企业文化与组织变革的相关性研究

杨斌 张晶

（中国人民大学）

一、前言

企业变革当中，如何根据当时的业务难点、管理痛点，有针对性地设计实施文化项目，以文化先行来有效减少大规模组织震荡，软性过渡。在组织变革的关键时刻，组织如何利用文化管理这一工具，从员工心态、能力、组织制度层面三点发力，打好组织变革攻坚战，有的放矢设计聚焦性的文化项目，为企业的可持续成功蓄能，全面提升组织能力和经营水平。

二、企业文化与组织变革的研究文献内容综述

（一）国外研究现状

现代企业经历了经验管理、科学管理、文化管理的逐步进化。相较于刚性化的制度管理，文化管理已成为大型企业普遍采用的柔性管理方式，科技巨头、独角兽企业都在用价值观工具进行管理。领导力大师拉姆·查兰说过，当今社会，组织每五年就需要重塑一次，要想基业长青，必须做到文化引领，从根本上改变，尤其面对当今复杂多变的市场环境，要随时做好变革的应对。

然而，《Theory Z》的作者威廉·大内在其书中指出：“在企业文化变革和组织发展阶段的匹配耦合上，企业文化往往是滞后的”。那么，在企业变革的时候，如果能做到文化先行，配合组织变革的具体步骤（变革八步法），将事半功倍。

组织文化之父埃德加·沙因教授指出，文化是最高级的战略，直接解决了企业为什么存在的价值假设，这个假设影响到公司业务战略的选择，业务流程及具体的支持系统设计及运作等一系列事项。因此，可以得出组织结构调整、业务流程变化、战略目标调整等属于企业文化领域。这就是说，所谓的组织变革其实就是对企业文化的某种维度进行革新。西蒙·多伦在其著作《价值观管理》中也指出，价值观管理是一种新的战略领导工具，价值观管理正在迅速变为如何建立可持续、有竞争力和更具人文关怀文化的主要动力。价值观管理认为，将重心放在“人”的层面，是领导力的真正本质，领导者的工作就是在团队内部建设共享价值观的文化，从而保障战略目标和内部价值取向达成上下一致。共享价值观的文化创建可以从四个层次展开，整个文化体系的构建深入涉及组织的各个维度（企业文化4 层次理论），分别为：理念层（企业的愿景、使命、价值观，涉及企业为什么存在的哲学命题）；行为层（行为规范、与理念层适配的管理动作）；制度层（组织结构、业务流程及相应的操作规范、人力资源制度等）；物质层（榜样人物、标识等一系列外在的沟通媒介）。

在企业的变革中，以下三维度会直接关系到企业变革的成败：高级管理层变动。一般来说，高管团队会直接作用于变革的各项决策，在一定程度上，高管团队的想法决定了企业的未来走向、资源分配等核心问题；战略变动。战略决定了企业的业务重心、产品策略等，战略变动也会对企业变革产生重要影响；组织架构和资源配套系统变动。变革中要奖惩分明，通过实际的激励制度牵引，来构筑一套群体共同认可并积极践行的共享价值理念。

约翰·科特和彼得·圣吉收集了多家企业组织变革案例，总结到：企业变革成功与否的关键在于一个企业在多大程度上发挥职员个体的主观能动性，同时，对于企业未来发展预期的价值观念他们是否认同。如何做到上下目标一致，并且大家拥有共同的价值观念，保证内部管理可以高度协同外部市场变化，才是文化和组织变革的重中之重。总之，上下观念一致才能有效地实施组织变革，组织变革成功与否取决于企业文化变革的效果，使命、愿景、价值观等理念层面的组织重塑可为各项变革提供原始内驱力。

申达公司创始人法莫说过：独特的企业文化才是企业的主要竞争优势，尤其在遇到外界环境突变时，文化的优势将凸显出来。管理学界也有许多有关于文化跟变革能力之间关系的研究，变革能力指的是组织不仅要对不同类型的变革进行提前预判，做出相应反应，更要抓住机会主动掌控变革、引导变革的逐步发生，从变革、学习和创新层面做好相应准备，组织变革能力则包括了领导能力和支撑变革成功的组织文化与基础。那么在变革进程中，如何调动各方面的人力和资源，有条不紊地推进变革进程将至关重要。全球领导力大师、领导与变革权威：约翰·科特在其著作《变革之心》当中提出，变革过程中，大多数情况下要改变人们的行为方式，都应该遵循的行之有效的路径为：目睹—感受—改变，而非分析—思考—改变。同时，在他的开创之作《领导变革》中提出变革成功的八步法，已成为领导者和全球组织实施变革对策的基础。同时，在变革进程中，各层级领导者如果能有效发挥其文化领导力，将所向披靡。文化领导力这一概念早在1991 年就被Trice 等提出，但当时并未给出明确定义。1999 年Beyer 等对这个概念明确定义，即“领导者对组织成员共享的理念体系信念，价值观，准则以及体现这一理念的文化载体影响力。”

