新时代公交企业财务管理重点工作转型的思考研究

李燕 合肥公交集团有限公司

一、新时代公交企业财务管理模式

新时代背景下，公交企业为了适应社会发展，需逐渐转变财务管理模式，达到提升财务分析决策、提高经济效益的目的。现阶段，公交企业财务管理模式为：

其一，分权管理模式。此模式主要指科学组合公交企业的分、子公司，促使每个分、子公司财务管理符合具体要求，做到各司其职，从而真实反映出实际经营情况，以及未来发展情况，方便及时作出可靠的调整[1]。

其二，集权管理模式。此模式属于时代进步的产物，被广泛运用，通过合理采用集权管理模式，实现集中式管理内部资金，规范资金使用，能够显著提高企业现金流的管理水平，有效降低资金浪费率，增强集团对分、子公司的财务控制力。而换个角度分析，此种管理模式还可以保证企业资金的安全性和合理性，存储更多的资金，增强集团资源配置优势，提高企业发展力。并能有效减少员工操作不当现象，保证工作的有效性和合理性。此外，还能帮助高层领导加深对公司的了解，能够采取有效的方法进行统一化管理。

其三，集权与分权结合管理模式。相对于其他行业，公交企业大多具有多个分、子公司，或者属于跨区域集团，每个分、子公司都属于独立的财务核算个体。在开展财务管理工作时，多数此类型企业比较依赖于集中式管理方法，但为了提升分、子公司的经济利益和生产经营水平，促进企业长期稳定发展，能够结合具体情况，参考时代变化特点，将集权与分权管理模式进行良好结合，促使个体利益与集体利益同步提升[2]。

二、公交企业财务管理现状

现如今，公交企业不仅关系到人们日常出行，还与国家发展关系密切，属于龙头企业，并且面对社会的快速发展，公交企业能够灵活调整运营方向，紧跟市场经济发展。但在财务管理方面仍然存在较多的问题，导致相关工作开展的难度较大，影响财务管理重点工作转型，不利于企业稳定发展。

根据相关调查结果显示，部分公交企业在开展财务管理工作时，将工作重心放到财务活动与盈利管理，忽略预算管理与内控工作，导致财务管理过于片面，不利于企业长远发展，极易出现财务隐患。且公交行业财务工作涉及内容较多，需要多个部门共同合作，整体工作任务量大，财务管理难度大。同时财务管理制度的不完善，极易出现财务工作混乱现象，严重影响工作进度。若制度与企业发展现状不相符，会导致制度无法落到实处，缺少实用性，难以起到约束员工行为的目的。此外，随着新时代科学技术水平显著提升，行业竞争比较激烈，但由于部分管理者工作水平较低，对财务管理缺少重视，无法充分认识到财务管理对企业未来发展的重要性，给企业管理带来不利影响[3]。

三、新时代公交企业财务管理重点工作转型路径

为扭转不良局面，实践中应充分结合实际情况，针对财务管理中存在的问题，探索适合的改进方案。

（一）加强财务管理风险防控

任何行业发展过程中，都将遇到各种各样的财务风险，而若想最大限度降低经济损失，需要采取针对性的防控措施，确保行业稳定发展，公交企业也不例外。基于此，开展财务管理重点工作转型工作时，需要重视对各类风险的评估、分析，加强财务管理风险防控力度，避免由于发生突发事件或者受到外界因素的影响，而导致出现重大的经济损失。

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具体而言，一是需要系统性分析企业内外部环境，有效识别各类风险，采用定性与定量技术进行风险分析。站在风险组合观的基础上，从企业整个范围和组合的角度去考虑，针对性制定解决方案，做到游刃有余解决问题，将风险控制在企业可容忍范围内，最大程度降低财务管理风险带来的不良影响。二是在企业内部管理过程中，管理者应了解财务管理风险带来的危害，制定风险防控机制，并定期对员工开展风险防控意识教育，规范其工作行为，能够善于发现工作中存在的风险，及时向部门领导报告。三是定期对内部系统进行维护，实现将风险扼杀在摇篮内，最大限度降低突发事件发生的概率。不仅如此，还应根据当前公交行业市场发展现状，结合企业发展情况，设立预警机制，深入分析相关数据，准确预判风险类型以及可能带来的危害，以便于提前制定相应的应对措施。通过以上方法进行风险防控，能够在风险来临的第一时间，快速进行妥善处理，形成一道防护墙。

（二）完善财务管理制度

在开展财务管理重点工作转型时，对财务管理制度进行科学完善，能够有效弥补以往管理工作存在的弊端，提升财务管理水平。具体工作过程中，一是继续加强对财务制度的梳理、完善、落实、督查。针对财务管理制度执行中出现的问题，分类修订完善，逐步建立覆盖全面、程序严密、易于操作的制度体系，促使财务系统朝着健全化、健康化方向发展。通过加强对财务管理制度的学习宣贯，切实提高制度执行的自觉性、主动性，确保各项财务制度的规范执行。二是根据相关调查结果显示，公交行业运行过程中，资金流出较多，企业经营压力较大，极易出现各种经济风险。因此，为了进一步降低企业经济投入，增加经济利益，应在完善财务管理制度的基础上，加强预算管理力度，实现预算工作科学开展，做好预算规划工作。三是升级企业资金管理模式。应制定完善的资金管理制度，积极向同类型企业学习，做好资金管理模式升级工作，为企业稳定发展奠定基础。不仅如此，为了达到预期财务转型效果，企业应做到敢于尝试，站在未来发展角度上考虑问题，严格把控财务工作每个环节，不断优化实际工作流程，加快各类财务信息处理效率，全面落实工作内容，满足企业发展需求。

