试论国企全面预算管理与资金集中管理有效融合策略

杜文杰 青岛西海岸新区海洋控股集团有限公司

全面预算管理搭建了具备沟通、管控、引导、授权等功能的企业“循环系统”，而资金是维持企业运营的“血液”，带着“氧气”“水分”等资源通过“循环系统”流转于企业的各个组织之中，资金集中管理就像是打造一颗强而有力的“心脏”，促进“血液”流通得更精准、更高效。全面预算管理和资金集中管理的融合，可以强化目标导向、需求导向，将国企资源分配得更合理，同时也可以有效控制国企经营和财务风险，从而推动国企稳健发展。

一、国企全面预算管理和资金集中管理融合的必要性

在中国国有经济主导国民经济的体制下，国企天然具有资源集中的优势，但不同国企组建方式不同、历史演变不同，导致很多国企资源也具有多样化的特点。多样化的资源如果能形成互补，会带来“1+1＞2”的放大效应，如果资源相对比较零散，也可能导致部分资源的闲置浪费或者资源之间的内耗。如何发挥好资源集中的优势，将多样化的资源整合为一个有机的整体，要在管理上下功夫，要向管理要效益。全面预算管理作为企业整合资源的一种最有效的手段，主要体现在以下几个方面：一是目标统一，预算目标是对企业长期战略目标的分解，兼具了长期战略目标的一部分高度和分解后的层次感、阶段性，企业内各个组织负责的业务不同，但在统一目标的引导下，会加强各自利用资源发挥效用的方向感和一致性。二是过程管理，通过预算规范资源的用途，在实施过程中加以科学的监督，根据企业发展的实际情况与预算目标之间的偏差展开探究并及时完善，潜移默化将企业的日常运营归置于实现目标的路径下。三是考核评价，任何目标的实现和资源的有效利用都离不开人的努力，通过内部合理的考核评价和分配机制，充分调动企业全体员工的积极性。资金作为一种典型的资源，其中一个有别于其他资源的特点，是它能有效带动其他资源流通，同样也会因为分散化造成部分闲置浪费或者内耗。资金集中管理是解决上述问题的办法，统筹资金的募集、管理和使用，并使之成为调动资源流通起来的主要抓手。在提升国企资源的利用效率上，全面预算管理和资金集中管理的融合尤为重要，两者相辅相成。全面预算管理为资金集中管理厘清了路径，使得资金集中管理更具有可行性，大大减少了资金配置规模，改善了时机不对的局面。在国企预算管理的过程中，资金集中管理会提升预算管理的精细化水平，通过集中统筹严格控制资金流入和流出，确保企业预算执行到位。除此之外，全面预算管理和资金集中管理的融合也能够降低企业在决策过程中的策略失误。通过研究企业的预算执行情况以及资金集中运用情况，对相关数据信息进行归纳总结，并将最终结果传递到决策层，有助于实现企业决策的科学性。最后，全面预算管理和资金集中管理的融合能够使得专业分工更加明晰，使得企业人员更加专注，提升人员的专业能力，进而提升企业的管理水平。

二、新时期部分国企管理面临的问题

（一）管理不深入

部分国企管理人员对经济管理的基本理念掌握不牢，又不重视学习，是懒政的表现，是“走捷径”思想引导下产生的，导致的结果是管理人员综合素养不高，对所负责的工作浮于表面不够深入。企业各个部门都应该有其特定的管理职责，只是在有的国企中对此并不做具体的界定，而是将所有人员混为一体，寄希望于人员的自觉性或不自觉情况下的事后惩罚机制，常常会导致在进行管理工作时边界不清、协调不力、资源错配，时间一长很容易产生企业管理上的空当，所以全面预算管理和资金集中管理这种深层次的管理机制需要受到更大的关注。

（二）制度不健全

部分国企的管理制度来源于上级单位管理制度的复制或行政事业单位规定的转换，是自上而下的翻版，或者自下而上的拼接，既缺乏提纲挈领的统筹原则，又缺少细化落地的具体规则，从而降低了企业管理制度的权威性和适用性，导致与企业的现实状况不完全相符或与现代企业管理的理念相违背。健全的制度是开展管理工作的基石，尤其是内部控制体系相关制度的建设工作，如果不健全容易导致全面预算管理或资金集中管理工作不能完全实现成效，甚至是流于形式。在制度不健全的情况下集权或盲目授权还容易导致关键管理人员的舞弊行为，权责利的不对等可能会导致大部分其他人员不再对企业工作忠诚勤勉，形成作风不良的内部环境，使得企业丧失了发展的动力。

