“新零售”背景下零售企业Costco的创新商业模式研究

李婉婷

郑州升达经贸管理学院商学院，河南 郑州 451191

零售行业作为直接与消费者买卖、物质交换的商品流通环节中最后一个环节，在商品生产、货物流通、物价稳定等经济活动中扮演着举足轻重的角色。随着我国经济进入“互联网+”的背景下，催生了“新零售”的概念，以互联网为依托，利用信息技术加速传统零售行业淘汰与转型，传统零售模式已经无法适应目前的商业环境，同时日益竞争激烈的零售市场在不断逼迫传统零售企业要及时寻找新的盈利模式。传统零售企业应该在面对“新零售”背景下的挑战与机遇，转变经营思路与理念，创新盈利模式，才能在不断变化的商业环境中屹立不倒。Costco（中文译名“开市客”）作为美国第二大零售巨头，在2019年8月在上海闵行区开设了中国大陆第一家门店，开启了开拓中国市场的进程，其独特的商业经营模式希望能给处在迷茫转型中的中国零售企业带来启示［1］。

一、零售企业的发展现状

在互联网的助推下，传统买卖双方面对面的交易方式转变为利用网络虚拟平台进行商品或者服务的交换，这种新的模式打破了传统零售行业的经营模式，给线下实体零售带来了极大的冲击，线下零售企业面临着各种挑战。例如，逐渐减少的客流量、同行竞争压力大、租赁成本以及人力成本的不断提升、营销难题、传统零售思路无法适应新零售的要求，利润逐渐减少等问题，都对传统零售行业提出了新的挑战。

二、Costco企业概述以及发展介绍

Costco是目前美国最大的连锁会员制仓储零售商，它的前身为1976年在加州圣迭戈成立的Price Club。其经过七年的发展后，在华盛顿州西雅图成立了开市客。开市客经过几十年的发展是目前全美最大的仓储式连锁会员制零售超市，仅次于沃尔玛的全美第二大、全球第七大零售商，2018年居财富500强第35位。Costco可以说是会员制仓储批发式零售超市的创造者，它目前在全球11个国家开设超过770家分店，会员数量超过9600万，商品类型以及种类繁多，成为其会员俱乐部中的一员还能享受会员专项的服务与权益。Costco成功的背后深层次逻辑在于它改变了传统零售商作为“商品销售渠道”的单一功能转变为了全能“零售服务提供商”。公司的经营理念是在广泛的商品类别中，以较低的价格为会员提供经过严选的有限的国家和私人品牌产品，以达到较高的销售量和存货周转率，并始终坚持以最低的价格提供给会员最高品质的商品与服务。

三、零售企业Costco商业模式分析

（一）完全付费会员制打造差异化盈利模式

首先，与传统提供增值服务的一般会员制度有所不同，Costco所制定的完全付费会员制类似于消费入场券一样，只有会员才有资格入内购物，没有成为开市客会员的消费者不仅无法结账，甚至无法进店选购商品。完全付费会员制也给开市客带来了丰厚的利润，甚至说集团大部分的收入来自于会员制的会费。据资料显示，到2018财年第二季度为止，Costco的会员会费收入占的净利润的86%以上。这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。2017为止，Costco总计拥有1830万执行会员，产生200亿美元销售额，约占总销售额的70.9%。采取完全付费会员制制度，好处在于，在其他零售商都在想尽办法提高门店客流量，制定最有力的策略吸引顾客时，开市客反而反其道而行之，设立了一套“完全付费会员制度”用来筛选出自己的目标消费群体。

完全付费会员制可以带来较高的消费频率和高客单价。一旦加入了付费会员体系，消费者心理就是极尽享受会员专享价格、折扣、专享商品与服务才能使前期的会费物超所值。例如，非收费会员商品价格是200美元，会员价格是180美元，消费者会觉得省了20美元，多买多省。所以这也保证了付费会员的人年均消费金额会高于免费会员［2］。

