国有企业投资管理存在的问题与对策研究——以华源集团为例

李 伟

（山东农业工程学院 财务处，山东 济南 250100）

1 国有企业投资管理相关理论概述

1.1 投资管理的定义

投资管理，是指企业利用科学的管理理念和方法，以实现利润增加和资产保值增值为目标，围绕资产投资的资金来源、投资方向和规模以及资金的用途等事项开展工作，对投资项目进行具体管理，是企业风险控制的重要手段。[1]投资管理是在符合“三重一大”决策制度的条件下，经过前期表决、审核通过后的重要阶段。2017年颁布的《中央企业投资管理监督办法》，明确提出要加强投资监管体系建设。近几年，国有企业的投资管理意识逐渐增强，实现了从最初被动响应监管需求到现在主动采取投资行为管理，以信息化手段实现了高效、规范的管理。

1.2 投资管理的目的

投资是维系企业生产经营与发展的基本前提，是获取利润的重要途径，投资管理是一项从投资者利益角度出发，以取得一定收益作为投资目标，针对证券及资产的金融服务。[2]其目的在于保持风险不变的情况下，实现收益最大化或者确保收益不变的情况下，最大可能地降低风险。[3]

1.3 投资管理的内容

投资不是简单地把钱投出去，企业在管理存量业务的基础上，通过综合考虑产业增长率、净资产收益率、营业现金流动比率、产业风险度等指标，发展新兴业务。[4]国有企业的投资内容主要可以分为固定资产投资、金融投资、股权投资及其他投资。这四方面内容又各自包含了不同的投资范围，其中固定资产投资是通过货币形式来体现国有企业建造或购置固定资产、技术改造等的工作量以及在此期间所产生的费用变化。金融投资是一种为了在未来某一时期内获得收益或股权，购买股票、债券等的投资活动，能够有效分散企业的运营风险以及提高资产流动性等，是发达国家投资的基本形式。股权投资是通过设立子公司、增资以及股权置换、收购等行为，获得某个企业的资产控制权，参与其经营决策。其他投资包括的内容很多，囊括除了以上三种投资形式的所有投资方式。企业投资管理就是企业在上述资本运作过程中，对投资活动进行多层面的跟踪分析，管理活动要覆盖全过程，事前做好投资计划、控制总量、定好标准，事中抓立项、招投标等，事后抓审计、考核等，时刻保持警惕，及时发现问题、识别风险，并提出对策措施，将风险控制在源头。[5]

1.4 投资管理的特点

（1）投资管理属于企业的战略性决策。投资的项目一般周期长，资金投入量较大，会对企业产生重大影响，需在投资全过程进行动态监控，事前做好可行性分析，事中加强监管控制，事后进行评价考核，以便总结经验。（2）投资管理是非程序化的。每个投资项目都具有独特性，一些甚至涉及企业未来发展方向等重大问题，需结合实际情况进行具体分析。（3）投资价值具有较强的波动性。受投资周期的影响，未来收益可能受到政治、自然灾害等因素的影响，具有较强的不确定性。

1.5 投资管理的原则

（1）可行性分析原则。在市场经济背景下，企业投资不可避免地会面临一定的风险，为了确保实现投资收益最大化，必须遵循科学的投资决策程序，做好市场调研工作，认真进行可行性分析。（2）结构平衡原则。在资金投放时，要合理分配资金，特别是一些大型投资项目，工期较长，前期就必须提供大量资金，后续资金也要及时到位，否则，无法正常进行下去时会出现“半截子工程”，从而给企业造成严重损失。（3）最优投资组合原则。风险防控并非简单的“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的分散投资原则，而是强调需要有意识的根据整体战略导向进行行业投资布局，同时结合内外环境变化，寻求最优的投资组合策略，从而使所形成的产业组合包含若干层次。（4）动态监控原则。做好项目实施的进程控制，尤其对工程量大、建设期长的项目而言，需制定详细的投资方案，针对具体的投资过程实施有效的动态控制。

1.6 投资管理的意义

为确保国有资产保值增值，在日常经营中，投资往往是国有企业的重要组成部分，是促进国有企业做强、做优、做大的重要基础。与一般企业相比，国有企业进行的大多是具有全局性战略部署、引领行业发展的重大投资项目，一般金额巨大，持续时间长。[8]为进一步促进国有企业更好更快地适应市场经济发展，国家在国企投资管理方面给予大量的政策支持，但仍存在国有企业为扩大规模，急于揽项目，缺乏对企业实际经营情况、市场状况、发展战略等进行综合性思考，最终导致资金断流、负债增加等问题。[9]