（三）推进财务信息化发展

新时代，科学技术层出不穷，信息化技术得到广泛运用，已经融入人们日常生活和工作，深受各个年龄层人们的喜爱。基于此，公交企业进行财务管理重点工作转型过程中，应根据自身实际情况，推进财务信息化发展，使其可以在提高财务管理水平的基础上，合理优化工作流程，降低作业任务量。相对于其他工作，财务工作呈现复杂化特点，涉及大量的信息数据，导致财务人员常常产生较大的工作压力，而若融入信息化技术，可以大幅度提升工作效率，降低财务运行成本和人员投入，尽量减少由人工统计计算造成的不良影响，提升财务管理决策水平。但根据相关调查结果显示，公交企业信息化技术运用仍处于初级阶段，难以进行高效化使用。

针对这一特点，一是公交企业应该学会顺应时代的发展，将财务信息化发展作为重点，投入适当的资金，构建运营、物资、机务、人力资源等业务子系统，将业务子系统与财务核算系统进行有效对接，创建智能分析平台。及时利用财务统计数据，定期对企业的收支状况、能源消耗、营运能力等进行分析，形成智能的财务交互分析方案。二是积极引进现代化科技人才，正确运用先进的软件和硬件技术，要定期对设备进行更新、维护等，不断提升技术运用效果，充分发挥其本来价值。三是在财务信息化发展过程中，需要加强对人才的培养力度，定期举办多元化培训活动，为人才提供外出学习的机会，使其掌握更多相关知识，开阔知识视野，促使企业能够稳定发展。四是由于部分公交企业信息化系统处于不完善状态，开展财务管理工作时无法实现资源共享，重要信息传递效率比较缓慢，并且极易出现重复工作现象，无法保证各项财务数据的准确性，导致转型工作开展受到多个方面的限制。而为了有效改变这一现状，需要在引入信息化技术的基础上，建立线上财务工作平台，优化工作流程，方便进行财务管理，使员工能够随时随地查找所需要的信息。五是需要采取科学化手段，针对性进行线上工作平台管理，根据不同岗位员工的工作内容，赋予其不同的权利，以此避免重要财务信息被泄露，并应提高员工的网络安全意识，做到安全上网[4]。

（四）注重预算管理工作转型

对于公交企业财务管理重点工作转型来说，预算管理工作转型属于核心内容，需要企业能够提高重视程度。一是根据预算管理主要工作内容，制定完善的转型工作计划。实际工作过程中，应严格落实长、中、短期财务规划，转变以往工作模式，运用动态化管理模式，正确指导各类预算编制。并要参考相关要求，建立预算定额标准，以此保证预算编制的合理性和有效性，使其可以落到实处。二是明确预算设计具体原则，根据各个项目支出基本情况，制定支出标准机制，充分体现出预算编制的运用价值。三是应加强对预算编制的重视，员工提前查找相关资料，找出项目支出的规律，之后展开统一化管理。四是科学优化部门预算支出结构。具体工作过程中，应了解部门基础支出投入情况，根据各个公交企业方式的优点，采取合理的方式放大优点，达到提高资金利用效率的目的。五是全面落实支出预算管理。通过合理利用信息化技术，建立动态评估手段，以便于及时发现不符合要求的项目，科学调整效果不理想项目，降低各项资金的投入力度。

（五）重视内部控制管理

公交企业还需要重视内部控制管理，根据企业运行现状，制定完善的实施方案，以此合理减少风险出现的次数，强化经营管理水平。所谓内部控制，主要指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，主要实施目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。同时，在实施内部控制过程中，应遵守全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则，做到与企业当前经营现状、风险水平、经营规模等相一致，全面覆盖企业所有业务和事项，明确各个部门主要权重，不断加强对各项成本的有效控制。

通过持续对企业内部环境方面的建设，奠定企业建立和实施内部控制的基础。如建立规范的公司治理结构和议事规则，明确董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的权责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制；结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位；加强内部审计工作的独立性；制定有利于企业可持续发展的人力资源政策；加强企业文化建设，树立现代管理理念，强化风险意识。

在实施内部控制过程中，应注重各项控制活动，以此确保各项指令能够得到有效落实和执行。控制活动是指企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式。因此，财务管理重点工作转型时，需要明确内部控制实施细则，科学开展控制活动，以此确保转型工作顺利开展。常见的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制。其中：

1.不相容职务分离控制

所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务，一般包括：授权批准和业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办和稽核检查。不相容职务分离的核心是内部牵制，因资源限制等原因无法实现不相容职务分离的，企业应当采取抽查交易、定期资产盘点等替代性控制措施。

2.授权审批控制

授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。特别是对于重大的业务和事项，企业应当进行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。

3.会计系统控制

会计作为一个信息系统，对内能够向管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向投资者、债权人等提供投资决策的信息。通过对会计主体所发生的各项经济业务进行记录、归集、分类、编报，加强会计系统控制力度。

4.财产保护控制

通过采取财产记录和实物保管、定期盘点和账实核对、限制接近等措施，确保企业财产物资安全、完整。

四、总结

总而言之，面对时代的快速发展，公交企业若想实现长期稳定发展，需要根据财务管理主要模式，参考当前企业管理情况，利用现有资源，采取有效的转型策略，减少企业财务的风险因素。同时在实际工作过程中，需要不断完善财务管理制度，加强财务管理风险防控，重视内部控制管理，注重预算管理工作转型，推进财务信息化发展，以达到预期转型效果，实现公交企业长期稳定发展。