其次，完全付费会员制可以更高效地培育顾客忠诚度，降低顾客流失率，是企业建立客户关系管理的一个重要的方式。相比较与零售行业其他传统会员制模式：在与竞争对手以相同的价格和商品质量水平情况下，消费者一定会往往会优先考虑在Costco消费，因为前期自己已经支付过了会费，这样才能让自己的会员资格物有所值。在此激励下会趋于选择同一家公司，不断进行消费。这个机制极其有效地打造了忠诚度，也给顾客带来了良好的消费体验。在如此商业模式的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。根据Costco披露的公司公开财报显示，会员续订费用每年都会给Costco贡献一笔稳定的财务收入，并且数据显示Costco会员的续订率高达90%。消费者持续不断地在Costco购买商品，相对于别的购物超市可以节省的开支，远远比会员费要多。由于Costco的主要利润来自完全付费会员制这种商业模式，变相的要求了Costco必须在供应链环节上尽可能地减少中间环节，已达到降低商品的价格的目的。

最后，完全付费会员制能够帮助Costco获得更为详细的会员数据，减少许多营运及管理客户的成本。当消费者成为付费会员时，会按要求填写相关资料，因为有会员费用，会比免费会员资料填写得更加认真和详细，而会员数据是经营分析和营销的重中之重。完全付费会员制也成为了获得会员信息的一个有效手段。通过数据精确地分析出消费者的购买习惯与偏好，加强会员管理和客户服务，同时也可以降低运营成本，控制商品价格，使其更加具有商业竞争力。

（二）精选商品且设计自有品牌、进行超低价竞争

在产品运营模式上，首先保持持续不断引进新的、有特色的、最受欢迎的品牌商品，增加商品的多样性的基础上保证其高质量，保持对商品更新变化的不断关注，随时进行降价调整回馈会员。少而精的SKU（最小货存单位），选品的关键不在于多而在于精，相比较于最大的竞争对手沃尔玛有大约13万SKU，而大多数超市则有3万种品种，Costco却只有大约4000个商品品种。Costco的商品品种可以说是非常少而精，绝大多数顾客的消费都是集中在爆款商品。例如，以Costco数据显示，2万个爆款商品的销售额占比能达到Costco总销售额的92%。这也符合传统意义上所描述的“帕累托法则”。过多的不产生销量的商品种类，不但占用库存和流动资金，也会带来更大的损耗。超低的SKU策略在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本［3］。

这样精选商品带来的好处有：库存周转率快且周转天数大幅度低于同行业水平。数据显示，Costco的库存周期仅为29.5天，而沃尔玛为42天，极低的库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了运营成本；同时也带动了每坪面积可以产出营业额的提升。例如Costco的单店销售额约为1.7亿美元，而竞争对手沃尔玛的为4300万美元；甚至单店利润率达到300万美元约为沃尔玛的2倍。

出色的议价能力。少而精的存货单位保证了单一的SKU的销售量和巨大的进货量，同时，使得单个品类的销量就可以做到极高，这使得Costco在与供货商进行谈判是具有出色的议价能力，甚至能够买断部分商品，而超低价、高性价比的商品维持了高会员满意度，有助于会员规模的壮大，形成了良性循环。极少的品种可以促使购买者能够迅速立下购买决策不再对比，降低消费者在卖场内逗留犹豫的时间和时间成本。

推出自有品牌Kirkland signature。1995年，以主打休闲食品、冷冻生鲜、清洁用品和保健品的Kirkland signature作为Costco自有品牌横空出世。它普遍以“大包装、高品质”为特色，定位中高端，设计上迎合中产阶级会员的消费习惯。经过Costco的经营，已经成功地将Kirkland signature推向了全美健康品牌销量第一的宝座。同时，也是Costco吸引顾客除了会员费以外另一个提高利润的重大赢利点。细分市场的核心竞争力来源于自有品牌。创办自己的商品品牌，就可以把供应链、渠道、定价权、利润率牢牢地握在Costco自己手里。而且通常情况下，消费者会认为虽然自有品牌会比传统品牌的商品便宜至少20%，但是质量不如传统品牌。Costco却不牺牲商品质量来换取价格优势，例如Kirkland威士忌，这款产品和法国灰雁威士忌有相同的原料来源（相同水源、100%法国小麦），品质不亚于灰雁，而价格仅为法国灰雁威士忌的一半。自有品牌高质量、大容量、低价格的高性价比为亮点吸引了更多的消费者加入Costco的会员制当中。

