浅谈大型建筑企业财务共享中心建设

2022-11-23庞语汇上海隧道工程有限公司

品牌研究 2022年23期

文/庞语汇（上海隧道工程有限公司）

当前，我国经济发展面临着三重压力：需求收缩、供给冲击和预期转弱。2021年底的中央经济会议提出要稳字当头、稳中求进。2022年4月，中央政治局会议要求，要全力扩大国内需求，发挥有效投资的关键作用，全面加强基础设施建设。建筑业将迎来新机遇，这正是建筑企业弯道超车的好时机。

近几年建筑业推行资质改革，企业市场竞争十分激烈。建筑业行业门槛变低，行业集中度日益提高，七大建筑央企①订单份额在全国建筑业企业新签合同额中的占比由2015年29%持续提升至2021年38%，地方国有建筑企业的市场空间受到挤压，迫于竞争压力纷纷摆脱粗放型的发展模式，寻求向内的精细化管理，尤其十分重视项目的经济管理。随着互联网、云计算，大数据时代的到来，技术环境的改善，很多大型建筑企业纷纷改进了工程财务管理手段，采用了财务共享中心这种集团财务管理方式。

财务共享中心指的是将不同实体的会计业务整合到一个共享服务中心来记账和报告的财务管理运行模式。被服务企业与财务共享中心签订协议、长期合作，并取消设立财务部门。被服务企业的数据被共享至总部直接管理的财务共享中心，统一进行管理。财务共享中心的产生得益于互联网信息技术的发展，在“互联网+”背景下发展迅速，它依靠多家公司采用统一的ERP财务系统、核算方法和操作的流程标准、IT标准，建立共享平台，提升对企业财务业务的监控与管理。本文总结了财务共享中心的优点及适用情况，分析了大型建筑企业建立财务共享中心面临的难点，浅议了大型建筑企业财务共享中心的推进方法，并进行案例分析，以期为建筑企业建立和完善财务共享中心提供经验借鉴。

一、财务共享中心的优点及适用情况分析

成立财务共享中心，有利于集中处理会计业务、集中支付资金账户、集中控制财务风险。近年来，建筑行业市场进入门槛降低、竞争日益激烈，据中国建筑业协会统计，建筑业增加值增长速度从2019年5.2%、2020年3.5%降低至2021年2.1%。建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）自2014年以后，从峰值3.63%逐步降至2021年2.92%。企业必须做好内部精益化管理，才能提升项目收益水平、提高利润。企业成立财务共享中心，集中处理会计业务、集中支付资金，统一受理、审核各单位资金结算业务，有利于对会计核算、资金支付等项目关键节点实行风险控制，内部审计、检查工作也有了抓手。同时，对旗下子公司的融资活动集中管理，能提高资金集中度，创造管理价值。

财务共享中心积累数据资产，能够辅助管理决策。企业通过数据汇集、财务管理分析，进一步辅助管理层进行决策思考，实现企业战略目标。大型建筑企业在进行宏观、行业、自身优劣势的综合分析后，制定企业中长期战略，指引企业长期发展，管理层常常会采用上下结合的方法，调动员工积极性共同参与。一个企业业财融合的水平越高、信息化越完善，管理层则越能准确地了解过去的情况。在制定未来目标时，总体量化指标会被分解成若干相关的财务指标，财务管理人员将财务控制关键内容融入业务流程中，通过模拟得出几套关键财务及非财务指标的预测值，有利于管理层选择最优战略目标实行方案。

成立财务共享中心减少企业财务人工成本。子公司财务部门的取消，减少了人力资源成本，合理配置服务框架，有利于资源合理分配，便于公司将工作重心放到核心业务中。此外，口径统一、扁平化管理使得数据传递更加迅速。建立财务共享中心的信息管理平台，减小会计语言上的差异，缩减了人力、物力和资源管理业务工作量，使得内部核算数据、传递数据更加便利。

成立财务共享中心这种财务管理模式报告业务的方式，是近几年产生并流行起来的，有一定的适用范围。有些技术条件不是很发达的企业和信息化程度较低的企业不适合采用此种模式，例如，制造业的工厂、传统小型建筑企业、勘探开采企业等。相反，比较适合的企业有，制造业的销售网点，大型连锁型企业，金融、服务企业等。近两年，许多新兴的互联网企业也纷纷采用此种模式。

