基于高绩效工作系统的组织人力资源管理实践

2022-11-24刘通黄薇

经济技术协作信息 2022年28期

关键词：资源配置车间人力

刘通黄薇

（中国人民大学）

一、高绩效工作系统企业人力资源配置相关概念与理论

（一）高绩效工作系统

关于高绩效工作系统的定义，目前学者们还未对此形成严格的统一，但其内容大同小异，概括起来大致是指一种能充分配置组织的各种资源，有效地服务于企业战略目标，并实现高绩效的组织系统。其中，人力资源的配置是高绩效工作系统中的重要组成部分。

（二）组织人力资源管理配置内容

企业人力资源的起点是人力资源配置，终点也是人力资源配置。人力资源配置的具体内容可以分为微观、宏观两个层面。

微观层面，人力资源配置包括总量配置、质量配置。人力资源总量配置指的是企业工作岗位实际需求人数与可供给的人数相互对应。人力资源总量配置又包含动态数量匹配和静态数量匹配。动态数量匹配，是指人力资源配置过程中的匹配；静态数量匹配，是指人力资源配置完成以后的匹配。企业在发展过程中，战略调整、业务拓展、工艺流程优化、技术改进等不断发生变化，对人力资源总量的需求也会随之发生改变。在这一调整阶段，人力资源的过剩与短缺都会对企业的正常生产经营产生重大影响。人力资源质量配置即根据岗位职责要求，配置与之相适应的人员。人力资源质量配置是人力资源配置的重要一环，又包括三个方面。这三个方面分别为：人岗匹配，人人匹配，人与组织的匹配。由于每个人的工作经验、受教育程度都不同，导致其工作能力和素质也不同，因此对岗位的工作要素、职责需求以及难易程度等进行科学分析，结合企业实际情况进行合理的人力资源质量配置。宏观层面，人力资源配置还包含结构配置。人力资源结构配置除了关注单个岗位之外，更重要的是关注整个组织。做好数量配置与质量配置的同时，企业也需要考虑整个人力资源结构配置的合理性，整体配置是否可以提高配置的效率，凸显出协同效应。

（三）组织人力资源管理配置原则

人力资源配置的主要原则有：能级对应原则，优势定位原则，动态调节原则与内部为主原则。

能级对应原则，人力资源配置的作用是强化人力资源的整体功能，个人的各方面能力与任职的岗位要相互对应。每个企业都有不同的岗位和层次，岗位和层次不同，重要性也不同，能级水平也不同。而对应到个体，由于每个人能力不同，其所处的能级位置也不同。企业在岗位人员配置上，应该使得每个人的能级水平与岗位和层次要求的相对应，也就是能级对应。优势定位原则，人的发展与先天因素和后天的实践息息相关，努力程度的差异，实践环境的不同都会对后天形成的能力有影响，因此处于这样的条件下，每个人的能力发展都是不平衡的，个性也是不一样的。每个人都有自己的长处，都有自己的短处，都有自己所处的能级水平，也有自己的喜好与专业特长。

优势定位原则包含两方面内容：一是人应该根据岗位要求和自己的优势来选择能让自己发挥优势的岗位；二是管理者应该根据人的优势将其安置在合适的岗位。

动态调节原则，人员和岗位要求是不断变化的，要根据两者的变化对人员配置进行相应的调整，确保人、岗要求相符合。对人和岗位的要求都在不断变化，对于人岗的匹配也有一个认识与实践的过程。往往因为种种原因，使得某个因素不能对应，导致人出现用非所长的情况发生。因此，需要在不断调整的过程中实现人尽其才，才尽其用，人岗匹配。内部为主原则，“千里马常有”但是“伯乐不常有”，每个企业都有自己的人才，只是缺少发现人才的伯乐。企业在用人时，总感觉人才不够，是因为缺乏人力资源相应的开发与激励机制，这两个机制相辅相成，缺一不可，没有开发机制，人才找不到；没有激励机制，人才留不住。企业从内部挖掘人才，培养人才，给人才提供平台与机会，促进企业的发展。当需要外聘补充人员时，也不能勉强地从内部挖掘，而排斥必要的外部人员补充。

