园林企业财务精细化管理研究

王新霞

（乌鲁木齐市园林设计研究院有限责任公司）

一、引言

在生态文明建设的背景下，受到导向性政策影响，园林产业蓬勃发展，市场规模持续扩大。给园林企业带来了更多发展机会，同时也给园林企业带来了更大的竞争压力，可以说是机遇与挑战并存。对园林企业而言，要想抓住机遇，形成竞争优势，就要做好财务管理工作，保持良好财务状况，为主营业务的运作提供财力保障。实施精细化管理，可全面提升园林企业财务管理水平、管理决策水平、成本控制水平、内部控制水平。但一些园林企业由于对精细化管理缺乏正确认识，财务改革中存在诸多问题，难以实现精细化管理目标。因此，园林企业应吸取失败经验，借鉴成功经验，积极采取精细化财务管理的措施。

二、园林企业财务精细化管理的作用

（一）我国园林产业发展的基本情况

近些年，人们对园林绿化越来越重视，党的十八大报告已经将“美丽中国”建设、“生态文明”建设写入党章。因此，园林绿化产业被公认为“永远的朝阳产业”，具有巨大的市场潜力，备受社会各界关注。新政策的引导下，全国多数城市都加大了园林绿化投资力度，园林行业进入了以生态建设为主导的新一轮高速发展阶段。根据《未来智库》发布的数据显示，近几年我国园林绿化投资金额均超过2000 亿元，且呈现增强趋势，园林绿化行业的市场需求在不断扩大。但行业竞争压力也随之而来，截至2020 年底，获得甲级资质的园林企业共有665 家，前50 强企业年应收5 亿元起步，其中44 家应收是10-50 亿元之间，前三强营收超过50 亿元。甲级之外的各类中小园林绿化企业数量超过65000 家。面对当前的行业形势，园林绿化企业要想抓住发展机遇，就要不断提高自身财务管理水平，从而合理配置有限资源，正确规避财务风险，使企业保持良好的财务状况。

（二）园林企业财务精细化管理的作用

1.可有效防范财务风险

企业一切经济活动都伴随风险，财务风险爆发，轻则遭受经济损失，重则陷入经营困境，失去原有的市场份额。以投资风险为例，园林企业投资某项目时，若财务管理不善，投资决策失去，项目没有获得预期收益，企业就可能会陷入资不抵债的局面。而财务风险的发生，通常是由于对财务资金的管理和使用掌握不好而导致。实施精细化管理，对财务资金流转的每一个细节都进行管控，提高资金管理和使用的透明度，便可清晰掌握企业真实财务状况，提前感知潜在风险、化解风险，防范风险的爆发，强化企业风险对抗能力。

2.可保障企业利益的最大化

财务管理过程中，只有结合企业实际情况，做好预期管理，才能做出正确管理，充分发挥企业财务资金的价值。实施精细化管理，关注企业生产经营的每个细节，全面掌握工、料、机的情况，便可为财务决策提供依据，提高企业经济收益。例如：在园林工程的施工阶段中，实施精细化成本管理，将成本划分为：人工成本、材料成本、机械设备成本、施工工期成本等部分，针对各类成本做好成本分析、成本对比、成本纠偏，对影响成本的各项因素进行针控制，将每一项成本都控制在定额范围内，便可保障企业利益的最大化。

3.可推动企业财务改革

生产经营活动的每个环节都需要有财务保障，才能顺利完成工作任务，企业做好财务管理至关重要。例如，园林工程建设中，花草、苗木、农药、化肥的采购都需要投入大量资金。当前市场环境变幻莫测，企业竞争压力巨大，财务管理需要面对更多的新挑战、新情况，传统财务管理模式已无法满足企业发展需要，企业财务管理迫切需要创新与整合。利用精细化管理，及时发现财务管理问题，对症下药，便可顺利推动企业财务管理的改革。

三、园林企业财务精细化管理的要点

（一）财务基础工作精细化

财务基础工作精细化，就能找到财务体系优化方向，减少日常管理漏洞。财务基础工作精细化要从：岗位精细化、流程精细化、职责精细化三个方面入手。具体来讲，财务岗位精细化，能防控人为风险，提高财务管理的效率。对于园林企业而言，可设立记账员、仓库保管员、出纳、会计等岗位，并由内控机构对这些岗位人员进行统一管理、统一考核。职责精细化，则是以精细为起点，对每一个岗位、每一项具体的业务都做出明确的规定，确保工作任务落实到个人，使各个岗位的人员清楚自己的职责，需要做什么工作，需要在什么时间完成工作，要求每个岗位、每项业务都做到细致入微，精益求精。流程精细化，是指要根据工作任务、工作目标，建立起相应的工作流程、业务规范，减少管理的死角。