二、成立财务共享中心面临的难点

财务共享中心的发展还不成熟，在企业成立过程中会遇到主要难点如下：

第一，对新塑的财务管理工作流程与管控缺乏正确认知。各子公司、非财务部门对财务共享公司的定位及认识不足，对财务与其他各部门和其他业务条线的衔接关系并没有达成充分认识。企业日常处理业务层面的事务性工作比较多，比如，如何降低施工成本、经济结果考核等，财务部偏向于财务会计职能，公允地反映企业的经营成果、财务状况、现金流量等，做好各项财务收支的计划和控制、核算与分析，及合理筹集资金等工作[1]。有些建筑企业下设总经济师室行使管理会计职能，开展税务管理、资金管理及财务分析等工作，进行预算编制，形成考核指标，负责公司内审，并行使一定项目经济数据分析职能。那么，成立共享中心新后，在把财务部门从企业划分出去后，如何合理设置组织机构、分配职责分工？这是管理层认识层面新的挑战。高层管理者需要考虑清楚，业财融合后，财务部门是否就可以被财务共享中心所取代；如何平衡公司财务功能和各部门的关系；站在集团角度，新设的财务公司如何避免既是考核制定的“裁判员”，又是考核对象“运动员”的问题等。

第二，人权、事权变动的冲突。财务公司的建设会触及某些利益群体现有的格局，尤其在企业改革过程中对财务管理模式、财务事权进行调整，会受到阻碍。子公司取消财务部，有些原财务人员不同意划转关系至财务公司，需妥善处理人资关系及管理职能部门间的关系。在对待这个问题的处理上，有些建筑企业将原财务人员关系转出，对关系未调转人员成立业财融合部，负责未划转至财务公司的预算、审计等业务。

第三，个性化与通用性的衔接矛盾。与财务共享公司签订服务协议的各家子公司虽都采用集团统一的一套金蝶ERP财务系统进行管理，但是对于财务共享公司而言，其需要兼顾旗下子公司业务，子公司数量多、且业务量大，有些标准仍难以统一，可能会影响财务运行效率。这种矛盾，尤其在大型建筑企业中凸显得更为明显。大型建筑企业的业务遍及全国，甚至开拓了多个国际化市场，项目数量众多，账务账套多，有多名财务人员和多个银行账户，每家被服务企业的二层次单位内部核算的会计信息质量、核算口径、税制系统存在差异。在合归财务共享公司管理后，对于距离远、通讯条件差的海外项目，加大了动态、及时监管的难度[2]。财务共享公司需考虑各家子公司产业多样性的兼容问题，整合重复业务、标准化精简流程，要做好对部分特殊业务的个性化衔接。

另外，在财务共享中心的建设中，仍有一些问题亟待在实践中完善：比如，管理责任的主体认定。对于与财务共享公司签订服务协议的各家子公司而言，其作为一家独立的法人主体，单位的负责人每年要在审计报告上签字，而财务管理的大部分职责如账务处理、资金支付、税收筹划等被剥离，作为负责人仍然有义务要对财务的真实性和完整性负责，如果出现巨大财务纰漏和经济事件，那么财务共享中心人员、被服务子公司的业务人员以及主要负责人要承担何种责任，目前在法律层面和公司法层面尚未明确[3]。

三、财务共享中心的推进方法

一是制定财务共享中心建设规划。企业成立财务共享中心得到集团领导层的支持，符合企业战略定位，应与相关部门沟通，并着手考虑匹配人力资源。因为财务共享中心需要的信息化程度较高、专业性较强，可以聘请第三方机构与公司内部标信小组共同组建项目组，首先提高公司管理建设项目的财务信息化水平，由公司成员组织调研把控业务需求，其次在完成评估工作后，明确成立财务共享中心的目标及配套的IT技术支持、IT架构和相应保障。明晰整个实施过程，制定顶层设计理念、完善过程设计、在落地应用层面预先试行。

二是建立相关制度。站在签订共享协议的服务对象企业角度，在财务部门分离以后，更要理顺财务权责关系，最好的方式，就是制度化。签订共享协议的服务对象企业需建立相关制度理顺管理目标职责。因为在企业经营中，各个业务条线的业务部门是达成企业战略目标的直接责任部门，往往重视目标的完成情况而忽略项目整个过程的成本控制、投资回报、风险管理等。企业需要考虑部门经济目标间的钩稽关系，调整部门间目标差异的矛盾，推进业财融合，因此加入财务共享公司的服务对象企业需要制定相应配套制度。

三是重塑业财融合相关的业务流程。建筑企业的管理活动一般有三种类型，分别为战略发展类、业务运营类、管理支持类。业务运营类包括企业的市场经营、投资管理、生产管理、安全健康环境管理、科技研发等；管理支持类涵盖企业的预算与考核、财务管理、人力资源、行政管理、标准与信息化管理、内控管理、项目经济管理、资产管理、法务管理、内部审计、企业形象策划等。业务运营和财务之间是单独运作的两条线，在一项经济业务发生后，相关业务部门负责跟进，传递到财务部门往往比较滞后。比如工程项目的采购业务中，付款流程在采购合同签订之后需要付款时走到财务部，因为之前并没有对供应商的开票方式、资质、合同额价税分离、开票方式等作出规定，财务部门在付款时可能会有异议。