（四）高绩效的人力资源配置形式

企业在进行人力资源配置工作时，主要采用三种模式：流动配置模式、移动配置模式以及人岗关系模式。流动配置模式，这是相对企业岗位，员工处于不断流动的配置模式，通过企业内外的人员流动来确保企业人力资源的质量。这种模式主要通过员工调岗、退出来实现。移动配置模式，它是根据企业生产经营状况，对岗位人员优化，这种模式主要通过员工晋升与降级来实现。人岗关系模式，这种模式是通过控制人力资源管理的各个环节来确保各岗位的人力资源质量。它通过员工与岗位之间的对应关系来进行配置。这种模式主要通过招聘、试用、轮岗、淘汰等方式来实现。

人力资源配置目标。企业人力资源配置的目标可以分为数量目标与质量目标。数量目标取决于员工的静态信息与动态情况，岗位所需的人数与实际在岗的人数都是不断地更新的，如果有相互不匹配的情况，要及时进行处理，不要因拖延耽搁造成资源的浪费。质量目标着重于人岗之间、人人之间、人与企业之间是否互相协调与匹配。人力资源配置的目的。企业进行人力资源配置优化，根本目的就是为了更好地利用人力资源为企业服务，为企业创造更大的经济效益和持续竞争力。人力资源配置就是要充分利用人的各种能力，比如智力、体力、技能和创造能力等，通过良好的环境与相应的方式方法，与物质资源进行配合，达到社会效益与经济效益最大化。人力资源具有资源性，人体本身含有多种潜能与经后天开发利用的能力。潜能是以人本身作为载体，通过人的自主意识来控制。人力资源配置优化，其目的就是促使人通过自主意识去协调人本身的潜能，尽可能地发挥出来，促进社会、经济发展。人本身存在的潜能如果没有发挥出来，变成社会生产力，则人力资源作为包含在人体内的生产能力只能是潜在的劳动生产力。如果通过合理的人力资源配置，使得人力资源与物质资源、生产环境得到结合，生产能力被发挥出来，则人力资源就成为了能创造社会、经济效益的劳动生产力。

二、基于高绩效工作系统的组织人力资源管理实践案例

（一）案例说明

A 公司为华北地区制造业企业，主要进行金属加工工作。A 公司人力资源部为本论文研究提供了该企业铸造车间人力资源相关信息，为了方便研究，根据员工岗位性质，以是否直接参与生产为标准将铸造车间员工大致分为两类：一线生产员工，如制芯员、浇铸员、整理员等；非一线员，如课长、组长、班长等。了解A 公司铸造车间人力资源现状，通过当前人力资源配置现状分析铸造车间人力资源配置存在的问题。目前该企业的人柱力资源管理问题较为严重，出现了诸多组织管理的问题。

（二）组织人力资源管理问题

缺乏专业的人力资源规划。人力资源规划是企业为了实现战略目标，确保企业人力资源供求平衡所制定的一系列计划。人力资源规划也是一项系统性工作，为了保证规划科学有效，企业在制定人力资源规划时，应将企业的经营发展战略与人力资源管理有效地结合起来，也需要根据企业外部环境的变化以及内部经营状况的变化做出及时的调整。由于存在传统的思维惯性，铸造车间人力资源规划主要是根据经验制定，没有考虑到内外部环境的变化，依旧把重点放在人力成本的控制上，对铸造车间员工总量、人力资源结构及质量缺乏科学规划，导致人员数量不足，一年以下新员工人数暴增。铸造车间暂时缺乏长期有效、科学的人力资源规划，导致招聘工作无法实现科学对接。往往都是订单增加就大量招人，订单少、员工离职时就不补充人员，影响了员工招聘的有效性。因此引发了铸造车间众多的人力资源配置的问题，影响了铸造车间人力资源的有效配置。

