物业企业成本管理存在的问题及对策研究

文/赵俊男（北京方佳物业管理有限公司）

物业企业在扩大经营规模时，如果放宽成本管理要求，重视规模而忽视利润，业务拓展仅仅是增量并不是增收，存在企业规模越大成本越高问题，并没有出现预期的规模成本效应。缺少利润的规模扩张对企业的经营发展毫无意义，物业企业在扩大自身规模的同时，必须保证质量、利润，而成本管控直接决定企业利润，因此物业企业必须加强成本管理。

一、物业企业成本管理的基本特征

物业企业成本管理的基本特征主要有以下几点：（1）人工成本比重大，传统物业企业主要是为商业地产、小区等提供物业服务，经过服务升级，企业业务逐步扩张至行政单位、机场、校园、工业园区、医院等多个非住宅领域。物业企业的成本控制围绕具体业务展开，比如，房屋及公共设施管理、秩序维护、保洁绿化等，各项服务业务需要投入较多的人力资源，而且物业企业内部超过半数的业务都需要大量人力资源的支撑，人力成本支出多，一旦企业对人力资源配置出现问题，将会出现成本浪费问题[1]。（2）维护和经营成本偏高，物业企业的业务服务包括建筑楼房内的设备设施维护检修以及房屋维护等，各项维护管理成本都在企业整体成本中占比较大的比重。（3）覆盖面广，物业企业的业务类型多，且业务项目相对分散，项目成本支出并不集中。

二、物业企业成本管理存在的问题

物业企业当前的成本管理面临较大的压力，一是市场竞争压力，物业企业面对激烈的市场竞争，降价竞争是主要的竞争手段，物业企业必须通过挤压成本增加市场份额。二是业主维权压力，在业主维权理性化、法制化的影响下，成本发生合理性、成本内容合理性是业主关注的重点，因此物业企业必须持续加强成本管理。三是业务服务质量提高的压力，物业企业除了用降价手段应对市场竞争以外，服务质量提升、打造品牌优势也是企业取胜的关键，相对的品质成本随之增加，物业企业必须保证性价比，控制业务成本。四是市场价格上涨的压力，现阶段与物业管理相关的资源及能源价格都处于增长状态，比如，政策对公司给员工缴纳社会保险的要求提高等。绝大部分物业企业面临收费难、市场回报率低等问题，在市场竞争以及政府高标准要求的背景下，物业企业经营管理成本较高，普遍存在亏损现象。以下针对物业企业目前在成本管理中的主要问题进行分析：

（一）成本管理理念相对滞后

物业企业在成本管理过程中，主要是通过节省开支的手段对成本进行控制，成本管理的重心放在内部管理方面，未能围绕企业业务实施精准控制，而且企业的成本管控思想并不统一，部分管理人员更重视服务品质提升、业主满意度提升，从而忽略成本管理，物业企业的利润增加速度缓慢，甚至存在亏损情况。

（二）成本管理机制尚不健全

国内大多数物业企业的成本管理模式都是参考生产类型企业，但是物业企业在不断变革和发展，传统的成本管理模式和机制已然不符合当前的实际需求，反而会增加成本监管难度以及管理费用支出。物业企业成本管理机制中存在的问题主要有：（1）成本管理制度不清晰，物业企业的经营环境不断变化，但是制度更新速度落后于企业发展速度，现行制度体系无法跟进成本管理工作，制度约束性较弱，进而影响成本管理精细化程度。（2）缺少成本管理标准，企业仍停留在计划成本和讨论成本阶段，成本管理部门缺失、成本改进指标不完善、成本数据分析模型不准确[2]。目前企业的成本管理职责基本由财务部门承担，导致成本管理侧重于会计而忽视决策调整，成本管理仅仅是简单的财务调整。

（三）成本核算方法固化且单一

成本核算是成本控制的重要内容之一，成本核算方法固化单一影响物业企业成本管理质量，物业企业各个部门一个核算期内发生的实际成本无法准确反映。比如，某物业公司确认各个业务部门成本费用的方式是采购的材料成功送达后，由材料申请部门、财务部门、供应商三方验收后，将材料成本费用一次性归集至使用部门，该公司并未根据材料的实际使用情况对成本费用进行分摊处理，具体的成本核算结果高出实际，各部门成本费用无法如实反映。

（四）全年预算管理工作不规范

物业企业内部预算管理组织机构不完善，预算工作缺少全面统筹管理，大多数企业的预算工作主要是各个部门执行预算指标，财务部门负责监管。预算控制不严格直接影响企业的成本管理效果，首先，预算编制过度依赖往期预算数据和历史经验，缺少对行业形势的预测分析，忽略政策变化和上游行业对企业的影响，导致预算与企业实际存在差异。

