基于业财融合的国有集团公司财务管理模式研究

宋紫滢 山东省农业发展信贷担保有限责任公司

引言

财务管理作为国有集团公司发展中的一项重要内容，其财务管理模式理应进行变化，适应时代发展。这就对国有集团公司的管理人员和财务人员提出了较高的要求，他们不仅要懂得各自的本职工作，还要懂得将业务和财务结合起来，如财务人员应将财务管理工作向业务方向靠拢，业务人员也应懂得一定的财务知识，学会将业务和财务融合起来。通过这种财务和业务的双向融合，为国有集团公司财务管理模式发展提供出一种新思路，即基于业财融合的财务管理模式。国有集团公司的财务管理具有复杂性、系统化的特点，在业财融合背景下其财务管理模式有什么变化，如何进行革新，围绕着这几个问题，本文展开了相应的研究。

一、业财融合概述

业财融合，从字面上理解，就是业务和财务融合在一起，这是管理会计中的重要工具。企业发展中，业务、财务是不可缺少的。在当今时代下，企业的业务部门，除了熟悉企业发展中的业务流程外，还应具有整体性战略思想，从企业经营角度、风险管理角度开展相应的业务流程，在为企业创造出价值和利润的同时还应做好风险规避、控制工作[1]。基于业务部门和财务部门在当前时代下工作方向的转变，便产生了业财融合，业财融合也是当前财务管理转型的一大方向。业财融合中，业务部门和财务部门双向靠近，在企业战略目标的基础上开展深入、有效的合作，实现企业财务中的现金流、信息流和数据流的一体化发展，业务部门既能了解公司的财务状况，财务部门也能基于公司业务流程强化财务管理，使财务管理工作上升到企业战略目标中来，提高财务管理水平，对业务发展中的资源进行合理配置，从而促进企业的发展[2]。

二、基于业财融合的国有集团公司财务管理必要性分析

（一）国有集团公司适应时代发展的需要

业财融合的发展，实现了战略财务的诞生和应用，同时借助于业务分类衍生出营销业务财务、生产业务财务、研发业务财务等多种业务财务，将财务管理和业务活动融合在一起，实现财务管理在关键业务流程的聚集，实现了财务数据整合、为企业发展战略目标及经营目标提供财务数据支持的目的。国有集团公司经过多年的发展，规模不断扩大，业务种类多，覆盖范围广，财务管理需求变得日益复杂。这一背景下革新财务管理模式也是大势所趋，是国有集团公司发展的需要，也是顺应时代发展的表现。

（二）国有集团公司提升财务管理水平的需要

国有集团公司在经营发展中，通过财务数据，能够真实、客观地了解到国有集团公司的经营状况，并基于财务状况为公司做出重大决策提供财务数据支持。但在当前观念中，财务管理就是对国有集团公司进行会计核算、会计分析的，财务部门作为单独的部门，应通过各类会计核算、报表完成其工作，为管理层做出决策提供数据。在当前时代下，这种单一的财务管理模式只是提供了财务数据，对国有集团公司经营中的业务流程、管理问题等并没有体现出来。对国有集团公司来讲，在竞争的市场竞争下，单纯的财务数据已经无法满足决策需求。基于业财融合构建的财务管理模式中，将财务和业务有机结合在一起，财务数据中能够体现出公司的业务流程及现状，业务开展中也能基于财务管理思想进行成本控制等，即实现了财务管理在经营活动中的全面贯彻，对国有集团公司来讲，基于业财融合的财务管理模式能够将集团内部的资源有机整合在一起，更好地促进集团公司发展。

（三）加强内部控制减少经营风险的需要

基于业财融合的财务管理模式下，财务人员将财务和业务融合在一起，参与到集团公司的业务经营活动中来，从财务管理角度对业务经营中存在的问题进行剖析，对业务经营效果进行财务预测，将财务管理融入业务发展中的每个环节中，促进业务流程的不断优化，提升业务经营能力。同样业务人员在业务开展中，能够运用财务管理的思想开展业务，能有效降低业务发展成本，达到成本控制的目的。通过二者的融合、沟通和协作，有效降低国有集团公司经营中的风险，提升内部控制水平[3]。