国有企业对经济发展具有“稳”和“推”的作用，加强对国有企业的投资管理则是“稳”和“推”的“稳定器”和“助推器”，通过不断改革和完善国有企业投资管理制度，对投资管理给予高度重视，使其更加适应市场发展趋势，满足市场发展的需要，从而有力带动国有企业经济效益的提高；及时发现投资过程中出现的问题，并能针对性地寻找解决措施进而促使投资管理工作的有效进行，促进企业的持续、稳步发展。[10]

2 华源集团投资扩张案例回顾

中国华源集团有限公司始创于1992年，注册资本1.48亿元，是经国务院批准、直属国务院国资委监管的骨干企业之一，拥有11家全资和控股子公司。在成立后的13年内，华源集团实施了90余次并购举措，利用资本运作手段实现飞跃式发展，产业领域由单一的纺织拓展到医疗、农业、日化等。截至2005年，资产体量达到572亿元，注册资本增加到10余亿元。伴随着疯狂的投资行为，借款银行起诉、股权冻结、股票价格大跌、生产经营受限等问题接踵而至，华源集团面临着前所未有的经营风险。2006年华润集团重组华源集团，成为其下属二级企业。

2.1 产业重大跨越

2.1.1 纺织产业投资

成立初期，华源集团主要从事房地产与国际贸易产业，业务的蒸蒸日上为华源集团后续的投资扩张奠定了坚实的物质基础。随后，华源集团紧盯上海周边纺织企业，1995年对锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团、常州化学纤维有限公司等进行了并购；1996年成立华源股份将前期并购的纺织企业资产装入其中，打包上市。借鉴此次上市成功经验，华源集团再举并购，将江苏太仓雅鹿公司、常熟双猫纺织装饰有限公司等企业资产置入华源发展并上市。仅利用三年时间华源集团成功打造出华源股份及华源发展两家上市企业，是投资扩张并上市的经典案例。

教学目标对教学活动来说，既是起点，又是归宿，它不但规定了教学活动的核心内容，统领着具体的课堂教学活动，影响着教学活动的走向、过程，也是判断教学是否有效的直接依据。鉴于此，结合我校目前教学目标设计的现状，科学合理地设计教学目标成为本次课程教学模式改革需要突破的第一个瓶颈，本次课程教学模式的改革也正是从这开始的。

2.1.2 农机产业投资

自1996年开始，华源集团将并购目标投向农业机械产业，陆续并购10余家农机公司，资本运作包装并培育上市企业。其中，1998年华源集团与山东省、江苏省共6家农机企业合资组建华源凯马机械有限公司，成功上市B股，成为中国农机业龙头企业，几乎垄断全国农用车、柴油机、拖拉机市场。

2.1.3 医药产业投资

1997年起，华源集团涉足医疗行业。将浙江凤凰更名为华源制药作为医药企业并购载体，并购了朝阳药业、阜新药业、江苏药业、辽宁本溪三药、浙江制药、上海华凤化工等地方性医药企业；2000年以11亿元成功收购上海医药集团40%股权；2002年收购上药集团；2004年以13亿元并入北京医药集团50%股权，华源集团成为医药行业的制造商和销售商。

2.2 债务危机一触即发

2004年国家进行经济宏观调控，作为华源集团主营业务之一的纺织产业被列入调控行列。医药行业虽有幸免于调控，但存在行业竞争激烈且混乱的现状。银行对上述行业公司采取紧缩的信贷政策，贷后管理更加严格，华源集团前期投资扩张仅凭借自有资金和股权融资难以满足大规模的资金需求，大额资金来源主要为银行借款，贷款资金规模居高不下，每月需偿还银行贷款债务约4亿元，短期贷款经常用于长期投资。虽然资产规模骤增，但并购后，资产较为分散、缺乏有效整合，利润不佳，甚至出现亏损情况。截至2004年华源集团负债约55亿元、长期投资约40亿元、净资产不足20亿元，资金严重不足，资产负债率高达80%。据悉，华源集团内部财务管理不规范、存在大量虚假财务信息、投资管理混乱。

