分析企业绩效考核对设计企业成本控制的影响

2022-11-27管艳艳北京燕山玉龙石化工程股份有限公司

品牌研究 2022年15期

文/管艳艳（北京燕山玉龙石化工程股份有限公司）

设计企业相对于化工、电力、桥梁等多个领域的企业来说，对工程的影响更深远，其成本控制不仅关系到整个工程项目的资金涉及情况，更是关系到施工项目的质量和口碑，然而，该方面的成本控制工作始终不如预期，本文结合绩效考核对成本控制进行研究，一方面能够帮助设计企业提升成本控制水平，提高经济空间。另一方面，通过绩效考核能够公平公正地彰显参与设计企业成本控制相关责任人的贡献能力，提升企业整体人才质量。

一、绩效考核与设计企业成本控制相关概念

（一）绩效考核

绩效考核是现代企业采用的一种人事管理工具，在人们的固有印象中，将其当成了一种管理制度，但是现在很多企业中，非制度化的绩效考核大有所在，表现为口头表扬和互评上。在先进管理理念和企业发展需求的双重作用下，绩效考核的含义也在不断更新，本文提到的绩效考核则是一种周期性的评估职员工作完成情况、日常表现以及未来潜力的系统管理体系。尤其要注意的是，不管是哪一方面的绩效考核，最终都是为企业战略服务的，考核实质不是为了得到考核结果，而是将考核作为一种手段，提升职员工作能力的同时达到企业的战略目的。

绩效考核的内容也在不断更新、丰富，现阶段，看待绩效考核视角的不同和深度不同，有两种考核形式：一是按照传统绩效考核的内容对企业全体职员进行考核，即从“廉、智、德、能、勤”五个方面进行考核。二是提出了一种新的考核方式，即任务绩效和周边绩效，前者是企业生存的前提，后者是职责范围外的行为，有利于企业形成良好的组织文化氛围。

（二）设计企业成本内容

（1）设计板块。对于工程设计企业来说，其设计板块的成本内容是企业主要的成本支出项目，主要工作是根据企业承接的具体工程项目组建，在具体项目确定后，由职能部门和设计生产部门根据项目的实际需求分配管理和工程技术人员，以项目为导向，围绕所承接的项目进行协同合作，明确项目的商业造价和风格定位，并传达至负责该项目的设计小组，形成整体的设计预案。根据设计内容确定项目各环节的成本内容，其中最重要的是设计图纸的成本支出，不仅包括相关设计人员的薪酬等支出，还包括该设计项目预计出现的各类支出、图纸变更引起的成本支出等，这是整个设计企业中占比较大的内容[1]。

（2）工程总承包。除了设计板块的成本支出外，工程项目方面的成本支出是设计企业的另一成本支出大块。从工程施工全过程来看，主要包括施工前的采购、预算，施工中的现场管理、预算执行，施工后的竣工以及决算等。其中，采购成本决定了整个施工项目能否顺利进行，预算管理科学合理地预测了整个项目的资金需求，力求资金利用的最大化，现场管理及预算执行决定了预算管理效果，竣工阶段的工程决算是对整个施工项目成本支出情况的考察，便于企业确定相关人员绩效、薪酬，并对企业未来发展定位产生一定的影响。

二、设计企业成本控制绩效考核现状

（一）设计板块成本控制绩效考核现状

目前，设计企业对工程设计版块的成本控制展开了相应的绩效考核，设计企业秉持制度管理原则，按劳分配，鼓励设计人员主动承担职责任务，不断提升其工作效率，控制设计书失误率。同时实现成本定额管理，将设计阶段发生的成本支出与部门和个人的绩效考核挂钩，以“项目尺寸与数量、加工图纸尺寸、具体项目”等为考核指标，但在实际应用过程中，成本控制绩效考核工作仍未深度执行，导致其设计版块成本控制效果不佳。

