事业单位技术人才职业生涯周期培养开发策略

□陈明诗 漆建军

本文以事业单位为研究背景，将职业生涯周期阶段理论引入技术人才建设实践，从价值培养的角度，结合事业单位人事管理和技术人才职业生涯特点，分析当前技术人才培养开发现状，运用“职业锚”、人力资本投资等理论,针对技术人才在职业生涯全周期的不同阶段,从人员甄选、绩效管理、人员激励、培训开发、有序退出等方面提出改进措施,推动事业单位技术人才培养开发工作在理念和实务方面不断朝着科学化、专业化方向发展。

一、职业生涯周期培养开发的理论基础

近年来,事业单位改革不断深化,逐步建立了职能优化、管理科学、精简高效的现代事业组织体系，随着更多高质量技术人才拥入,事业单位作为我国专业技术人才资源聚集高地的地位稳固提升。事业单位的人员管理遵循较稳定的管理制度,不同层级人才序列的供给多源于内部有序发展、流动。除个人努力外,组织对人才的发展往往拥有更多主动权,在招录甄选、分配调动、考核激励、培训开发等方面对个人职业生涯起到了决定性作用。

美国心理学博士格林豪斯（Greenhaus）研究认为，个人职业生涯规划可按时间顺序分为五个阶段，各阶段人才特征和职业任务均有差异。将事业单位技术人才作为战略性人力资源,进行职业生涯全周期培养开发,不仅能有效满足技术人才在不同职业阶段的发展需求,调动工作积极性,提升工作归属感，还可以降低因人才流失带来的重置成本,防止核心技术、行政信息外泄和工作意外中断,实现事业单位干部队伍的高效稳定发展,促进新时期事业单位创新性、高质量发展。

二、事业单位技术人才培养开发原则

（一）坚持政治思想引领的原则

技术人才是事业单位的中坚力量,组织必须做好思想政治管理,坚定理想信念教育,重视培育干部政治理论素养,提升大局意识,树立道路自信,建立科学的人才发展观,正确处理好个人成长和组织发展的关系,确保在成长道路上不偏航,确保技术领域阵地安全。

（二）坚持科研考评优先的原则

科研技术或公益服务水平是事业单位发展的生命线,要坚定不移地支持技术人才钻研业务知识,提高专业技能。在职业生涯全周期视角下,要根据不同阶段人员特质,实行既差异化又公平合理的激励手段,设置绩效考核、岗位目标、争先创优等评价方式,强化人才开发服务于事业发展的导向。

（三）坚持结合需求特质的原则

锚是船只停泊定位用的器具，引申义是坚守、定位。职业锚是指职业系留点、价值取向点。此理论的提出者、美国著名职业指导专家施恩给出的定义是“个体职业选择无论如何都不会放弃的至关重要的价值取向，其核心是职业的动机需要、才干能力、态度价值观”。职业锚有独立自主型、管理型、技术职能型、安全稳定型、创业创造型、挑战型、生活型、服务型等八种类型。根据此理论，组织可通过心理量表测试、问卷调查、谈心谈话、行为观察、绩效考核等形式,准确识别人员的工作动力和个人需求等特质,衡量培养价值,设置可行的开发路径,既帮助员工实现自我认知、明确职业规划,又能提升组织对人才资源的有效开发利用、完成发展目标。此外，职业锚本身也可能随职业生涯周期变化,事业单位要坚持考虑人才在不同阶段的特质,相应制订短、中、长期开发规划,建立个人职业发展档案,完整准确记录学习工作动态,不断提高组织决策科学性。

三、事业单位技术型干部培养开发现状

（一）职业生涯发展路径不明

不少技术人才在学校毕业后直接进入事业单位工作,校园思维根深蒂固,对当前事业单位发展形势认识不明,处于观念价值转型期。由于工作繁忙和能力有限，对职业生涯规划没有充分认识，入职后逐渐丧失了提升自我专业技能和职业素养的意识,错失职业发展良机。

