航空公司数字化转型探索

□ 李 强 苑 飞 贾祝平/文

中国民航正在以“智慧机场”“智慧空管”建设为抓手，努力探索一条智慧发展之路。航空公司作为市场主体，也应把实现“智慧”发展作为航空公司未来的方向，其核心就是数字化转型。本文论述了数字化转型的内涵，分析了航空公司面临的现状，论述了航空公司实行数字化转型的必要性，提出了航空公司实现数字化转型的方向、目标和路径，概括了数字化转型过程中的关注要点，为航空公司实施行数字化转型的方案制定和实施提供参考依据。

航空公司数字化转型的必要性

（一）数字化转型的内涵

数字式（digital）描述了数字技术在改善组织流程，改善人员，组织与事物之间的交互或使新的业务模型成为可能方面的主要用途；数字化（digitalization）是利用数字技术来改变商业模式并提供新的收入和价值创造机会。智能化运营和数字化创新是最为核心的两项数字化能力。智能化运营是以降本增效为目的，实现面向内部的支持与管控、生产与制造、渠道与营销等生产经营过程的智能化；数字化创新是利用数字技术加速创新的探索和规模化，为企业培育新业务、引领未来发展，对现有产品服务进行数字化改造升级开发智能产品或服务，基于客户个性化需求提供定制产品或服务。

（二）航空公司面临的现状

1.航空公司发展遇到瓶颈。民航市场虽然短期受到了疫情的影响，但是长期来看，尤其是中国市场依旧是一个强劲的增长点，在国产大飞机大量投入市场运营后，民航的量与质都会出现跨越式的提高。但安全风险日益严峻和服务品质要求不断提高给航空公司安全管理、服务质量、资源分配等带来很大的挑战。

2.航空公司现有商业模式无法适应未来发展。当今客户的需求不仅从原来标准化向个性化和定制化转变，而且航空公司与客户的交互模式也已经发生了根本的变化，电商模式逐渐替代了线下模式，随着数字化技术等新兴技术的普及，人—机、物联网等智能化商业模式会逐步兴起。

3.航空公司之间的竞争日益激烈。未来航空公司之间的竞争就是客户的争夺，谁能精准地洞察旅客个性化需求，更好地实现差异化服务，谁就能获得持续的竞争力。同时，无论针对旅客还是货主，航空公司之间的竞争从单一产品的竞争拓展到了上下游的服务链的竞争，航空公司要建立竞争优势，必须打造以数字化平台为基础的，贯穿消费者整个旅程各接触点的、全生态链的服务能力。

（三）航空公司数字化转型的作用和意义

1.以数字化破解发展难题。通过扭转管理思路和管理模式，借助新技术在精准性、预见性、协同性等方面的优势，可以显著增强对安全运行态势的预判能力，将安全管理的周期进行延展，实现航空器全生命周期的监测、控制与管理，进而加快民航安全管理工作转型。在服务品质方面，新技术的应用也越来越受到旅客的欢迎与期待；在内部运行效率方面，由于民航资源瓶颈越来越突出，以人工智能为核心的技术将大幅提升资源的分配效率，实现内部挖潜提升运行能力。

2.以数字化拓展市场空间。新一轮科技革命提供了新产业孕育的技术基础，极大降低了新业态诞生的成本和门槛，给民航开拓新的市场空间提供了便捷的通道。技术的使用以及消费者消费习惯的培养，航空公司可以提供更加个性化、差异化的产品和服务，通过对个体需求的深度挖掘，进而挖掘出新的盈利点。新一轮科技革命还将构建产业链条，为民航业与上下游产业及其他交通方式的深度融合提供便利，形成高效率、现代化的快速交通运输服务体系，实现互相带动、互相支撑的良性发展新格局，并促进航空公司由传统的空中客货运输服务向航旅产业链延伸。