十几年的投资扩张，已为风险的爆发埋下伏笔。2005年8月，农业银行对华源集团提起上诉，起诉其为子公司借款承担连带担保责任，这成为其资金危机的导火索。随后，浦发银行、上海银行等相继起诉华源集团，接连的资金断流、逾期起诉、股权冻结使华源集团彻底陷入财务危机。

2.3 重组几经周折

2005年11月，国资委与华源集团、诚通集团签署三方协议，诚通集团对华源集团进行重组。协议约定由诚通集团代替国资委出资，利用其持有银行授信对华源集团增资。但最终因重组贷款未及时到位，诚通集团丧失重组投资人资格。2006年国资委确定由华润集团对华源集团实行战略性重组。华润集团通过其控股子公司华源资产最终掌控华源集团100%股份。

3 华源集团投资扩张案例分析

华源集团盲目式的投资扩张最终导致企业重组，剖析投资经历，综合内外部因素，总结出其存在诸多问题。

3.1 投资决策盲目，战略选择短视

首先，华源集团在选择目标企业时，仅考虑被收购企业的短期经济效益，缺乏以增强核心竞争力为导向的并购思想，并未过多关注目标企业的现有业务与资产价值，未充分结合自身长期发展战略进行选择，盲目推进产业多元化。而且其收购的多数企业并非是优质资产，有的甚至还存有负债，这导致华源的价值不升反降。错误的战略决策的直接后果是经营风险的显著提高，做大容易做强难，华源的整体规模虽然明显增大，但资产创利能力却断崖式下跌，企业落入并购的陷阱。

其次，在产业的选择上，也具有盲目性。企业并购有两种产业选择：单产业并购和多产业并购。仅从风险的角度看，多元化发展的风险系数较高。企业进行多产业并购时，若经营管理者未能很好掌握被并购企业的生产模式、内部管理方式和购销模式以及所属行业的发展前景等，这就使得经营管理者做出正确的判断和决策的难度显著增加。华源对医药业与农机业的并购充分说明了这一点。同时，过于快速的并购扩张，未能及时进行有效的整合，不可避免地增加了集团的管控难度。

3.2 风险管控欠缺，现金流缺乏顺畅

按照支付方式，并购主要分为现金并购与非现金并购（转让股权、资产、技术等）。通过分析华源集团十几年内并购案例，除极少数通过股权置换外，均采用现金并购。现金流越充足且稳定，不确定性越小，企业的财务风险越低。华源投资并购最终走向危机的直接原因是缺乏充足的现金流。

一是华源集团并购资金主要依靠银行借款。截至2005年，集团本部及下属合并企业的银行借款近310亿元，每月偿还银行债务约3亿元，还款压力极大，易造成资金链断裂；二是资金周转流动性欠缺。华源集团的银行借款多为短期，但投资多为长期，期限不匹配，现有资产无法形成充足的现金流偿还银行债务。伴随银行信贷体制改革，逾期管理加强，华源集团逐渐出现还款困难、借款逾期等问题；三是财务管理协同效应弱。华源所涉及的产业相对分散，关联性小，并且缺乏核心竞争力，没有形成拳头产品，产业之间难以形成协同效应。即使华源集团全力整合其纺织与医药产业，但由于纺织产业逐年亏损，医药产业的盈利性也欠佳，财务管理方面仅仅是形成表面上的“同”但实际并不“合”，无法达到通过投资并购增加利润的真正目的。同时，华源集团财务管理内部监管薄弱，子公司掌握各自财权，而非集团本部集中式管理，集团未形成统一的财务管理制度与体系，流程相对混乱。

3.3 内部控制不健全，经营风险不断加大

华源集团未形成统一健全的内部控制体系，主要表现在：一是公司的管理层次过多，治理结构比较混乱，财权较为分散，集团对各子公司的控制较弱；二是集团与各子公司之间尚未实现信息共享，缺乏有效的数据层面的集成，财务信息化的基础十分薄弱，集团不能及时了解各子公司的资金状况及经营运行情况，进而难以准确评估分析投资项目内容完成情况及工期控制情况等；三是内审体系有待完善，缺乏严格的内审流程，容易造成监管缺失。如：投资项目正式运行后，可能会出现很多难以预料的突发状况，由于对投资总额缺乏严格的管控，导致预算不足，或者所需的资金经审批到账后，投资管理人员分工不明确，可能出现部分资金被挪用、未按照原定计划使用的情况，进一步加剧了资金的紧张或不足程度。华源外部主要以高额银行贷款为支撑，资金链较为脆弱，加上缺乏相应的风险控制措施，隐性风险比较大。同时，内部无法实现财务、运营与管理的协同运行，无法保证稳定的现金流入，经营风险不断加大，最终资金链的断裂就成为必然，导致整个集团的倒塌。

