以德为先的导向，把职业经理人坚决维护党中央权威和集中统一领导、党员职业经理人必须对党忠诚作为首要条件，由党委班子成员、董事会成员、组织人事部门和行业专家组成选聘委员会，公开公平开展选聘工作。

3.坚持内外结合的人才引进思路。拓宽引才渠道，从现有领导干部中考核选拔，通过“转换身份”成为职业经理人；选聘其他国有企业中具备职业经理人素质的经营管理人才，既引入新理念又能缩短融入国有企业文化的适应期；通过招聘网站、人力资源中介机构和专业猎头寻找人才，快速匹配高端精英人才。注重内部培养，从基层挖掘潜力，对适合企业长远发展、有能力有激情的员工，采用多岗位锻炼、系统化培养等方式，建立职业经理人后备队伍，为企业长远发展提供充足的人才保障。

4.坚持党管干部与董事会落实经理层成员选聘权相统一。董事会制定经理层人员的选聘标准和选聘流程，经党委同意后实施；党委参与选聘，主要采用背景调查、民主测评、提审档案等方式，从德能勤绩廉等方面对董事会提出的候选人进行全面考察，根据考察结果向董事会进行推荐，由董事会决定聘用人选。

（三）建立有效的职业经理人激励考核机制

1.契约化管理、差异化薪酬是推进国有企业职业经理人制度的“牛鼻子”。省国资管理公司不断完善以契约化为核心的职业经理人管理制度体系，按市场化原则建立激励考核机制，激发职业经理人为企业整体利益积极开展经营管理工作。

2.刚性兑现任期制和契约化管理，解决模糊性、可变性、随意性。明确职业经理人聘期与董事会任期一致，通过签订契约将职业经理人的去留与企业业绩联系起来，将职业经理人承担职责风险和收入绩效联系起来，以契约的形式保护企业利益和职业经理人利益。对于职业经理人，一律签订与任期一致的劳动合同、岗位聘任协议书、年度和任期经营业绩责任书，届满严格考核，履行重聘或解聘手续。

3.坚持业绩导向，突出差异化薪酬。采用与行业对标、与历史对标、与公司发展阶段对标的“三对标”原则，确定可量化、可达成且具有挑战性的年度和任期绩效目标，发挥考核的激励作用。建立考核指标体系，通过岗位价值评估，“一岗一策”制定考核指标，并按照“一岗双责”的要求，将落实党风廉政建设责任制的情况同步纳入考核。坚持把营业收入、利润总额、经济增加值、净资产收益率作为基础指标，把与企业改革和发展相关全员劳动生产率、研发投入增长率、资产负债率等作为辅助指标，按贡献决定薪酬分配，形成强激励、硬约束机制。

4.建立任期契约和考核指标动态修正机制。在任期内发生重大战略调整、受不可抗力持续影响、岗位职责或工作分工调整时，对任期契约进行合理调整；在市场行情波动幅度较大、法律法规发生较大变化，导致业绩目标确实无法履行时，对采用绝对值的关键业绩指标进行调整，确保考核指标继续具有客观性和和合理性。

（四）防范道德风险完善责任追究退出机制

1.建立健全问责机制，形成监督合力。党委、董事会、监事会及纪检监察、审计等部门建立综合监督体系，健全提醒、诫勉、函询、经济责任审计等机制。完善党风廉洁制度建设，加强廉洁从业教育，筑牢制度和思想防线。对职业经理人在履职中发生的违规违纪违法行为，按《党章》或《监察法》进行调查处置和追责问责，涉嫌违法犯罪的移交司法机关处理。建立职业经理人廉洁档案，将违规违纪问题如实记入个人档案，加强惩戒。

2.依法制定规章制度和建立劳动关系，确保职业经理人退出程序正当。市场化选聘的职业经理人，在劳动合同到期或达到退出条件时，应严格按契约刚性退出，退出的方式可以是解除劳动合同，也可以是转岗调薪。为避免退出时发生法律风险，在岗位聘任协议书、年度和任期经营业绩责任书中明确聘任岗位的履职要求、工作内容和业绩标准，并对调岗、调薪、解聘、经济补偿、培训补偿、竞业限制等进行事先约定。

3.旗帜鲜明支持改革者、鼓励创新者、宽容失误者、保护干事者。坚持“三个区分开来”，制定容错免责清单，对职业经理人勤勉尽责从事经营管理行为，给企业造成的亏损或投资失败，审视其发生背景、工作依据、决策过程、动机取向、客观结果，做到应容尽容、应免尽免，充分调动职业经理人大胆探索实践、发愤图强的主动性和积极性。

三、下一步举措

（一）打通“外引内培”的人才选培渠道，坚持科学选聘

完善基于胜任特征的职业经理人选聘体系，将行为面试技术、能位匹配技术运用到选聘核心环节，通过对职业经理人选聘各环节的系统性评估，不断优化选聘流程，提升选聘的信度和效度。从长期来讲，将现有员工培养成职业经理人，既能避免外聘人员与企业文化的不适性，又能履行企业实现员工发展的社会责任。要丰富员工培养晋升通道，从单一的管理型、技术型向管理、技术、技能复合型转变，通过三年左右系统性的人才培育，形成一支年龄结构合理、技能水平较优的后备职业经理人队伍。

（二）打造“多位一体”的人才管理体系，坚持契约管理

要通过持续推进任期制和契约化，对党委委员、董事、经营层人员全部实行契约化管理，在考虑外部竞争性和保证内部公平性的基础上，根据不同岗位的权责和风险约定任职期间的工作目标、考核指标和奖惩措施，建立同心同向的目标导向机制。坚持党的领导与建立现代企业制度有机结合，进一步完善不同治理主体的权责边界，分层分类建立职业经理人、其他经营层人员、内部董事和外部专职董事人事档案、廉洁从业档案、党组织关系、个人事项报告、出国（境）审批等内部管理规定，不断完善人才管理体系。

（三）打破“一管到底”的薪酬管理模式，坚持多元激励

根据行业和企业所有权结构，丰富职业经理人薪酬结构，探索超额利润分享、账面价值增值等更加符合市场规律和企业实际的激励方式。由企业在控股公司的指导下，自行制定灵活的职业经理人薪酬管理模式，试点职业经理人团队持股、个人跟投、股权期权激励、递延奖金等中长期激励模式。完善市场化长期激励和约束机制，将企业发展和个人利益紧密捆绑，充分发挥职业经理人的智慧和潜力，确保国有资产保值增值。