3.以数字化提升竞争优势。数字化转型有利于显著提升客户体验。随着移动互联网技术以及智能手机的普及，各行各业都开展了深度客户体验改造，民航领域在买票、值机、安检等环节也有所突破。未来，以区块链、大数据、云计算、5G技术、星链互联网等技术为代表，以“高速互联、泛在移动、天地一体、智能便捷、高度集成”为特征的新一代数字化基础设施将不断完善，航空公司将可为旅客和货主提供更多的选择，更便捷的服务，更具竞争力的价格。

航空公司数字化转型总体思路和路径

（一）目标和方向

1.目标。2020年12月民航总局印发《推动新型基础设施建设促进民航高质量发展实施意见》和《推动新型基础设施建设五年行动方案》，要求打造行业融合基础设施、加快行业信息基础设施建设、推动创新基础设施建设，其中包括智慧出行、智慧物流、智慧运行、智慧监管。因此，未来航空公司的发展依然还是围绕安全、效率、服务、效益等“四个不变”主题展开。

2.方向。数字化转型的两大方向是数字化运营和数字化创新，是最为核心的两项数字化能力。数字化运营是以降本增效为目的，整合数据资源，实现面向内部的支持与管控、生产与制造、渠道与营销等生产经营过程的智能化，达到降本增效的目标；数字化创新是利用数字技术加速知识与能力的探索并规模化，开发新业务、新产品和新技术，主要包括产品与服务创新，目的是实现客户的个性的、高忠诚度的无缝隙体验，做行业标杆和引领行业发展方向。

（二）流程再造

数字化转型的一项重要实施内容就是业务流程的再造。航空公司的具体实践就是以数字化技术为基础，建立以旅客和货主为中心的原则，构建面向旅客和货主，连接营销渠道、机场、空管、局方等外部相关机构，覆盖航空公司内部生产链条的数字化流程。

1.建立数字化营销平台，实现商业模式转型

建立面向旅客或货主的数字化营销平台，目的可以总结如下：实时获取旅客或货主的实际需求和潜在需求，掌控每个旅客或货主的“痛点”；实时配置满足旅客或者货主的资源和产品；实时捕获旅客或者货主的反馈并给予响应。

（1）建设数字化服务的营销平台

实时为旅客或货主发送航班信息、值机信息、行李或货物状态、航班运行状态以及其他服务信息，为旅客和货主提供更加丰富的服务产品，改善旅客对购票值机、行李托运、安检通关等服务痛点的体验，使旅客能够充分感受到航空服务的快捷、便利，享受民航发展带来的获得感、幸福感。

（2）提供个性化和定制化服务

通过大数据平台和数据库技术，贴近旅客实际需求，挖掘旅客或货主未发掘的潜在需求，引导客户的消费，拓展业务增长点。逐步建立一个以数字化平台为基础的生态系统，贯穿旅客或货主旅行全过程，创造更多的商业机遇，拓展业务领域，牢牢黏住旅客或货主。

2.构建数字化管控体系，实现管理模式变革

（1）打通内部的数据和信息孤岛

建设以统一数据流为基础的决策和业务系统。数据必须达成共识+数据模型的应用场景，各个数据中心依据应用场景的需求，建立起自己的数据规则，并从全公司分散的系统中提取数据信息到本地进行整合，从而让旧系统焕发新生，构建所有系统成为数据服务提供方，为多套应用场景提供个性化的数据服务模式。

（2）智能化决策与优化

在目标协同一致的情况下，实现各业务环节的智能化决策，借助大数据和云计算技术建立决策模型。其中的核心是决策的目标一致，航空公司的任何经营决策必然都涉及多目标，以排班为例，机组考虑安全和舒适、机务考虑便于维修、地勤考虑排班简化、营销考虑收益提升、运行考虑减少延误等等，但各部门的评估权重必须统一，否则智能化运营将陷入困境。

（3）人机协作

智能化运营最大的改变是以人为主机器为辅的模式转变为人机协作模式。这一转变通常又分为两个阶段，一是机器自动阶段，二是人机协作阶段。机器自动阶段重点是业务的智能技术实现，人机协作阶段重点是智能决策体系的边界拓展。程序实现是在业务流程再造的基础上，将业务抽象为算法和模型，并用合适的智能化技术加以实现。业务的创新需要人机协作，让员工能够理解人工智能背后的决策流程，为人去拓展边界找到特定的方向。