（二）工程总承包板块成本控制绩效考核现状

工程总承包版块中的成本控制绩效考核，需要与不同工程阶段进行嵌套，例如采购阶段，现阶段实行的成本控制绩效考核多根据以往数据对工程项目实际需要的物品标出购买价格区间，根据市场情况确定价格标准，最后根据企业的实际需求和项目的性质确定最终价格，将材料的质量、价格、供应及时性等作为该阶段的考核指标，与相关职员绩效挂钩。再如施工现场的成本控制绩效考核，设计企业将施工现场的安全管理情况、质量管理情况以及施工进度安排方面的成本控制情况与人员绩效挂钩，加以警醒，不断提高工程承包版块的成本控制质量[2]。

三、设计企业成本控制绩效考核现存问题

（一）设计板块成本控制绩效考核问题

设计企业在设计板块的成本控制绩效考核虽取得了一定成就，但仍存在部分问题，这里主要从设计板块成本包含的内容上进行分析。一是人工费，在项目立项后，设计企业需要根据项目需求匹配项目设计人员，对工程项目图纸进行设计，该阶段发生的人工成本绩效考核多数与当下设计内容结合，尚未延展到后续的具体施工上，可能出现设计人员对现场施工不熟悉导致错误估计成本支出的问题，直接导致绩效考核的不准确，错误评估了设计人员的贡献能力。二是图纸更改的成本支出，图纸更改是每个施工项目不可避免的问题，设计企业并未实行图纸更改定额管理，图纸更新环节的成本支出不可控，因此也就难以用准确的绩效去衡量，成本管控效果不明显[3]。

（二）工程总承包板块成本控制绩效考核问题

（1）采购成本控制绩效考核问题。工程总承包板块受传统工程企业利润高的影响，一般重心都放在了项目具体施工的建设和工期控制上，鲜少关注前后端的问题，也就直接导致施工前后阶段的成本内容出现问题。就项目采购方面的成本控制绩效考核来看，存在典型的重视单纯价格控制、忽略采购产品质量等问题，对于负责采购的人员来说，其材料采购的性价比关系到个人考核，再加上一些项目的采购与项目施工脱节，其对项目实际需求了解程度不够，导致采购的材料与实际需求并不匹配，对质量和供应等方面的指标控制不牢，虽然提升了个人绩效考核结果，但对整个工程造成了不利影响。

（2）施工现场成本控制绩效考核问题。就施工现场的条件来看，其成本控制绩效考核问题主要表现如下：第一，缺乏反映施工全过程的成本控制绩效指标，在现代经济环境下，企业竞争加剧，一味地降低成本支出显然已不再具有优势，更多地体现在了人才竞争、技术竞争和产品竞争上，单以财务指标为考核内容，难以如实反映施工阶段的成本控制绩效，全面性不强。第二，缺少对施工环境的绩效评价，对于工程企业来说，施工现场的社会、环境资源等也是成本控制绩效考核的限制条件内容，经济和科技发展与环境保护之间的矛盾日益突出，以经济指标去测评环境等因素对企业施工质量的影响显然不合理，可能导致为了保护环境增加了成本支出但绩效归集不合理现象的发生[4]。

（3）竣工阶段成本控制绩效考核问题。施工项目的竣工阶段是对整个项目工程的资金运动审查，该阶段的成本绩效考核多重视财务指标，而忽略了工程项目中的非财务指标，再加上工程情况都以财务报表的形式呈现，竣工阶段的成本管理属于后期的静态评价，本身就存在一定滞后性，无法通过动态跟踪来提升企业绩效，不利于整个施工环节的成本绩效考核管理。