（三）观念不新颖

大多数情况下，国企开展工作既要追求经济效益，又要追求社会效益，但总的来说经济效益是基础。有些国企过分追求社会效益，从而整体上忽略了经济效益，导致企业产生了很多短期行为，其实是扭曲的政绩观的体现，会对企业的可持续发展埋下隐患，可能会在将来引发产能、杠杆、就业等更大的社会问题，但短期行为要与基于长远战略下的短期亏损区别开来。无须讳言，目前仍有一小撮国企的管理人员因循守旧，存在官本位的思想，不从观念上转变，不锻炼与企业管理相关的综合素质，如战略眼光、竞争意识、授权管理、有效激励等，而是以个人的名声或利益为中心，通过掌控的权力调动国企资源，损害国企利益，牟取自身职阶的晋升或满足个人私欲。徇私舞弊不常有但不尽责的现象比较常见，其中比较典型的也是观念不新颖，须知企业的外部环境是在不断变化的，作为企业人员要时刻保持着应变性和竞争性，要有危机意识，如果不在观念上保持创新，很难保证推进工作的积极性、顺畅程度及其效果。

三、全面预算管理和资金集中管理的融合措施

（一）提升管理水平

管理人员应当充分认识到全面预算管理与资金集中管理的重要性，推动两者融合体系的建设。首先使得全面预算管理成为一项系统性的工程，再通过与资金集中管理融合加强预算执行、控制等方面的活动，最后通过预算执行和资金流动情况的分析为决策层做出调整或纠偏决策提供支持，决策落地执行又以全面预算管理和资金集中管理作为主要抓手，如此周而复始，将其有机地融入于国企生产经营的全过程中。通过全面参与规划企业下一期的发展，激发全员明确目标不断完善本职工作的热情，打破传统预算管理模式存在的小范围开展、目标不清晰、分配不公平等弊端，全流程、全方位开展预算管理工作，同时为了确保预算的刚性，避免产生资源浪费，预算的决策要上升到国企最高决策机构，管理层也要对预算的执行提供强有力的支持并落实到具体工作举措。随着信息技术的发展，管理的应用场景和模式在不断变化，随着信息获取的便捷高效，内涵在不断深化，外延在不断扩张，所以应重视培育国企员工对信息技术的应用能力。财务管理人员要特别注重在提升预算和资金管理精细化水平方面对信息技术的应用，在预算、资金、业务等信息“孤岛”间搭建起交互的通道，通过信息的整合、提炼为企业创造价值。

（二）健全相关制度

不仅仅是全面预算管理或资金集中管理的制度，还包括与之相关的机构设置、组织分工、职责权限、考核评价、薪酬绩效等制度以及其他财务制度。在制度体系的构建中，权责利对等应当成为关键的考量因素，在这一方面，首先，制度要对内部不同机构的分工和职责进行界定，对不同职务的人员职责进行划分，不相容职务相分离，针对不同职责履职所需进行充分适当的授权，形成横向纵向交叉的相互督促、彼此约束的制衡体系，“把权力关进制度的笼子里”。其次，国企的薪酬体系也需要做出相应的变革，使国企人员的实际工作能力和薪酬相匹配、对企业的实际贡献与激励相匹配，这样有利于国企员工工作积极性的提升。同时，国企还需要设置相应的内部竞争机制，这样才能够改变国企员工消极怠工的现象，促使不求上进的人员转变工作观念，从而全面提高国企员工的工作热情。通过这样的内部淘汰机制还可以激发国企员工的危机意识。此外，对业绩考评方法的变革也有利于国企的内部监控和管理工作，国企必须学习先进的企业管理理念，使业绩考评系统更为科学合理，并严格遵照系统执行，使整个国企的人员薪酬待遇、职务升迁的渠道与方式更加平等、公正、透明，从而全面推进国企内部管理制度的科学建立。