（二）内部控制管理精细化

企业规模越大，管理流程越长，财务工作涉及的部门越多，需要承担的风险越大，就必须要采取内控制措施。通过内部控制保证企业既定方针的贯彻落实，才能助推企业达成预期的经营目标。而内控精细化能弥补传统内控体系的缺陷，提高内控深度、高度、精度，充分发挥内部控制的效能，有效遏制企业内部的违规财务行为，提高财务管理的质量。

（三）预算管理精细化

做好预算管理工作，对各项资源进行统筹，保障重点支出，确保收支平衡，企业就可以保持良好财务状况，使财务资源与非财务资源得到充分利用。园林企业预算管理精细化，可以企业战略规划为依据，将财、物、供、产、销，有计划、分阶段、有重点、有主次的进行管控，把预算与工作计划联系起来，对企业预算编制、预算执行、预算绩效做出具体安排，便可减小预算差异，提高预算刚性，避免超预算、无预算执行情况的发生。

（四）成本管理精细化

近些年，人力成本、材料成本不断上涨。园林行业竞争加剧，而多数园林企业没有品牌优势、技术优势，要想在市场竞争中站稳脚跟，就要降本增效，通过控制成本来塑造优势，调节利润结构。对成本进行精细化管理，严格控制成本支出，降低材料消耗，就可以扩大企业利润操作空间。例如，园林工程人工成本管理与控制方面，苗木场内驳运、挖坑、换土、种植、覆土、保墒、浇水、围护等环节都会产生人工成本，针对不同的工作环节，要合理确定用工数量，制定不同工资标准，从而科学降低人工成本。另如，材料控制方面，对材料申领、使用做出规定，消耗材料实行限额制度，避免材料的浪费，控制材料成本。

四、园林企业财务精细化管理面临的问题

（一）缺乏专业管理人才

精细化管理，重塑了财务工作流程，对财务人员提出了更多新要求。要求财务人员具备业财融合意识，懂财务、懂业务，可基于业务数据判断财务管理细节，发现财务管理问题。然而，园林企业长期以来对财务管理工作缺乏重视，企业日常经营管理中更多的是重视业务发展、现场施工，考虑得多是产品和服务的销售，很少引进专业财务管理人员，人才结构严重失衡。研究发现，一些园林企业的财务人员虽然基础财务知识扎实，但仅能胜任基础核算工作，不具备财务分析能力，转型节奏缓慢，难以适应精细化的管理模式。

（二）财务信息化程度低

财务精细化管理，扩大了财务管理范围，细化了管理岗位、管理流程，需要对成本、人员、预算都进行管控，传统管理方式方法已经难以满足需求。在精细化管理的要求下，企业财务管理会不断朝着信息化发展，只有利用信息管理系统，才能消除各部门、各岗位间的信息差，奠定精细化管理基础。但实际经营中，多数园林企业习惯使用传统财务管理方式，缺乏信息化建设意识，对于信息技术的应用仅局限于基础核算。由于企业财务信息化程度低，信息数据共享范围小，导致各部门工作对接中问题多，难以实现精细化管理。

（三）缺少配套管理制度

要想实现精细化管理，就要有配套管理制度，对细节做出规定，对岗位责任进行说明。然而，一些园林企业没有完善的管理制度，造成管理流程不规范，财务管理完全是经验主义。虽然也有一些园林企业制定了财务制度，却没有结合精细化管理要求，对制度进行更新、调整，导致制度存在逻辑矛盾，难以得到有效执行，无法为精细化管理提供制度支撑。例如，精细化管理对会计凭证做出了更多要求，一些园林企业却没有相关规定，存在会计凭证缺失情况，缺少必要的数据和凭证支撑，就会导致精细化管理无法顺利开展。

（四）缺少财务绩效评价体系

财务绩效评价是财务管理优化的风向标，是判断管理效益、工作成果的重要工具。通过财务绩效评价，对财务基础工作精细化、内部控制管理精细化、预算管理精细化、成本管理精细化的情况做出评价，检验管理成效，就能找到财务管理问题，发现潜在风险隐患，为财务管理体系优化提供导向。但多数园林企业只知业务绩效，不知财务绩效，财务绩效评价体系不健全，很少对财务管理进行绩效评价。虽然也有一些园林企业采取了财务绩效管理措施，但绩效指标体系不科学，只是生搬硬套指标，难以得出客观评价结果。而且在绩效评价后，多数园林企业未充分利用评价结果，对相关工作做出调整，仅用于决策参考。