（四）国有集团公司实现价值最大化的需要

国有集团公司要实现价值最大化，需要利用公司中一切可以利用的资源，通过资源整合为实现价值最大化奠定基础。业财融合下的财务管理模式中，改变了传统财务管理的封闭式特征，将财务管理走向前端，渗透到业务各个环节中。同时业财融合背景下，国有集团公司中不仅实现了业务部门和财务部门的沟通，还需要其他部门的共同协作，各部门通过专业分工、齐心协力共同促进公司的发展，实现价值最大化的目标[4]。

三、基于业财融合下的国有集团公司财务管理模式构建

在业财融合下，国有集团公司要构建出完善的财务管理模式，通过完善的财务管理模式实现集团公司各项资源的合理配置和利用，将业务和财务动态、深度、有机融合在一起，国有集团公司的财务部门应发挥出其作用，从如下几方面进行改进，将财务管理模式适应管理会计体系，通过管理会计达到顺应业财融合发展趋势的目的。

（一）完善财务管理制度

基于业财融合的国有集团公司财务管理模式构建时，应从制度入手，为业财融合实施提供制度上的支持，促进管理会计在财务管理中的应用。

全面预算管理贯穿到企业经营所有流程中，全面预算管理制度落实水平高低直接影响着财务对业务的约束控制能力。因此业财融合背景下，应进一步强化全面预算管理在国有集团公司中的应用，基于全面预算管理完善财务管理制度。通过强化对集团公司业务流程的了解，在财务分析模型的帮助下对业务流程中的问题、风险进行预测、分析，及时规避经营中的风险。如图 1 所示，即业财融合下的财务管理制度。将全面预算管理办法以制度的形式明确出来，并对预算绩效考评、费用预算管理、业务财务管理等办法进行明确规定，为全面预算管理在国有集团公司中的实施提供制度支持，为财务人员实施业财融合提供底气。财务工作流程优化中，应进一步规范资金管理、资产管理、投资管理等专项管理制度，促进业财融合下的财务管理制度的完善化。

（二）借助全面预算管理促进财务管理模式革新

全面预算管理是国有集团公司中的各部门通过对集团公司内部资源的分配、考核、控制等实现集团公司经营目的的一种管理活动。作为一种综合性强的管理方式，全面预算管理系统具有全面控制的能力，能够对集团公司经营活动进行有效的监控和考核，也是集团公司各项资源有效利用的基础。在业财融合的背景下，国有集团公司财务管理模式应基于全面预算管理进行革新，通过全面预算管理促进财务管理模式的转型。利用全面预算管理推动财务管理模式转型，应从如下几点做起：

第一，积极推动业务部门参与到全面预算管理中。业财融合中，不仅仅是财务向业务的靠拢，业务也应向财务方向靠拢，通过双向靠拢才能促进二者的融合。贯彻落实全面预算管理对财务人员来讲相对较为容易，业务部门作为业财融合中的参与者，业务部门也应积极参与到全面预算管理中。首先应强化业务部门对全面预算管理的认识和重视，业务部门只有认识到全面预算管理的重要性，才能更好地将全面预算管理落实下去。其次业务部门应按照全面预算管理的要求在制定业务生产、销售计划时，根据市场情况、公司发展情况等编制合理的业务预算，将可能产生的费用纳入预算编制中，提高预算编制的准确性、全面性，发挥出预算在业务生产经营中的指导作用。通过业务预算将全面预算管理真正落实到国有集团公司的生产经营各个环节中来。

第二，强化预算预警作用。预算不仅有计划、协调、控制等作用，还具有预警作用。要发挥出全面预算管理的作用，就不能忽视预算预警作用。预算管理部门在编制与预算后，应和国有集团公司中的业务部门配合构建出业务预测模型，对业务经营中的现金流量、预期收益、潜在风险等进行预测、分析，设置出模型的预警值，定期进行预测，一旦结果超出设置的预警值，将发挥出预算预警作用，提醒相关人员应加强预算管理。通过这种动态、实时的业务预算管理，强化预算预警作用，为国有集团公司做出合理的决策、风险管理提供数据参考。

