高校战略管理的内容、依据与标准

●戴 力

自21世纪初教育部明确提出高校要制定“发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划”以来[1]，全国高校开始重视战略，并积极致力于制定符合本校校情的战略规划。统观我国高校的战略应用实践，越来越多的学校设置了规划职能部门，在制定规划时，统筹利用战略思维分析学校当下的内外部环境，战略目标明确、任务具体、措施有力。但在具体实施过程中，也存在不少问题：如缺乏大学组织的权变观念，忽视外部环境的发展变化；战略重点不够明确，资源无法集聚；内部组织设置不合理，难以与战略协同；制度设计缺失，缺乏战略配套保障等。可以说，上述问题至少反映出一个基本现象，就是部分高校仍然停留在战略规划制定阶段，存在“规划是规划，实施是实施”“规划鬼话，墙上挂挂”的错误理念，几乎没有充分认识到战略管理，即战略的动态过程性管理，对高校发展的重要性。

一、高校战略管理的内容

1983年，美国教育专家乔治·凯勒(George Keller)出版了《学术战略与规划：美国高等教育管理革命》，高校战略管理的学术研究开始在世界范围内流行。他指出，“战略管理是一种更为积极主动、目的明确、面向未来的大学管理方式，力图做好应对将要面临困难的准备，更迅速地抓住新的发展机遇，努力化解高校发展所面临的危机，推动学校的未来发展”[2]。刘献君教授在《高等学校战略管理》中指出，“战略管理是组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程，也是研制战略并保证战略顺利执行的过程，包括战略规划、战略实施和战略评估等”[3]。刘根东教授和郭必裕教授指出，“高校战略管理是高校战略发展方向和目标的研究、制定、决策，并将这些决策付诸实施的动态管理过程，即对高校的战略研究、战略决策、战略实施、战略监控的管理过程”[4]。

关于高校战略管理的内容，学者们的认识比较一致。在高等教育越来越面向社会、市场开放办学的时代，其内容主要包括以下几个方面：一是关注组织与环境的交互作用，系统研究并科学管理组织战略，以实现高校优质、快速发展；二是把战略规划、战略实施、战略评估看成是一个相互联系、相互影响的管理系统；三是具有前瞻性、对外性、动态性、过程性的基本特征。

具体而言，战略规划是高校发展的全局性、系统性、纲领性文件，是学校改革、建设与发展的愿景蓝图、路线图和实施方案。高校需要认真分析外部环境带来的机遇与挑战、自身发展的优势与劣势；紧密对接社会需求，明确办学定位，做好价值选择；清晰战略目标、重点与措施。概言之，就是要集中力量解决好“建设一所什么样的高校”和“怎样建设”的问题。

战略实施是高校将规划文本，通过具体策略操作，最大限度地转化为办学绩效的实践过程，涉及人员更加广泛，利益交织更为复杂。在实施过程中，需关注组织结构与战略是否匹配，是否需要重构再造；战略目标任务是否合理分解至部门、学院，最终落到具体岗位；有限资源是否投入到战略重点领域，形成战略比较优势；制度设计是否兼具科学性与可操作性，能够保障战略实施。

战略评估是高校因环境变化对战略进行实时诊断、动态修正的行为，贯穿高校战略管理全过程。高校应在综合各类信息的基础上，理性分析当前环境与战略制定时是否发生变化，战略在实施过程中是否发生偏离，战略价值是否还继续存在，是否有必要调整或终止战略。同时，战略评估也将对照战略既定目标任务，检查战略实际绩效的完成情况等。

战略规划、战略实施与战略评估共同构成了战略管理的基本内容，三位一体，互促共进，既是一种发展战略思想，又是科学管理方式，是学校教育治理体系与治理能力现代化的重要标志。