四是全面提升管理会计信息化水平。促进财务信息系统与业务信息系统的深度融合应是长期坚持的工作。鼓励单位建立面向管理会计的信息系统，贯彻管理会计理念延续其技术方法，用信息化和标准化作支撑，有效整合财务和非财务信息，借助互联网、人工智能、大数据等新技术，实现会计与业务活动的有机融合，定期检测有效性，从源头上防止各部门KPI“烟囱林立、孤岛遍地”，为推动管理会计应用落地和发挥管理会计职能提供技术支撑。

此外，还有两个保障措施。一个是，建立财务共享中心的防火墙。根据国资委发布的《中央企业商业秘密保护暂行规定》，央企商业秘密的范围包括财务信息。大数据时代下，各项技术应用背后的数据安全风险日益凸显，如果重要的财务数据被窃取或者修改，将给企业带来产生不可估量的损失，尤其是有些大型建筑企业集团还是上市公司，危害范围会更大。因此要建立财务共享中心防火墙，严把人员登入身份确认、阅览权限，要做到浏览数据后台有迹可循，并对恶意篡改数据的行为采取异常提示，成立小组定期稽查，保证数据的安全、真实可靠。

第二个是，要加强财务队伍业务素质培训。在成立财务共享中心后，许多财务工作的流程进行了优化和重组，可能员工会不太适应。财务人员的操作能力和使用信息技术的水平会影响集团整体的业务水平，因此要定期加强队伍培训。并且，集团层面应制定针对财务共享中心的绩效管理体系，定期进行相关考核。

四、某建筑企业应用案例简析

某地方建筑集团公司是一家典型的地方国有控股集团化建筑企业，早在20世纪90年代就率先在上交所上市，作为城市基础设施建设运营综合服务商，旗下全资控股多家施工总承包单位、设计集团、运营集团和投资公司等，业务领域涵盖隧道、市政工程、公路及桥梁、土地开发等，经营业务早已拓展布局至海外市场，项目覆盖全球80多座城市。集团全产业链布局相对完整，全资子公司有些是产业链上游的专业公司。

该集团公司近两年成立了财务共享公司（以下简称“财务公司”），定位是集团内部子公司的财务服务外包中心，内设综合办、会计部、资金部和经济研究与运营中心。财务公司与成员企业双方签订服务协议，实现了统一操作流程和管理规范下的会计核算、结算、费用报销、资金支付，以及对账、会计报表、网上纳税申报等一系列财务日常事项。目前，旗下的直属子公司、区域公司向集团成立的财务公司完成财务归集工作，并签订服务协议。财务公司作为集团的财务管家，是集团“企业管控一体化”和“产业金融一体化”战略布局的关键一步，在集团整体数字化转型中，推动了财务信息化和数字化建设。

财务公司的管理业务覆盖了集团下的三家施工总承包单位、设计集团、房地产公司、物资公司、水务公司、区域分部等。被管理单位的本部、项目部会计账套全部上线，业务实现了流程化、标准化和制度化。财务公司的工作职责涵盖了：凭证归集、基础核算服务和会计报表编制与分析，资金筹集与收支审核，线上线下的业务运营稽查监管等。财务公司行使资金管理与财务管理职能，积极为集团下的跟踪项目出谋划策，在项目融资上提供支持。同时深入了解项目需求，利于打通多种融资渠道并降低综合成本。具体操作是：

首先，统一财务标准。财务公司统一了集团公司的各个板块——设计、投资、建造、运营的财务业务语言、数据；其次，推动业财融合。财务公司调研了子公司的中长期规划及年度重点工作，针对难点问题展开分析，在经济筹划、风险研判上提供支持，让企业腾出手来。其提供的规划服务涵盖：资产负债表管理、财务报告分析、财务数字化建设、项目一体化管理和区域实体化服务；此外，财务公司盘活资金、统筹运作集团资金。实现财务经济管控职能与总部、内部各成员单位的三大协同。而财务公司运营中心可以通过进行运营成本控制强化，从而提高企业运营效率。

集团成立财务公司以来，财务成本显著降低，企业的财务管控效率明显提高，有效提升了集团财务管理水平。

财务公司与被服务对象子公司协调与配合，对于被服务的子公司而言，项目的事前由经营部进行目标成本管理，项目的事中、事后由项目经理部管理，做好业财一体化。财务公司统筹进行财务管理、资金支付、税收筹划等，做好通盘统一筹划。