（二）职业成长发展速度缓慢

当前，事业单位在人才管理中普遍注重实用、忽略培养,人员合理流动尚不充分,岗位职务数量有限,没有正确处理好组织培养与个人成长的关系,部分技术人才缺乏展现自身能力的机会,导致个人成长缓慢。

（三）专业技术能力储备不足

部分技术人员从事岗位工作并非对口专业,专业知识欠缺；有的事业单位处于改制转型期,工作任务量大,技术人员继续教育机会少；个别人员还存在“铁饭碗”思维,未及时更新知识储备……诸多原因导致当前部分事业单位专业能力储备资源有限,影响事业长远发展。

四、职业生涯全周期理论下人才培养开发路径

根据格林豪斯的职业生涯周期阶段理论,可将技术人员培养开发分为以下五个重要阶段,根据不同阶段人才实际需求、能力水平、心理特点等要素,在组织高质量发展目标的视角下,提出以下管理优化策略。

（一）职业准备

进入组织之前,潜在劳动力主要任务是接受必要的职业知识技能教育，结合个人实际充分想象、评估、选择职业发展方向。事业单位在人员入职前即可介入人才培养环节,如大规模、技术密集型事业单位可与高等院校合作培养“订单式”人才,开设符合组织需要的专业、技术、心理、体能等方面课程,提前储备人力资源,提高人才甄选环节的有效性。

（二）进入组织

劳动力供给方在这个阶段将获得工作，尽量选择到合适、较为满意的职业或组织。作为事业单位,应充分优化人员甄选工作效能,在获取足量信息的基础上，通过笔试、面试、实习、试用、轮转等手段,充分宣讲人才需求，准确识别新进人员素质特质与组织内部岗位的匹配度,采取入职岗位培训、学徒制教学等方式进行适应性培养,有针对性开发,减少人才重置成本。

（三）职业生涯初期

组织为未来人才培养开发成功做好准备是该期的主要任务。要着重开发培养技术人员履职能力,突出在危重任务和突发事件中锻炼,帮助员工融入组织纪律规范等文化环境,引导个人确定职业生涯定位,着手规划职业发展路径。也是从这个阶段开始,职工被赋予了家庭责任者的角色,组织要帮助职工平衡事业和家庭的关系,疏通技术人才纵向发展通道,提供科学合理的职务晋升渠道,实现“能者上庸者下”,优化绩效工资分配制度,赋予合理稳定的报酬,让职工有信心、有动力在组织内长期发展。

（四）职业生涯中期

组织在本阶段任务十分关键,应帮助职工重新评估职业发展路径，改变或强化发展方向,努力达到个人和组织预期目标，有所成就。加薪或晋升资源分配有限情况下,可拓展横向发展渠道,完善科学的技术职务和行政职务互通机制,提供满足个性特质的多元发展选择,技术人才可根据个人能力、岗位需求等情况自主选择转型为管理型干部,建立合理的人才平衡关系。对于技术骨干,则要树立人力资本投资思维,全力保障其作为组织核心人力资源的技术竞争力,支持其在本领域继续深造学习,成为专家能手,培养综合管理能力,促进组织内干部队伍有力接续。

（五）职业生涯后期

职业生涯晚期直至退休,组织要根据各人不同情况,充分引导职工做好两方面工作:一是引导经验丰富的技术人员持续深化和发展技能水准,践行更强责任、更大担当，成为干部队伍的主心骨；二是考虑到个人竞争力和进取意识下降，要协助职工适应职业角色定位的转变,保持客观的自我认知，运用经验智慧，对他人进行帮助教育成为组织内部的稳定器,做好有序退出。

总之，在事业单位改革的大背景下,技术人才价值培养开发已成为组织发展的核心竞争力,要科学运用职业生涯全周期理论,坚持深化人事管理,构筑技术人才集聚“强磁场”,助推事业单位高质量发展。