（4）各业务信息系统的整合改造与协同互信

各公司在AOC运行、风险管理、EFB 运行、机务工程管理与生产运行、全流程服务系统、机组排班、飞行培训系统、电子商务平台等关键业务流程上面要实现整合和改造。在数字化流程下，上述系统必然需要整合改造，在此过程中，需要各部门的协同互信。

3.建设数字化标准和接口，实现生态互联

整合资源，多方协作，建设面向未来的行业数字化标准和接口，实现生态系统建设是向外拓展市场空间的关键，目标是构建以协同上下游产业链的航空生态圈，航空公司的降本增效并不是依靠航空公司就能独善其身，多方的协作必不可少。

（1）重新配置数字资产

从受到数字威胁的领域转向受益于数字化的领域，比如与OTA的竞争。航空公司拥有完善的服务资源，将这些服务资源实现数字化将带来相对竞争优势。实现相对统一的数据与流程接口，为整个行业的生态发展创造途径，航空公司应考虑如何构建开放式的合作流程，实现标准制定以及与各客户的系统对接。

（2）加强多方合作

以民航建设“智慧民航”和“智慧空管”作为发展契机，和机场、空管等兄弟单位进行协同合作。不断加强航司间的深度合作，推进航司与机场、空管、高铁等综合交通体系的协同发展，深化与金融服务、酒店、旅游等跨行业的合作，构建航空生态圈。

（三）技术引领与数据管理模式支撑

数字化转型，各个核心流程再造需要相互呼应，需要从数据架构、组织与激励、技术平台、培训管理、商业模式等各个方面做好适应智能化变革的调整。

1.面向未来的数据架构。传统的数据服务架构建设都是总线模式。为适应数字化转型，数据服务架构应设为网状模式，每个系统面向其他应用场景数据中心提供服务。这本身就需要强大的运算能力和通讯能力做支撑，同时还需要做好整个数据流程的监控。一方面梳理出数据流程的架构，让数据服务的更新变革成为可管理的对象；另一方面需要监控数据服务的稳定性，并根据业务的轻重缓急实现服务的动态调整。当这些基础架构建设完整后，整个数据服务体系才能实现个性化拓展。

2.打造技术普众能力。埃森哲2020年的全球调研指出，全球88%的企业高管都认可技术普众对于激发整个企业的创新能力至关重要。航空公司所需做的事情是明确自身发展所需的各种技术方向，从数据库到可视化的BI软件，从数据分析到数学优化，从运筹学方法到神经网络模型，一系列的技术方法可以让业务变得更加智能化，降低业务人员学习门槛，促进智能化应用的持续创新。

3.创建赋能培训管理。持续创新的人才管理方向将实现转变，由“寻找人才”转变为“赋能员工”，让员工持续增强能力。通常来说，赋能的关键是四个理解：理解行业商业模式、理解公司战略方向、理解业务需求、理解技术前沿。着眼赋能的培训管理奠定了业务持续智能化和个人能力持续增长实现双赢的基础，从而奠定企业智能化转型的人才核心竞争力。

4.构建合作共赢商业模式。与公司以外的其他单位开展合作。这种合作通常需要改变心态，同时考验能力。有心态没能力的一厢情愿难以达成，有能力没心态的合作迟早各分东西。能力的关键在于业务的规模，只有规模上去了，各方才认可合作带来的价值，因此航空公司优先从主基地出发实现逐步拓展往往是一种较为可行的渐进模式。只有建立起共赢的商业模式，才能实现更大范围地整合与优化，最终将给航空公司带来更高的效益提升空间。

航空公司数字化转型的关键点

（一）战略愿景制定

航空公司必须制定明确的数字化转型战略，分解公司的愿景和目标，并关注三点：一是公司利用数字化技术和数据资源的机遇和挑战；二是面临数字化技术的日新月异，明确公司需要利用的技术和需要的付出的代价；三是打造优势和面对挑战而进行的数字化转型带来的回报。