二、 高校战略管理的依据

战略管理需关注宏观大环境，不能就教育谈教育，就学校谈学校。近年来，高等教育外部环境发生巨大变化，高等教育体制机制改革不断向纵深推进，主要表现在：政府进一步下放高校办学自主权、高等教育进一步面向市场办学、政府要求实现高等教育内涵式发展、高等教育国际化全面推进等，这对学校内部的组织管理、运作机制提出严峻的挑战。激烈的资源、市场与生存的竞争，迫切要求学校变革管理模式，加强管理创新，正如乔治·凯勒所说，“在今天这样一个变化不定的世界，高校不能因循守成，陶醉于往日的辉煌，在大学的运行中，应当更多地采用战略管理”[5]。因此，高等教育有意识地、自觉地迈入了一个需要战略管理为其把脉问诊、定向导航的时代。

高校办学自主权进一步扩大的要求。在国家加快推进教育治理体系与治理能力现代化的背景下，政府改作风、转职能，进一步简政放权，由过去的“行政指令式”管制不断向“宏观调控式”服务转变，高校办学主体性、灵活性逐步增强，在学科专业设置与调整、科学研究与服务社会、学术与行政机构设置、财务与资产等方面的办学自主权不断扩大。毫无疑问，政府将部分权力下放给学校，势必对高校自主办学能力提出了更高的要求，而战略管理是增强学校自主办学能力的关键一招。高校应从发展战略高度，切实提高主动对接政府需求与行业发展的能力，统筹全校战略亟需资源，规划好学校发展的特色路径，避免“千校一面”。

高等教育市场化的要求。高等教育主动引入市场竞争机制进行资源配置，有利于调动高校的积极性、主动性与创造性。高校以优质教育和奖学金争夺生源市场，向政府、企业积极争取纵横向科研项目，以丰厚待遇吸引高端领军人才，这都极大地提高了高等教育发展水平。然而高校在适应市场这双“无形之手”操纵的同时，要尊重高等教育的基本规律。事实上，市场是“物质利益”驱动型的，而高校是“战略目标”驱动型的，只有与学校战略目标、发展重点相符的学术大师、学科专业、科研项目等资源，学校才应该努力争取，反之，即使争取到位，也只会导致资源闲置和利用效益低下，阻碍学校发展。因此，大学组织作为学术性机构，需要战略管理来保持独立思考和理性判断的能力，为学校发展科学领航。

内涵式发展的要求。近年来，高等教育由外延式扩张向内涵式发展转变。在过去的外延式规模扩张年代，学校主要依靠“自上而下式”的命令指示，以及“唯经验、唯教条”的传统管理方式就能维持正常办学；依靠少数领导者的个人意志与行为，跑政府要土地、要指标、要拨款，就能推动学校规模“量的扩张”。但在内涵式发展阶段，高校必须实现科学管理、系统管理、战略管理，摒弃以“资源依赖”为导向的粗放型发展方式，转为向管理要效能、要动力，通过制定科学合理的战略规划和全面有效的战略实施与评估，凝聚发展共识，实现管理模式创新，促进学校内涵“质的提升”。

高等教育国际化的要求。自入世以来，我国高等教育国际化加快推进，给我国高校带来了巨大发展机遇。然而，除了少数“双一流”大学外，多数普通本科高校国际化程度偏低，主要表现为：认识存在偏差，简单把西方化等同于国际化；合作交流处于粗浅层次，限于单纯的人员流动、语言培训等；学科竞争力较弱，缺乏国际话语权；制度缺失，仅仅是学校层面的“自娱自乐”，没有充分将国际化办学传导到基层学术组织中去。近年来，虽然很多高校将国际化作为提升办学核心竞争力的发展战略，但是疏于对国际化的战略管理是导致上述问题的重要原因之一。加强国际化战略管理势在必行。从战略认识上看，要正确处理西方化与民族化的关系，坚持“国际视野、中国道路”。从战略任务上看，要推动学科与科研国际化，开拓处于国际前沿的研究领域，厚积学术知识，通过主办或参加国际学术会议、争取国际科研项目、发表国际期刊文章等，争取学术发言权。从战略交流上看，要加强合作办学、引进课程教材，促进教师和学生开展教学与学术交流。从战略机制上看，要完善国际化顶层设计与具体实施路径，激活基层组织国际化学术合作的活力与积极性。