（三）定位精准服务中产阶级，优质服务提高用户黏度

首先，通过完全会员制的策略挑选客户：精准锁定了目标客户范围，目标消费群体为中产阶级家庭。用“是否愿意支付会员费”来筛选出受众群体的购买力是最为简单直接的方法；这类人群普遍拥有一定的经济实力和社会地位，注重时间成本，并且具有较强的消费能力和意愿，更喜欢用有限的时间较快捷地满足自己的大批量购物消费的需要，在商品的选择上更青睐消费高品质、高性价比的商品不追求廉价。定位高质量用户群体，也是零售商销售和利润的重要保证。其次，因为锁定了精准的客户群体，客户群体需求和偏好较为一致，Costco更容易针对他们的需求和偏好提供更加有效率的服务，对会员的数据监测更为节省成本，同时也更容易提高其服务水平和运营效率，提高用户的黏度。

Costco注重打造商业生态圈以此来提供更多配套的商业服务。在Costco超市周边配套建立加油站、药店，验光配镜、健康检查、旅游服务、美食街、听力援助中心等机构设施，力图构建极具竞争力的完整购物服务一体化的商业生态圈，同时，提供无条件无理由退货服务、免费不限量的试吃服务等。整个商业生态圈以Costco的零售商品为主，其他商业服务配套为辅，可以达到相互顾客引流的目的。这些配套系统同样遵循Costco的商业模式，商品和服务都呈现出低毛利率、让利消费者的特点和理念，例如Costco加油站的油价、配镜服务等均都低于同行业市场价，这些配套服务不仅完善整个消费体系，也进一步开发了消费者的潜在需要。

（四）创新收入模式、保持极低成本运营

在商场的运营、陈列管理上，整个超市卖场采用自助式购物模式，并以最原始的托盘货架方式进货陈列于简单的卖场环境中，使用纸箱而非塑胶袋包装商品并配有一定微量的广告文宣，超市的内部装饰以提供安全整洁的购物空间，走道宽敞舒适，不花费多余的费用来增加的商品陈列成本。

仓储量贩式的模式。Costco的商品基本呈现出大包装量贩式，带来了销售的规模效应。类似于“批发零售化”，而仓储式经营的仓店一体机制，也同时有效减少物流的二次运输成本和商品缺货率。

严控毛利率。首先通过付费式的完全会员制先期回笼了资金，同时通过少而精的大规模单品采购压低了商品成本，在选品上严格控制商品毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，需要获得董事会的批准；在对外部供应商的选择上，如果Costco发现从该供应商的采购价格高于其他竞争对手的采购价格，则该供应商的商品将永远不会出现在Costco的卖场里。这些策略都让Costco有能力在严控毛利率的情况下保证较高的净利润，同时造就了Costco高质量商品的低价形象。

四、结论

本文通过对Costco创新商业模式的研究分析，可以在目前活跃的零售行业中的“盒马”“小米”“名创优品”等新零售的先锋或是“网易优选”等精品电商商业运作模式中，看到这些企业相当多的借鉴了Costco成功的经营经验。例如精准目标群体定位、精选少而精的商品、以食品生鲜带动全品类销售，包括自产自销自有品牌，打通全产业链等等。对Costco的商业模式进行深度的分析能够可以给中国处在转型的零售企业提供一个样本，但是完全将开市客的商业模式搬到中国未必合适，特别对于零售企业来说理解店铺选址、周围服务人群的起居出行、收入水平、生活节奏、购物习惯与偏好、真正提供合适的商品与服务等问题也是未来零售企业在“新零售”的背景下需要思考的重心。