四、设计企业成本控制绩效考核优化

（一）设计板块成本控制绩效考核优化

针对设计板块的成本控制绩效考核，企业可从如下几个方面进行优化：一是在企业内部引入竞争机制，从成本和图纸质量上进行控制，实行定额管理，将设计水平与薪酬绩效挂钩，既扩大了设计企业的选择范围，也进一步保证了设计方案的技术性、安全性以及合理性，能够选择出最经济合理的方案，控制工程造价。二是注重技术经济性，设计板块的技术经济分析能够帮助企业进一步控制成本费用，如削减不必要的工程内容、注重技术要求的材料规格和要求、对过剩功能和质量不必过分追求等。三是充分利用价值工程法，即优化设计方案价值工程。作为一种新型管理技术，它能够有效提高经济效益、降低成本。运用价值工程法时，尤其要注重以下五条内容：保持开发项目功能不变、投资不变、在增加投资时其功能也应有大幅提升、降低次要功能缩减成本、结合新技术减少项目投资。四是可构建风险激励机制，提升设计人员的积极性和责任感，在批准的设计定额内，以绩效考核为吸引，能够充分调动设计人员的积极性，主动控制工程造价，反之，如果因为设计原因导致经济问题，就必须由相关设计人员承担经济责任，只有强化其绩效考核和责任管理，才能够控制设计板块的成本支出。

（二）工程总承包板块成本控制绩效考核优化

（1）要想控制工程总承包板块中采购方面的成本绩效考核，就必须重视采购成本和采购效益，这是绩效考核的两个重要指标，企业可实行集中采购制，综合体现这两个方面的指标：其一，灵活运用采购方法，从节约采购成本的角度出发，发挥规模采购效应，避免零星采购行为。其二，从主要的材料等成本之外降低采购费用，如业务费用、采购存储的场地租用费用、人力资本的支出等，严格岗位管理，精简采购人员，使得个人价值最大化。

（2）在工程总承包板块中，最重要的就是具体施工阶段的成本绩效考核，它不仅关系到实际资金的支出情况，还关系着工程项目的质量等。施工阶段的成本绩效考核必须坚持成本最低化、全过程管理、动态化管理等原则。第一，建立健全的成本控制绩效考核体系，以硬性指标进行约束，项目施工小组需根据工程情况制定成本控制考核的具体措施，对实施情况进行定期考察，发现其中的问题，并总结经验，确定相关人员绩效成绩。第二，进一步精细化施工过程中的成本绩效考核内容，针对性地进行考核，如合同管理，以施工图纸和承包合同为依据，根据合同要求的内容、质量等调整施工组织，严格执行。材料控制，施工阶段的材料费用支出占工程总成本的60%左右，必须做好材料领取工作，避免材料浪费，同时严格把关质量，将自检自查工作与绩效考核深度嵌套[5]。

（3）竣工阶段是工程总承包板块中的最后环节，是检查成本控制工作是否到位的重要环节，也是综合评价绩效考核成果的环节。对于该方面的成本控制绩效考核优化，可从如下几个方面入手：首先，科学进行费用归集，准确确定工程成本，及时根据工程预算等变更工程材料，盘点剩余材料、冲减工程成本等，在此基础上编制工程成本决算，同时加强工程实体保护和人员管理工作，尽快结束零星工程，更好地归集成本费用，确定绩效考核内容。其次，加强工程材料的收集工作，及时办理工程款结算，一旦档案丢失，不仅难以确认详细的成本费用，也不利于最后的考核工作。最后，发挥企业的审计监督作用，除了财务方面的审计管理外，还要重视非财务内容的审计，使得审计结果能够应用到企业战略管理和日常管理中，因此调整成本绩效考核指标等，使其更贴合项目施工的实际需求。

五、结束语

综上所述，企业绩效考核对设计企业成本控制的影响有目共睹，如何优化设计企业项目全过程的成本控制绩效管理工作，成了每个设计企业必须思考的重要课题。通过本文对相关内容的叙述，得出如下结论：要想更好地将绩效考核应用到设计企业的成本控制中，必须从设计企业的全过程管控入手，即设计板块以及总承包板块中的前期采购阶段管理、中期施工阶段管理、后期竣工阶段管理，针对不同阶段的成本重心设置相应的绩效考核，以此不断强化各阶段中的成本管控，实现设计企业的经济价值，更好地完成战略目标。但就目前设计企业成本控制中的绩效考核应用情况来看，在经济不断发展和竞争愈发激烈的综合作用下，其在未来还有巨大的进步空间。