岗位分析不明确，招聘缺乏标准。企业生存发展的关键就在于组织结构与企业发展目标有效结合，一个成功的企业往往会制定一个合适的企业发展目标并建立符合企业发展目标的组织结构以促进发展目标的实现。企业的发展目标决定了该企业的组织架构，同时企业组织架构又对企业发展目标产生很大的影响，两者是相互作用的关系。目前铸造车间年龄结构整体偏大，技术水平整体偏低，不能持续有效地给车间发展提供人才，也给铸造车间转型升级，发展智能车间带来了不小的困难，尽管近年来加大了对大学应届毕业生的招聘及培养，但是招聘人数有限、培养周期较长、最后能留下为车间服务的也寥寥无几。

人力资源管理机制不健全。员工学历层次不高主要是因为部门岗位分析不明确，人力资源部门招聘缺乏标准，导致没有把好员工流入的“入口关”。在铸造车间岗位分析表中，仅仅对工作职责、工作要求以及晋升方向作了说明且内容不够详细，没有明确岗位的权责范围、协作关系、工作环境等，也并未根据铸造车间的最新需求调整岗位分析表，同时人力资源部门与需求部门缺乏沟通，没有了解铸造车间的人力资源需求，仅仅根据以往的招聘要求进行招聘。很多应聘人员对岗位不了解，导致出现新员工入职后与岗位需求不匹配，无法适应工作环境，使后续的岗位调整也陷入了困境，影响了招聘工作的正常开展。岗位分析只有做到全面、具体，才能给招聘工作提供标准。

三、高绩效工作系统的组织人力资源管理的改进途径

（一）组织领导途径

在进行铸造车间人力资源配置优化的工作时，人力资源部门相关领导和铸造车间的管理者有着极为重要的作用，他们的态度与决策，是铸造车间人力资源配置优化工作能否取得成功的关键。铸造车间人力资源配置优化必须由A 公司人力资源部牵头，铸造车间全体人员配合，健全组织领导体系，落实工作责任，为配置优化提供组织领导保障。成立铸造车间人力资源配置优化领导小组，由A 公司人力资源部总监任小组组长，铸造课课长任副组长，行政部、财务部等其他相关部门高级管理人员任组员，统一领导，负责开展相关工作。小组讨论制定铸造车间人力资源配置优化策略，协调解决优化过程中出现的重大突发问题与重大事项，展开相应的效果评估，确保工作朝着正确的方向推进。人力资源部门负责起草铸造车间人力资源配置优化总则，总则内容包含铸造车间人力资源规划流程、铸造车间人力资源配置优化责任制度、铸造车间人力资源配置优化具体方案、铸造车间人力资源配置优化实施效果考核方案，总则经铸造车间人力资源配置优化领导小组讨论通过后予以发布实施。人力资源配置优化是一项长期工作，在实施过程中，人资源部门须安排专人对整个优化过程予以监督，收集、整理相关信息，并对于渎职、不作为者或者是有其他违反责任制度行为的人员上报铸造车间人力资源配置优化领导小组予以及时处理。对人力资源配置优化阶段性考核结果及各部门意见、建议，优化小组及时地评估、调整优化方案、考核方式等，确保人力资源配置优化效果。