（二）国内研究现状

近年来，国内众多学者也对如何利用文化管理，对于主动掌控并领导变革、主动持续提升组织能力方面也进行了一系列研究，其中，杨培安老师提出的组织能力杨三角，从想不想、会不会、能不能三个维度展开，来说明文化价值观、组织结构、各项制度之间如何协同，持续提升组织竞争力；清华大学曲庆老师带领的研究小组在对一些标杆样本取样并进行各种回归分析的技术上，提出了如何提升文化领导力的三步法：明道、护道、行道，十二个具体维度，从各层级管理者角度，给出一套切实可行的管理者可借鉴的文化建设模型和工具；同时，对于跟变革有关的领导类型进行了相关研究，如愿景型领导、变革型领导等。曲庆老师团队的研究结果为文化领导力的具体内涵提供了理论支撑，但在一线销售队伍的中层干部中如何体现和应用的，以及如何参照此模型，提高中层队伍的文化领导力，具体的管理动作中有哪些体现，是我们此篇课题论证的重点，作为曲庆老师文化领导力模型行为层的补充和验证。

另外，国内的一些学者在借鉴国外研究者研究成果的基础上，基于中国的本土国情，结合实践，对于企业文化变革与打造企业持续优势的关系也进行了一些研究；关于变革影响因素的研究中，以变革承诺为研究目标的课题大热，变革承诺连接了群体对于组织变革认知和员工工作绩效，起到纽带作用。还有一些基于变革中熵理论方面的定量分析类研究；有课题还从组织变革、群体不安全感与组织绩效关系方面进行了研究等（具体成果会在后文提到）。总体来说，国内研究现状基本是对于外国理论的进一步延展，原创性不多，实践价值比较有限。

三、企业文化管理的内涵及特点

现代企业经历了经验管理、科学管理到文化管理的进化。弗雷德里克·温斯洛·泰勒被称为“现代科学管理之父”，其在他的《科学管理原理》一书中对于管理者与非管理者有明确区分：管理者需要预先制定计划任务并实施，要告诉员工每项任务具体做什么、如何做以及完成时间。非管理者则要按部就班地完成任务，除去一切虚假的、无用的动作。

泰勒理论产生了长久的影响，但其思想理论以“剥夺”员工自身主观能动性为前提。如今，纯刚性的以制度管理来达到目标的方式已经过时，企业应该从文化管理角度焕活组织活力，激发员工主观能动性，唤醒员工自省、自觉、自律的内在驱动力，呼吁员工超越自我，追求卓越，忘记单纯的制度束缚。文化管理从人的思想层面进行引导激励，激发文化觉醒，在制度鞭长莫及的情况下保障组织向心力。

文化作为企业软实力，就像一根无形的纽带把个人目标和组织整体愿景捆绑在一起，对组织的价值理念产生群体认同，这个时候则体现出文化价值观的凝聚性和向心力，它可以在制度不及的地方发挥深层次的效用。彼得·德鲁克曾指出，在企业面临抉择时，价值观便是指南针。他指出了价值观和企业管理之间的关系，按照定义来说，管理就是“界定组织使命，然后通过激励和组织人力资源来实现这一目标”的过程。他认为“管理只能行善，不能作恶”，也就是说，管理的过程需要价值观引导。因此，这种凝聚力、向心力、指引性在关键时刻可以拯救企业于危难，这就是文化管理最具魅力的地方。

企业文化管理对于个体的主要作用体现在约束、激励、引导三个方面。企业文化的约束作用体现在启发员工向善，鼓励其奔向更高远的目标，在发生利益冲突的时候又能引导员工从大局角度做出正确选择。对于组织来说，企业文化管理具有指引作用，可以帮助企业明确哪些业务该做哪些可以舍弃。优秀的企业文化让人如沐春风，激励员工奔向更远大的目标，追求卓越，以企业的整体目标达成为最终目的。企业文化管理还有一大优势，就是它的矫正功能。它可以从道德和企业伦理层面自动矫正领导和员工不合宜的行为。当员工对于企业的认同感增高的时候，员工和企业之间的摩擦会减少，因此，一定程度企业的制度成本就会降低。从这个维度来讲，企业文化管理在经济学上也有一定优势。

企业文化管理具有系统性，从企业的愿景使命、价值观（理念层）到业务和组织战略选择，及内部的各项配套系统（制度层、行为层、社会层）逐层深入。文化管理渗透在经营管理的各个方面，体现于经营活动的整个系统。在这个系统中，各部门各司其职，相互协作，同时，各部分又具有独立性。因此，在构建企业文化时要从系统性出发，避免各部门文化之间的分崩离析。企业文化强调整体和统一性。如今，众多大型头部企业利用文化管理工具指导其变革的开展，如腾讯、京东，均从文化角度进行引领组织变革实施，即基于组织理念升级，进行相应的配套系统革新。