五、园林企业实施财务精细化管理的措施

（一）优化企业人才结构

专业的事由专业的人负责，才能取得最佳效果，降低人为风险发生的可能性。因此，园林企业应优化人才结构，提高财务管理人员综合素质，为实施精细化管理提供人力资源支持。一方面，园林企业要根据行业的特点，结合企业发展的规划，引进技术型财务管理人员，吸纳预算管理、内部控制、成本管理、计算机核算、业务管理等专业人才。人才引进时，要做好人才规划工作，采用招录、调入、聘用等方式，引进具有高学历，丰富财务管理经验的专业人才，从依据岗位缺口等待应聘者向主动招揽人才转变。而且为了留住人才，要提高福利待遇，加强企业文化建设，从而实现文化留人。另一方面，要加强现有人员培训，做好“三抓”，一抓政治理论学习，二抓业务知识学习，三抓学历教育，不断完善现有人员知识体系，强化员工的岗位胜任力，使其能够快速适应精细化管理的工作模式。而且为了确保培训的效果，要实行淘汰制，制定详细岗位竞争流程，通过末位淘汰的方式，调动员工积极性，使其产生责任感，主动提升自身的业务能力，激发员工工作潜力。

（二）加强财务信息化建设

21 世纪是信息时代，信息技术融入财务管理领域是必然趋势。财务信息化，可提升财务管理效率，降低财务管理难度，减少基层财务人员，去掉部分传统岗位，节约更多的管理成本，为精细化管理的实施提供技术支持。财务信息化是园林企业适应时代的选择，更是企业发展的选择，园林企业应树立信息意识，利用信息技术打破各部门之间的壁垒，建设统一的财务信息共享系统，消除信息孤岛，避免重复管理、真空管理情况的发生。为了加速信息化建设，领导层要在心理上、行动上给予足够支持，设置信息化建设专项资金，购买金蝶、用友、SAP 等专业财务管理系统，为精细化管理创造实施条件。此外，还要加强对大数据技术的应用，可将企业所有财务数据纳入大数据库，对物流、资金流、信息流进行监控、分析，从而通过大数据分析提前发现问题，制定最优管理方案。但财务信息化管理的过程中，园林企业必须要重视信息安全问题，要对企业财务数据进行加密，避免企业财务数据外泄。实际上，很多财务数据蕴含企业机密，数据外泄会给企业造成经济损失。

（三）完善配套财务管理制度

推进财务管理精细化，需要有配套管理制度，规范财务管理活动流程，明确财务基础工作细节，为精细化管理提供制度保障，通过制度来消除工作分歧，才能逐步实现财务管理的精细化。因此，园林企业要根据精细化管理模式的特点，以及实施精细化管理对各项工作的影响，完善配套管理制度，先做到制度精细化，对每一项工作做出详细说明，为管理行为提供依据，使每件事都有章可循。对于园林绿化企业而言，第一，要控制经费支出，实现成本的精细化。企业可建立支出申请、审批、反馈制度，要求经费支出与预算保持一致，确保每一笔支出有迹可循。第二，要建立精细化的内控制度，对内控责任、内控目标、内控对象进行细化，制定《内部控制工作手册》，明确内部控制的关键点、控制点，强化内控执行力，管控每个内控环节，确保阶段性目标的顺利实现。第三，要制定预算管理制度，基于企业战略目标，对企业预算的编制、执行做出详细的规定，明确预算限额，提高预算编制质量，强化预算执行力度，从而将预算控制在定额范围内，提高资金使用效率。

（四）建立财务绩效评价体系

园林企业要想实现财务精细化管理，就要利用绩效评价检验财务管理成果，确认成本控制效果，资金管理效果，揭示企业内部的财务管理问题，准确判断企业的财务状况。园林企业可结合精细化管理的要求，分解财务管理目标，设定阶段性、差异性目标，对不同业务环节、不同评价对象、不同管理阶段进行针对性考核，为每一项指标设定不同的分值，根据指标的达成率进行科学的评分，从而使绩效管理具体化，准确判断管理成效。实际上，为每一项工作都设定绩效考核目标，可提高任务完成率，减少损失。如，将苗木销售额作为考核的一项内容，就可以有效调动销售人员对苗木销售的积极性，减少苗木损耗。此外，为确保评价结果的客观性，考核评价指标的设计要注意，将财务指标与非财务指标进行有机融合。财务指标具有一定局限性，非财务指标的融入，可弥补传统指标缺陷，从多维度、多角度反馈企业财务管理的真实情况。另外，绩效评价过后，要根据评价结果，对相关工作做出重新调节，优化财务管理体系，封堵管理漏洞。而且对相关人员做出奖惩，严肃处理履职不到位的人员，提出工作整改的建议，使其提高重视程度，主动完成工作任务。

六、结语

新时代背景下，为塑造优势，防控风险，企业财务管理走向精细化将成为必然趋势。实行精细化管理，不仅能更好地掌握财务状况，还能推动企业财务管理的改革。但研究发现，国内一些园林绿化企业对精细化管理仍缺乏正确认识，财务精细化管理实施中缺少人才，缺少技术，缺少配套管理制度，缺少财务绩效评价体系，难以实现精细化管理目标。因此，为推动财务改革，实现精细化管理目标，园林企业应优化人才结构，加强财务信息化建设，完善配套财务管理制度，建立财务绩效评价体系，从而奠定精细化管理的基础。