4 华源集团投资扩张案例的启示

中国经济已经迈入“新常态”，随着外部市场的加速变化、企业内部业务的多元化发展，要求加快国企改革步伐，不断增强国有企业的活力与影响力，完善投资管控体系，发挥更大效能。近年来，很多国有企业经营范围不断扩大、权属企业多、层级结构较为复杂，导致其在投资管理中存在着缺乏全面的市场调研意识、投资战略规划安排、有效的监督体系，对项目的管控能力较弱等普遍性问题。[11]投资管理关系着企业长期经营的持续性和稳定性，随着国有企业在市场经济中的地位得到进一步提升，需提高自身的投资管理水平，把握投资方向，严守决策程序，维护资本安全，不断提高资本回报率。通过解读华源集团投资案例，挖掘失败背后的经验与教训，对解决国有企业在投资管理中存在的问题具有重要的借鉴作用，能够更好地帮助国有企业在日常经营中规避投资风险。

4.1 聚焦市场，制定战略发展规划

我国深化社会主义市场经济体制改革，提振市场信心，市场化配置机制体制不断完善，企业扶持政策有序落实。在政策环境利好的背景下，高新技术更加智能化、使用范围扩大、更新换代速度加快，企业正在面临着信息爆炸压力、市场和劳务竞争全球化、可持续发展要求高的市场环境。近年，民营企业突飞猛进式发展，国有企业面对着来自消费市场与同业市场的双重压力，竞争日益激烈与复杂。十九大以来，习近平总书记高度重视国企改革，并作出了一系列重要指示。为确保国有资产保值增值，国有企业需聚焦市场，收集、整理与分析市场最新动态，了解国内外市场未来走向，深入调查和研究其他相关企业动态等，做好可行性研究，不断提高自身风险识别与控制能力，为投资决策提供科学可靠的参考依据。同时，国有企业要想实现做强、做优、做大的目标，需结合企业实际情况，制定战略发展规划，明晰未来发展方向，选择优质投资项目，进行合理科学投资决策。[12]国有企业要树立以增强核心竞争力为导向的投资思想，结合战略发展规划，兼顾企业的成长性与稳定性，通过优势互补，实现更好更快发展。

国有企业在制定战略发展规划方案时，需要考虑以下几点：目标明确、具备可执行性和灵活性、人员分工明确。企业战略发展规划是一种提前性的行为，需考虑各方面的因素和变化，一旦确立长期目标，要明确规划各阶段使用的方法及采取的措施，将一切量化、规范化，各个事项人员安排到位，确保规划的有效执行和落地实施。面对激烈的市场竞争，国有企业在制定战略发展规划时，需将不可控因素考虑在内，战略发展规划要具备灵活性，可以及时根据实际情况进行有效调整，以解决发展中的各种问题。[13]国有企业要想实现长期稳定发展，必须制定战略发展规划，认清自己的核心竞争力，将有限的资源向潜力大、增值高的领域倾斜，通过行业整合或资源匹配，发挥出有限资源及优势的最大价值，提高企业对市场变化的应对速度，这样才能少走弯路，从而实现高质量快速发展。

4.2 科学决策，提升财务数据质量

在新形势下，越来越多的国有企业正在积极响应号召，履行使命与担当。然而，国企改革并非一朝一夕之事，需要脚踏实地、循序渐进地进行，投资决策与内控程序作为企业发展的重要抓手之一，急需尽快变革与升级。