四、变革型领导与文化领导的作用机理

领导力与组织文化密不可分，学界也有很多关于领导类型跟组织文化关系的理论研究，其中，和组织文化关系最为密切的包括魅力领导、变革型领导、愿景领导、基于价值观的领导、精神领导、服务型领导、授权领导等，共同之处是这些理论的基础都是通过激发员工内驱力来调动其积极性。研究表明，这些领导行为对员工从以下维度产生显著的正向影响：组织承诺、组织认同、使命感、身份感、内部动机、额外努力、意义感以及团队内聚力、团队承诺等。这些指标在一定程度上代表了组织文化建设的效果，都跟员工对组织文化的认同度有关。本文当中会重点涉及变革型领导，变革型领导善于树标杆树立榜样，会进行个性化认可，如对优秀的个体进行公开表扬，传播放大其事迹；变革型领导的权变激励指的是对于业绩突出的行为予以正面嘉奖。文化型领导的奖惩分明以综合表现为准。

变革型领导者注重创新，鼓励员工面向未来，以学习发展的眼光看问题（变革型领导的特点之——智能激发）；同时，又关注每个个体的情感诉求，善于激励下属将个体目标与集体目标结合，从而为达到更高的绩效共同努力（高绩效目标导向）；提出员工应对于自身的发展承担更多责任。变革型领导在资源的分配上，倾向将其投入在更易产生组织绩效的地方。另外，变革型领导擅长对变革进行整体筹划，分步骤推进变革实施，他们会尝试从行动层面一步步实现变革愿景目标，制造兴奋点，让更多个体参与进来，从而激活组织活力。文化领导相较于变革型等其他类型领导，其进步性主要体现在：文化领导以取得员工对于组织文化的认同，并将其内化为最终目标和结果；其次，直接作用的对象也有所差异，变革领导作用于个体员工，文化领导直接作用于文化理念及载体，不仅包括愿景使命价值观，更重要还有员工、制度、活动、物理层的体现等文化载体。通过系统化载体的建设，在组织内部打造一个全方位的自驱系统，对员工进行潜移默化的激励和引导。

学者曲庆2018 年在其研究课题——《文化领导力内涵界定及有效性初探》中，对于领导者在实操层面怎样着手建设文化，有哪些具体的行为维度可借鉴，提出了理论框架，即领导者要从明确理念、践行理念、具体制度层面维护理念成果三个层面来建设文化；同时，不同层级管理者在这三个方面的具体侧重上又有所不同，明确理念层面对于高层的要求更高，普通管理人员的重心则在树立榜样、营造氛围、关怀员工层面。文化型领导者善于通过故事来让员工产生认同，通过故事传达组织使命愿景及价值观。故事通俗易懂，易共情等特点让其影响力经久不衰，让人印象深刻，很容易在内心形成企业所传达出的价值观念及形象。因此，很多学者甚至认为故事是价值观在组织中传播最有效的形式，目前很多头部企业的领导都很善于讲好故事。

五、企业文化推进组织变革的手段

变革中，文化先行可以事半功倍；文化引领下的变革将会从更深层次焕活组织活力，帮助组织持续发展。基于原有文化中有利于变革成功的文化基因，将其放大，以文化项目打前站，从心态和认知层面来打开切口，减少变革阻力；变革中，根植于业务难点和管理痛点的文化项目的成功实施会带来业绩指标层面的直接改善，有的放矢的文化项目是很好的管理抓手；在文化项目取得阶段性成果后，要紧接着匹配相适应的制度体系、组织结构、员工能力建设来保障变革可以深入开展，三位一体，才能全面提升组织能力，助力管理提升和组织绩效达成，为组织打造长效持久的竞争优势提供动力；要用好“文化管理”这一工具，干部层面的文化领导力提升很关键。通过树立标杆榜样促进其他成员向优秀同事对标，从而促进整体绩效提升；通过相关制度完善保障变革深入持续；同时，以身作则进行行为示范，保持上下一致；未来，“变”是常态，如何拥抱变革并掌控好变革，是组织找到持续“赢”的秘诀。里德·霍夫曼在其《闪电式扩张》写道：“只有那些满足于维持现状即可的公司才会不慌不忙地进行理想员工招募，并且沉迷于原有的企业文化”。文化及配套系统的革新能力一定程度上体现了企业的发展潜力。笔者希望更多的企业可以更加注重文化管理这一高级战略工具的应用，从员工心态、学习能力、制度、组织结构、业务流程等多维度打造具有持续优势的组织能力，从而应对外部纷繁复杂的市场环境及内部的各种业务和管理升级。