对全面预算管理与资金集中管理的监督制度也是完善制度需要考量的方面。全面预算管理负责分配资源，资金集中管理掌控关键资源，两者融合可能导致相关管理人员权力过大的风险，所以必要的监督是对预算或资金管理人员的约束和保护，监督的主要方式包括内部审计和风险管理。企业要想不断加强、不断完善预算和资金的管理机制，就必须改善与企业财务监督相关的体系，内部审计是最关键的监督环节。企业必须积极完善内部审计机制，建立系统、统一、严密的审计制度，帮助企业做好全面预算管理和资金集中管理的审查工作。未来的不确定性会影响企业经营目标的实现，危机如果处理不好通常会带来一些财务上的损失，进而对企业的发展造成不利的局面。对此，应建立风险管理机制以真正意义上为企业降低损失。例如，在风险防范方面，国企应分享部分专项资金，并监控这些资金的使用情况，以确保在发生金融危机时及时补充资金[1]。同时，企业要进一步加强对资金的源头监管，确保资金及时收回，减少坏账，提高国企短期偿债能力，改善并防范潜在的流动性风险。

（三）导入信息技术

科技日益发达，信息技术开始渗透到各行各业。在国企的全面预算管理和资金集中管理工作中融入信息技术，可以有效提升工作的便捷性和系统性。利用信息技术可以更加有效的进行统计和数据分析工作，增加计算精度和速度。利用信息技术可以有效地削弱人为干预的因素，减少舞弊行为的发生。借助信息技术的手段，可以有效降低财务工作的强度，减少烦琐的事务性工作。财务人员将精力集中于财务管理工作中，从传统财务向价值创造型财务转型。为了提高国企在全面预算管理和资金集中管理过程中的效率，可以将信息技术应用于全面预算管理工作中的预算编制、调整、使用监控、执行分析等环节，应用于资金集中管理工作中的计划编制、上收下拨、支付审批、收支预测、使用分析等环节，同时可以将资金系统的资金计划与预算系统的全年预算相关联、将资金支付审批与预算占用相勾稽、将资金使用分析与预算执行分析相统一等。通过以上信息技术的整合，全面预算管理与资金集中管理过程信息的分析和比对，及时发现管理中存在的问题，从而进行解决。

（四）构建考评机制

在国企全面预算管理与资金集中管理的过程中，有效的考核评价体系可以调动企业员工参与管理的积极性。首先是内部考评指标，可以分类设置定量指标和定性指标，定量指标可以是预算完成率、周平均资金余额、周平均资金余额与实际支出的比率等，定性指标可以是预算工作的组织情况、资金调度的灵敏度、预算与资金管理的一致性等，具体可结合不同企业的情况来制定内部考评指标。其次在管理过程中，引导相关人员将工作的重点放置于如何完成关键指标方面，通过简单的界面进行关键指标完成情况的反馈，可以让相关人员明确自身工作任务的完成情况以及资源的耗用情况，从而适时调整后续工作安排，控制成本，提高产出。在对决策的支持方面，根据内外部环境变化、整体指标完成情况和资源耗用情况，建立与企业实际情况相符的模型，对企业后续的资产、资金、损益等情况进行预测，简单清楚的展示近一段时间企业经营中出现的问题，判断是否是诸如产能利用率、市场占有率等企业层面的问题，支持管理层针对企业层面的问题做出决策，再通过全面预算管理和资金集中管理的手段，让资源向管理层决策的方向倾斜，从而让企业经营回到正轨上来。最后在预算年度结束之时及时出具考核结果，让国企全体人员都清楚自身考评指标的完成情况对企业经营成果的贡献，同时让考核与激励挂钩，按照激励制度足额兑现，在基层员工、管理层、决策层之间建立互信，让国企全体人员分享企业经营收益，提升国企员工的主人翁意识，从而为国企以后进一步的发展打下坚实的基础。

四、结语

国企在全面预算管理和资金集中管理的融合方面还存在着很多问题。财务人员只是数据的提供者、决策的执行者而不是经营的谋略者，工具属性突出而智力属性不显，安于稳定而缺乏风险意识等，这些都是财务人员主导全面预算管理和资金集中管理融合的自身障碍。国企内部财务工作的责权分配不清晰、财务理念有偏差、内部控制体系不健全等，管理人员也需要对上述问题多加关注，深入分析。管理人员明确了解国企内部管理技术对国企发展壮大的重要性，并紧随时代发展趋势提升企业的管理水平，是使国企基业长青的重要保障。