在战略实施还应注意以下关键点：

一是大胆将眼光放远，不过分追求短期的财务业绩，能够承担适当的风险，对数字化举措和 IT 架构进行大规模投资；

二是将数字化整合进公司战略，使数字化成为业务核心，自然形成内部协作，公司治理也会并重数字化需求。战略优先与投资决策属同一个流程；

三是坚持不懈关注客户需求，有助于公司在关键领域不断创新。虽然最初期客户的数据有时候会误导业务的方向，但是他们的行为往往能够在短时间内渗透大众市场。

（二）组织架构重造

组织架构的重造必须适应智能化运营的两个特点，一是流程打通，二是灵活多变。传统的职能模式实现不了流程的打通，比如即使有高效的数据传输，由于旅客定制化服务设计营销、配餐、空中服务、地面保障、采购管理等多个部门的协作，部门间的壁垒导致实现灵活而及时的统一决策困难重重。直线模式难以应对航空公司多基地布局模式，很容易导致一个基地的服务与另一个基地的服务出现不一致性，从而让旅客产生抱怨；矩阵模式所具有的适应性强、机动灵活、富有弹性的优点对于智能化运营转型具有较好的促进作用。

（三）企业文化重塑

强大的技能、完善的流程、全面的支撑固然重要，但更加起决定作用的是企业文化与数字化经营管理方式所具有的速度、灵活性、开放度和学习能力相结合。重点需要转型的是学习文化、敏捷文化和协作文化。

1.学习文化。在数字化的大时代中，各种各样的崭新技术层出不穷，大数据，人工智能（AI），机器学习和云计算的进步正在“破坏”原有的工作场景，企业打造的统一学习平台也不会成为例外。企业应该使用这些技术，通过为员工提供个人定制的学习体验，来增强他们投入学习平台的积极性和提高对于学习平台的参与度，从而提升自身价值感，同时为企业创造相应的价值。

2.敏捷文化。敏捷文化就是能够对于周边环境的变化做出相应的快速反应，这可以在任何成熟企业的项目或流程中得到有效应用和转换。相较于传统的企业不思进取、忽视来自于市场的反馈、守株待兔般地等待热门产品的诞生，数字化转型中的企业则选择不断跟进、不断改善，并迅速地在市场中投放新产品，收集并分析来自于消费者的反馈，并逐步改进产品。精确的监控可以帮助企业快速决定是完善还是放弃新举措。

3.协作文化。数字化转型的整个转型过程之中，重中之重的要点就是具有一体化的思维观念，以及企业工作上下链条的联动式操作，同时各部门各环节共享各自的数据、信息。一是企业从内部能够增加组织（部门）的协作力。二是企业从外部能够参与到更为广泛的市场环境之中，与跨行业范围的企业进行相互合作、深度学习、以及协同创新。因此，数字化转型企业更加注重于各部门之间的信息沟通，信息共享，部门与部门间的协同协作。

随着数字化技术，特别是人工智能、大数据、云计算、区块链、5G及物联网等与航空公司业务发展密切相关的技术不断成熟，为航空公司破解发展难题、拓展市场空间、提升竞争优势提供了坚实的技术基础。数字化浪潮下的企业改革要求航空公司深入审视企业发展的使命和愿景，将全面的数字化转型上升到企业战略的高度，明确数字化发展战略的目标，系统分析数字化转型的困难，合理制定数字化转型战略路径和实施策略；全面分析公司内外业务流程，从建立数字化平台实现商业模式转型、构建数字化管控体系实现管理模式变革、以及建设数字化标准和接口实现生态互联等业务目标出发，实现数据、技术、业务三者的融合，促进流程重造和内外协作模式重塑；深入梳理航空公司数字化转型所必须打造或改进的关键支撑环节，调整企业IT架构、技术培训、组织模式、激励机制形成对内流程重造的有效支撑，充分发挥数字化技术持续提升管控边界的优势及时调整商业模式形成对外的合作共赢有效支撑；同时，还需构建适应航空公司数字化发展的企业文化，促进全员由内而外的自主学习、快速迭代、紧密协作，夯实起航空公司数字化转型战略基础。