三、高校战略管理的标准

高校战略管理是一项系统工程，检验工程需要一定的标准。在战略规划阶段，需关注组织对环境的战略响应度、战略定位的准确度；在战略实施阶段，需关注资源围绕战略重点的集聚度、内部组织与战略的匹配度、制度设计与战略的契合度；在战略评估阶段，需关注战略调整的灵敏度、战略绩效的达成度。

(一)组织对环境的战略响应度

组织环境是存在于组织的边界之外，可能对组织的整体或局部产生影响的所有要素。[6]高校作为一个相对开放的组织，从建立伊始，便不断地与其外部环境进行有选择性地交换信息、能量与资源，这类外部信息与资源将是高校做出战略决策的重要依据，学校应迅速作出筛选与判断，抢抓机遇，抵御威胁。倘若大学时刻关注围墙之外正在发生的变化，充分了解并对接社会的现实需求，那么它就能通过战略决策更好地服务于人类社会。斯坦福大学(Stanford University)的腾飞正是其根据外部环境可能会给学校带来的利好，作出的战略响应。20世纪中期，地处美国西部闭塞区域的斯坦福大学被称为“农场大学”，默默无闻，但其校园占地面积广袤，拥有8000多英亩土地。到了20世纪70年代，由于周边一批中小型工商企业与已毕业的校友纷纷需要租金低廉的场地开办企业，学校顺势提出将1000英亩土地以低价长期租给他们设立公司，并开展校企合作以获取各类科研项目和学生实习机会。这一举措使斯坦福大学成为美国首家在校园内成立企业园区的大学。此后，园区内企业接连开张，并不断向外扩展，直至斯坦福大学被各类知名企业和科技集团重重包围。现在，斯坦福大学的地位越来越举足轻重，成为硅谷的核心，也是全世界科技创新的中心。可以明确的说，大学战略是聚焦外部的，要求运用一种环境考察的方式，再也不是基于自身的历史传统、教师愿望和发展抱负了，高校应时刻关注国家新的形势、区域社会经济发展等环境因素来做出科学的战略决策。

(二)战略定位的准确度

战略定位是依据国家与社会政治、经济、文化发展的需要及学校所处的环境，从办学条件与现状出发，明确高校发展愿景、建设目标与办学特色。[7]一方面，明确发展愿景与建设目标是战略定位的根本要求。发展愿景与建设目标意味着基于办学现状，未来想成为一所怎样的学校，在整个高等教育系统中扮演怎样的角色；人才培养、科学研究、社会服务要发挥怎样的功能，满足谁的需求，体现的价值是什么。这些其实都要在战略定位与目标中阐述清楚，固化为文本，并在学校事业发展中一以贯之。20世纪80年代，香港经济由制造业向高科技与商业转型升级，亟需大批高素质青年人才担任研究人员、管理者、律师、医生等，以符合行业期待、满足社会需求。为此，香港政府决定兴建香港科技大学。自创建起，香港科技大学依据政府对学校要成为“亚洲的MIT：世界级研究型大学”的要求，一是采取“小而精”的发展战略模式，舍弃大而全，与香港大学、香港中文大学等知名学府错位发展；二是立足香港、面向世界，致力于建成一所“在国际上具有深远影响，而又致力为本地服务的优秀学府”。正如刘献君教授所言“定位是战略的核心”[8]，准确定位是香港科技大学成功崛起的重要因素。另一方面，确定办学特色是战略定位的关键任务。确定办学特色实质上是凝练办学特色的过程，是发现学校比较优势，实施差异化发展战略的过程。而比较优势往往来源于学校长期积累的区别于其他高校的传统学科优势与能力水平，具有独特性、卓越性等特征。现如今，绝大部分学校在战略定位中纷纷写到要建成一所特色鲜明的高校，但进一步询问办学者究竟是哪里特色鲜明，往往含糊其辞、不知所云，显然没有简明清晰地孕育并提炼办学特色。甚有部分改制成功后的新建本科高校在办学初就贪大求全、四面开花，不专注于如何对接政府行业需求，扩大自身优势、提亮特色，以特色求生存、谋发展，而是一股劲儿地朝着综合性高校转型升级，这种忽视自身办学基础、好高骛远的治校风气不利于高等学校分层分类发展，只会导致高校发展的“大跃进”与虚假繁荣。