其次，预算执行期间，成本费用执行进度与预算指标分解情况不完全一致，执行部门从年度预算出发执行成本费用预算，认为每月可以挪用预算，只要累计成本费用在年度预算范围内即可。此种做法为业务部门虚报支出留有空间，前期成本费用超支而后期预算不够，产生预算外支出风险。同时，预算执行缺少监督和分析反馈机制，成本费用预算偏差控制不及时，成本费用预算在成本控制方面的作用被削弱。

三、物业企业加强成本管理的措施

（一）及时更新成本管理理念

物业企业应当将成本管理提高至战略高度，从战略发展的角度出发推进成本管理体系建设，综合分析业务项目的成本构成以及成本效益，对现行的成本管理模式进行优化调整，重构成本管理体系。同时，企业的成本管控思想应当高度统一，建议物业企业加快建设成本管理文化，由企业管理层带头示范，坚持服务品质和利润提升并重的思想，寻求规模发展与利润的平衡点，把控经营成本，持续规范企业日常业务经营行为，将成本管理思想贯彻落实至具体工作中[3]。物业企业可在绩效考核指标体系中增加成本管理内容，对部门、员工在成本管理过程中作出的贡献进行考核评价，并且根据评价结果给予一定的激励，以此鼓励全员参与成本管控。

（二）建立完善的成本管理制度以及财务管理制度

完善的成本管理制度和财务管理制度是物业企业成本管理工作顺利推进的重要基础，物业企业需要结合实际情况对相关制度进行补充更新。建议物业企业从以下几点入手完善管理制度：

第一，建立全面契合业务特点、财务管理工作需求、行业特性的成本管理制度体系，以制度为依据解决成本管理中的问题，强化成本管理质量。比如，物业企业的业务项目分布广泛，库存管理难以实现集中管理，物业企业可以应用就近原则，根据项目设置仓库，小范围集中管理库存，但仓库增加意味人工成本增加，因此物业企业需要在成本管理制度中明确相关的库存管理流程，在制度的作用下深化财务监管，从而有效规避管理风险，全面调动业务人员配合成本管理工作。库存管理流程为：（1）根据物料申请部门历史使用情况和真实业务量划拨物料，将划拨的物料管理责任分配给业务部门；（2）每月末业务部门必须整理出入库台账并上报至财务部，财务与业务部门共同盘点物料，形成盘点报告并再次核对账实，同时财务部需不定期抽查业务部门物料库存管理情况；（3）业务部门的出入库台账、盘点报告等都是申请复购的重要凭证，也是监督物料有无浪费的重要证据。总体来看，成本管理制度的制定必须贴合实际，避免“假大空”，让制度成为形式主义。

第二，持续梳理财务管理制度，如预算、报销、采购、固定资产管理、合同管理等方面的制度内容，针对制度内容的缺陷和漏洞进行完善补充。物业企业经营环境不断变化，经营业务需求也随之改变，财务管理制度一成不变显然不现实，企业应该在制度执行中查漏补缺，各个部门需高度协同配合，共同完善财务成本管理制度，在全员协作下将成本管理植入业务流程，对各个业务发生的成本费用进行全过程监管，检验制度与业务的协调性，从业务的角度对成本管理制度体系进行更新优化。例如，物业公司的外包项目需要财务人员介入检查，根据业务项目的具体情况判断成本是否存在虚高问题，此过程中财务与业务配合有助于财务人员全面掌握项目情况，更准确地监督项目成本费用。与此同时，企业应确立成本管理专岗，组建成本管理团队，专职负责企业的成本管理工作，制定成本管理计划，监督各部门精准落实计划，保证企业成本管理成效。同时可在各部门设立成本管理联络员，负责与成本管理组织对接成本信息，深入业务流程确认成本和控制成本[4]。

（三）引入作业成本法

作业成本法作为有效的成本控制手段，能够提供准确的成本信息，提高内部资源利用率，解决传统成本管理的缺陷，高效控制成本费用。物业企业引入作业成本法并建立作业成本管理体系可以从以下几个方面入手：（1）资源消耗费用，人工成本费用、能源费用、材料费用等都是物业企业主要的成本费用，企业需及时确认和计量资源费用，将相关费用计入相应的成本类型中。例如，保洁业务消耗的消毒水、绿化业务消耗的农药化肥可归入直接材料成本，按照业务所在区域计入成本费用。（2）划分作业中心，物业企业可以根据内部组织结构和业务情况划分作业中心，如秩序维护、保洁、绿化、工程管理、客户服务作业中心[5]。物业企业需要结合成本动因将业务流程细分为多个环节，并收集与作业相关的成本数据。作业划分越多，意味收集管理工作越多，进而会增加成本，因此物业企业需要遵循成本效益原则划分作业。（3）确定成本动因，企业应当从相关度、行为导向等方面考虑分析，选择合适的成本动因完成成本分配。（4）确定成本对象，比如，企业可以按小区划分区域作为具体的成本核算对象，基于作业动因按照小区作业量分配间接成本。（5）成本归集，直接成本可以直接计入，间接成本则按照成本动因分配计入，然后计算成本总和。