（二）人力资源保障途径

企业的发展离不开一支具有高效率、高素质的人力资源管理队伍，在这支队伍中，员工的综合素质一定是高于公司平均水平的，他们都必须取得相应的资格证书。A 公司铸造车间目前的人力资源现状是学历总体偏低、年龄结构偏大、一年以下新员工占比高、人、岗不匹配等，要想改善目前的现状，人力资源部门有着至关重要的作用。作为人力资源部门，作用不仅仅是组织招聘，更重要的是做好服务工作，包括对领导和员工的服务，为组织目标的完成提供有力支持。人力资源管理部门应该将核心放在人力资源规划上，不要事事都管、面面俱到，注重管理重点，简政放权，提升人力资源管理效率。随着人力资源市场需求的扩大，也诞生了很多专业人力资源机构，他们提供相应的人力资源服务，像人事管理、政策咨询、人才引进等等，A 公司人力资源部可以通过外部人力资源机构汲取经验，补足自身短板。人力资源部门更多的是作为服务部门，不能以一个高高在上的姿态，凌驾于其他部门之上，对其他部门的部门工作横加干预，也不能受到其他部门的牵制，在工作上畏手畏脚，这样才能充分展现人力资源部门的重要作用。人力资源管理部门应充分了解企业及各部门的需求，不断对人力资源配置进行动态优化，保障公司人力资源的平衡。

（三）资金支持途径

人力资源配置优化的过程离不开资金保障，资金保障是人力资源配置优化工作得以顺利开展的关键。如果资金保障不到位，那么人力资源配置优化方案的实施质量也将难以得到保证。人力资源配置优化过程中的方方面面都需要资金支持，比如内部讲师或者是外部的培训老师到公司开展相应的培训，甚至是员工外出培训，学历提升给予员工的学费报销，考核评估中予以员工的绩效奖励等等。在铸造车间人力资源配置过程中公司应给予资金支持保障，一方面铸造车间人力资源配置所需资金的申请、使用、报销等流程走特批通道，予以方便。遇到临时情况，向铸造车间人力资源配置优化组长报批，可先使用再提供相关的发票，根据发票金额实报实销；另一方面，根据铸造车间人力资源配置优化措施涉及资金使用的部分，财务部门提前做好预算工作，安排好使用资金，由专人负责对接，确保铸造车间人力资源配置优化工作的顺利进行。

（四）综合保障途径

思想是行动的前提。企业人力资源管理制度建立后应该及时做好对应的宣传工作，让员工熟悉、理解制度，方便在工作中提供相应的指导。作为新时代企业，A 公司应该不忘初心、牢记使命。首先要号召并组织全体员工认真学习习近平新时代中国特色社会主义思想，用新理论指导新实践，更加充分理解其理论意义，培养自己看待事物的长远眼光，为公司的可持续发展贡献自己的力量；其次应该消除长期养成的“铁饭碗”思想，对公司目前所处的内外环境增加了解，形成竞争意识、忧患意识。在企业中部分员工缺乏危机感，对公司的发展前景不关心，竞争意识也比较薄弱，要积极引导员工关注企业的生产经营状况、保持张弛有度的工作节奏，从思想上改变，用积极向上的工作态度投身于自己的工作岗位。再次，在铸造车间人力资源配置优化方案实施的过程中，有的员工可能不能马上适应，需要企业从思想上进行干预、鼓励并加强对相关制度的宣传力度。与不能适应的员工加强沟通，了解员工内心的真实想法，帮助他们及时地了解，做出相应的改变，更好地实现制度落地，最终达到让员工自觉遵守相关制度、规范；最后，企业应该培养员工的责任感和归属感，将企业利益与员工自身利益紧紧联系在一起，培养员工的“主人公”身份，使员工以饱满的热情投入工作之中，使员工在关注自身发展的同时，同样关注企业的发展。企业文化在企业人力资源管理中发挥着重要作用。积极向上的企业文化，对于整个企业员工的企业认同感、工作态度与工作效率都有着重要影响。在前文的企业介绍中谈到，A 公司的企业文化是：客户至上——倾听并复制客户的真实需求，完全以客户的角度来思考并解决公司的一切经营活动。创新改善——持续创新改善，只以超一流公司作为唯一标杆。技术为王——确保绝对领先。质量保证——天天关注公司运营的最基本面：质量与准时交付。A 企业的企业文化核心是四个方面：客户、创新、技术、质量。A 公司的企业文化核心价值观也就是在企业的所有员工对企业的核心价值观，两者应该保持一致。核心价值观将公司所有员工凝聚形成一个整体，提升了公司的组织绩效。