一是国有企业内部应建立健全投资决策流程。投资管理前期根据企业实际情况制定投资方案，针对投资项目在财务、法律等方面的分析与评估，深刻挖掘投资方案的价值指标如IRR、NPV等，以数据和事实作为有力的决策支撑，可综合各种决策方法，形成严谨、合理的决策程序，避免主观因素对科学判断产生影响。投后管理同样至关重要，要时刻监督资金动态，建设财务风险防控机制。其中，重点通过资产负债率、流动性比率等判断偿债能力，通过存货周转率、应收账款周转率等判断营运能力，通过毛利率、净利率等判断盈利能力，以便及时对方案做出调整；同时，在投资实施中，尽量缩短投资周期，平衡借款周期（短期与长期借款），科学合理利用借款，达到偿还债务与资产产生效益在时间上匹配的理想状态，保证现金流充足，避免流动性风险。企业可能随时会遭受经营环境变化、市场风险、政策风险等不可控因素的影响，因此投后管理在减少潜在投资风险的同时，务必选择合适的退出方案实现国有资产的保值增值。[14]

二是国有企业需紧跟信息化潮流，完善财务信息平台，使大数据与财务数据构建完整数据链条，形成财务数据共享，推动投资管理工作的信息化建设。利用大数据的宏观市场数据，结合传统财务数据及评估结果，及时对投资效果进行分析，应对投资风向，转变投资策略。健全国有企业内部财务监管与风险评估体系，设立“红线”，在制度层面限制不合理投资活动，规避投资风险，强化投资财务风险管理。提高财务人员投资管理风险意识，保证资料真实、准确与完整，防止内部徇私舞弊等信用风险的发生。[15]企业财务人员、相关人员及负责人均应参与到财务内部控制机制的建设工作中，加强内部操作流程，为投资管理做好坚实的保障工作。

4.3 强化意识，建设投资管理队伍

国有企业强化投资风险意识首先要在投资之前进行全面思考，积极探讨投资方案的合理性并制定投资方案，切不可盲目跟风，尤其是高风险大规模项目。立足自身，理性投资，注重长期利益，发现投资项目中的风险因素，思考可否通过科学风险防控方法规避，若不能且风险对企业发展有严重影响，则放弃投资项目。其次，企业管理者要创新投资风险防控理念，注重信息的全面搜集与分析，同时企业财务管理人员应及时跟踪政策变动，及时调整财务管理工作，形成企业全员除风险、控风险、管风险的思想意识。[16]

打造专业的投资管理队伍。首先，在人员建设方面，一是开辟外部招聘渠道，挑选拥有丰富投资、风险管理、财务管理专业技能及对投资市场具有分析、判断能力的综合型人才充实到队伍中；二是内部人员的选拔与培养，要在企业内部培养高素质投资管理人才，通过开展技能培训、实战演练等方式，提高员工投资管理专业知识、融资分析能力、风险判别能力，为员工设立更高的发展要求。其次，在制度建设方面，明确岗位责任机制，做到权责分明，做好各个环节的管控。应强化企业内部监管监察，形成机制监督与人人互相监督的工作风气，规避因内部管理风险导致的投资决策与管理上的风险。最后，加强团队文化建设，树立良好的价值观、团队目标、行为准则，凝心聚力、磨炼意志、默契互助，坚持大局观念、共同信仰。

4.4 严格执行，形成专项监管与纪检监察联动机制

企业因投资管理工作监管不力或未按照投资管理制度、流程进行操作而导致投资失败的案例比比皆是。为避免类似事件的发生,企业应成立投资管理专项监管部门，专职负责制定投资管理监管制度、规范，监管评价标准等，时刻监督投资项目的运营情况；国企纪检监察部门具有监督检查公司规章、决议、决定的执行情况的职责，以经济效益为中心，开展效能监察，加强企业管理，对公司经营管理重大决策的执行情况提出监察建议和改进措施。投资管理作为企业内部重要的管理制度，纪检监察人员应增强政治觉悟与思想意识，重视对投资管理相关制度与流程的监管与监察，提高纪检监察工作开展的专业性。借助党的纪律检查机制、国家监察机制强有力助推并夯实对投资管理制度的保障与监管。对监察效果及意义进行分析与评估，进而促进投资管理工作高质量发展，反向推进国家治理体系、纪检监察工作的提升。因此，国有企业内部形成纪检监察部门与投资管理专项监管部门联合监管的工作机制将推动制度的贯彻与执行，提高监管效率，营造良好的监管氛围，更好地为国有企业的长期健康稳定发展提供保障。