第三，强化预算的考核评价作用。基于业财融合的财务管理模式中，可以采用平衡记分卡对预算管理效果进行考核评价。平衡记分卡考核评价设计基于财务、客户、业务流程、学习和成长四方面构建出考核评价指标，对员工进行综合性、全面的考核评价。将平衡记分卡应用到预算考核评价中时，主要从财务、业务流程角度设计出绩效考核指标，如通过现金流、投入产出比、成本控制率等方面构建出考核评价指标，激发出各部门在预算管理中的积极性。为了保证考核评价的公平公正性，还可通过集团公司网站将考核评价结果发布出来，接受员工的监督。

（三）强化财务共享服务平台在业财融合中应用实施

在信息化技术的推动下，财务共享服务中心应用日益广泛。财务共享服务中心是一种全新的会计和报告业务管理方式。在财务共享服务中心中，不同地点不同实体的会计业务都会统一记录在财务共享服务中心中进行记账和报告，统一的会计记录方式，统一的会计报告方式，大大减少了企业对财务人员的需求，有效节省了人力和物力成本，能够降低财务管理成本。国有集团公司规模相对较大，旗下的分公司、办事处较多，十分适合采用共享服务中心进行财务管理。但财务共享服务中心应用中可能存在着财务和业务分离的问题。针对这一问题，应强化财务共享业财融合模式的研究，加强实践应用：

第一，强化业务融合和国有集团公司战略目标的结合度。将财务共享服务中心业财融合的发展应基于集团公司战略目标为基础。国有集团公司战略目标一般基于业务经营状况制定，集团公司应基于实际经营状况合理调整战略目标，并基于此制定财务共享服务中心业财融合计划，为财务共享服务中心在业财融合中的应用奠定基础。

第二，对财务管理中的关键业务流程进行进一步的完善。财务共享服务中心实施中，完善、明确的业务流程是财务共享服务中心实施的基础，这也符合财务共享服务中心实施流程再造的思想。通过财务共享服务中心进行财务管理时，应对其中关键流程如应付账款流程、应收账款流程、费用报销流程等进行优化，提高业务流程的处理效率，真正通过财务共享服务中心理顺关键流程，提高财务管理水平，为业财融合奠定基础。

（四）加强财务人员培训，提升财务人员综合素质

业财融合中财务人员综合素质至关重要。为了推进业财融合发展需要，财务管理模式构建时应从加强财务人员培训入手，提升财务人员的综合素质。业财融合下，财务人员不仅需要具备专业的财务知识，还应具备一定的组织指导、洞察能力、解决复杂问题的能力。

第一，改变财务人员的财务理念和意识。业财融合是一种新的财务管理理念，培训时应从改变财务人员的理念入手，强化财务人员对业财融合的认识，看清业财融合是财务的大势所趋，树立出财务反哺业务、服务业务的意识。

第二，提升财务人员综合素养。业财融合下，财务人员应具有专业化、综合化的能力，具有从整体上分析问题、解决问题的能力。因此培训时除了对财务人员就集团公司业务流程进行培训外，还应从战略管理、风险管理、金融、税收、法律等方面丰富培训内容，提升财务人员的综合素质，让财务人员从财务“专才”变成通晓众多领域知识的“通才”，满足业财融合的发现需要。

第三，提升财务人员信息化水平。业财融合的实现离不开信息系统的支持，如财务共享服务中心是典型的依靠信息技术构建的一种全新的财务管理模式。业财融合更是借助于信息系统实现的。国有集团公司应重视并加强财务人员信息化水平，满足业财融合中信息技术的应用需求。

结语

在业财融合下，国有集团公司财务管理模式转变过程中，应强化全面预算管理的作用，通过完善财务管理制度、强化全面预算管理和财务共享服务平台的应用、提升财务人员综合素质等方面适应业财融合发展需要，构建出满足业财融合需求的财务管理模式，实现业务和财务的有机融合，强化财务风险管理，为国有集团公司更好地实现战略目标、提升经济效益奠定基础。