作业成本法的优势明显大于传统成本核算方法，以某物业公司管理的A、Q小区为例，A小区建筑面积425000平方米，Q小区建筑面积401000平方米，利用作业成本法对两个小区的直接成本和间接成本进行计算后，A小区直接成本50.58万元，间接成本1057.25万元，成本归集后总成本1107.83万元。Q小区直接成本37.45万元，间接成本1002.14万元，成本归集后总成本1039.59万元，A、Q小区间接成本一共2059.39万元。

该公司传统的成本核算方法为：使用建筑面积分摊间接费用，即A小区成本为425000÷（425000+401000）×2059.39=1059.61万 元，Q小 区 成本 为 401000÷（425000+401000）×2059.39=999.78万元，A小区总成本=50.58+1059.61=1110.19万元，Q小区总成本=37.45+999.78=1037.23万元。

以作业成本法计算：A小区总成本 =50.58+1057.25=1107.83万 元，Q小区总成本=37.45+1002.14=1039.59万元。

通过比较可以发现，传统的成本核算法并不能准确核算成本，成本分摊标准单一，容易出现面积大的小区分摊成本多，面积小的分摊成本少，但是间接成本与建筑面积的实际联系不一定准确，作业成本的多样化分配标准能够准确反映企业成本差异。

（四）实现全面成本管理工作

物业企业应当改变成本管理思路，实现全面成本管理，企业应围绕业务或是具体类型的成本费用制定合理的成本管理措施，物业行业属于人力密集行业，企业内部人力资源结构中高年龄、低学历人员占比高，虽然此部分人员能够在短期内减少人工成本，但是年轻、文化程度高的人员可以为企业创造更大的价值，更具成本优势。建议物业企业根据实际发展情况，调整人力资源结构，进而控制人力成本，物业企业可以对在岗人员进行培训，使其成为全能型人才，同时物业企业的大部分工作都是在管理层完成的，因此物业企业职能部门设置应尽可能精简，精简部门，提高人员素质，才可提高管理效益，控制企业成本和内耗。另外，维修成本在总体成本中占比较大，物业企业需要对维修成本费用进行控制，建立维修费用审批机制，一是与信誉能力有保障的维修公司签订合同。二是采用竞标手段，针对重大项目维修实行竞标，多方面比较维修公司的服务、价格，选择最优者负责维修项目，最大程度地控制维修成本。三是定期检查建筑房产、公共设施等，及时处理相关维修事项，避免问题堆积造成较大损失[6]。

（五）发挥成本预算工具的控制作用

成本预算是物业企业控制成本的有效手段，企业需强化成本预算职能作用，做好成本控制与分析。成本预算贯穿于企业各个业务流程，要求企业全员参与，进而对业务活动中的成本进行预测、控制和反馈，减少不必要的成本支出。

物业企业在成本预算管理中应该注意预算编制的准确性，根据上期预算及实际执行结果、预测数据、企业及行业情况等编制本期预算，同时将成本预算指标分解至公司各个部门，由各职能部门统筹管理。预算执行期间，各部门需严格按照预算支出加强控制和分析，及时反馈预算执行结果，分析成本预算方案存在的不足，从而调整企业的成本预算管控方案。

（六）基于人才和技术落实保障措施

人才是保证企业稳定经营的关键要素，物业企业加强成本管理的过程中，应重视人才培训，增加企业高素质人才储备量。关于培训，企业可以从两个方面入手，一方面，需组织各个部门的负责人参加成本管理培训，强化其成本意识，确保其在实际工作中贯彻落实成本效益原则，注重成本优势。另一方面，对成本管理相关人员进行精细化培训指导，从理论、技术等多个方面着手，比如，企业内部引进先进的信息系统，对相关人员进行信息技术操作培训，经过培训后，成本管理人员可熟练掌握操作要点，使用技术手段收集、分析成本数据，进一步提高工作效率和准确率。

四、结语

综上所述，物业企业应当不断审视成本管控中的不足和缺陷，结合企业的实际需求以及所处的经营环境，及时更新成本管理理念，梳理优化成本和财务管理制度，采用新的管理手段和方法对企业的成本进行全面控制，切实保证企业的经济利润稳定增长、服务品质逐步提升，拥有足够的实力应对激烈的市场竞争，在市场中占据有利地位，实现长远的战略发展。