(三)资源围绕战略重点的集聚度

战略重点是实现战略目标的关键环节，应以学科的优势领域作为战略重点的选择。[9]任何高校的发展都不可能面面俱到，让所有学科领域都重点发展，所以必须舍弃一些薄弱学科，突出战略重点，从而做到以点带面，促进全局。那么如何确定战略重点呢？一要根据国家或区域发展战略需求。不同层次的高校确定战略重点的导向不同，研究型大学往往以满足国家科技发展重大战略需求为导向设置重点领域，教学研究型大学以服务地方经济、科技和社会发展为导向，而教学型大学以满足行业、政府需求为导向。二要结合本校的传统学科优势。对于一所高校而言，传统优势学科经过长期发展积淀与特色凝练，在教育教学、科学研究、服务社会等领域均有独特深厚的历史积累，具有先天优势与基础。三要考虑到教师不同的研究方向。可以把分散的研究方向加以凝练并整合纳入重点领域，或是促进教师向重点领域学术转型。因此，办大学要善于抓住主要矛盾，把主要的精力集中在几个最关键的学科领域，达到牵一发而动全身的效果。战略重点确定之后，就要围绕重点配置资源。高校是资源消耗性组织，而资源又具有稀缺性、有限性。卡内基梅隆大学校长在第一届中外大学校长论坛上说，“我们大学有很多目标，它们都很重要，但是我们的钱不够，能力也有限”。[10]因此，在资源总量固定不变的情况下，若要使资源利用效益最大化，就不可能“撒胡椒面”“吃大锅饭”，让所有学科领域都雨露均沾、资源平摊。高校应从以“平均主义”为导向的分散型资源配置转向以“重点领域”为导向的集中型资源配置。那么如何转向？一要系统性调研，对学校现有及未来可能争取到的资源进行详细摸底与准确评估，勾画出学校可以掌握的资源量与分布图。二要战略性整合。资源的整合促使资源发生流动与重组，把学校四处分散的资源进行排列组合、同类归并，以形成资源合力。三要精准性配置。精准配置资源的目的是支撑重点领域发展，把有限的资源精准投入到重点学科领域中去，从而带动弱势学科发展，发挥资源的战略性价值。四要科学性共享。高校资源也具有同质性，各学院之间应打破学科专业壁垒，在确定资源归属的前提下，实现资源流通共享，提高资源使用效益。

(四)组织结构与战略的匹配度

组织结构是实现组织目标的手段，任何关于组织结构的工作都从目标与战略开始。[11]哈佛大学历史学家钱德勒(Alfred D.Chandler)在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中提出“结构跟随战略”[12]，即当企业改变或调整发展战略，企业需要迅速变革其组织形式以适应新的战略需要。从系统观而言，功能是由结构决定的，即有什么样的结构，就会生成与此相应的功能，反之，为了获得理想的功能，我们就要创造可以产生该功能的结构。因此，功能设计其实就是对高校发展愿景和战略目标的设计，结构设计就是为了实现战略目标而设置的组织机构。从宏观上说，由于大学组织目标和发挥的功能不同，不同层次的大学组织结构亦不相同。研究型高校以知识创新为价值取向，采用柔性化的矩阵结构；教学研究型高校以知识应用为价值取向，采用扁平化的事业部制结构；教学型高校以知识传授为价值取向，采用刚性化的科层结构。[13]从微观上说，由于每个大学组织的办学定位、战略目标不同，也应有相应的组织结构予以匹配。围绕战略目标，改革组织机构，理顺组织关系。国内某农林大学，围绕创业型大学建设的定位目标，建立了“学校—学院—学科”两级机构三级管理的组织架构，确立学科为基层学术组织，学科成实体化、建制化，并配以“自主理财、人事、业务等责权利统一、学科自主发展”的运行机制，同时在关键节点上瞄准战略需求，增设新的组织机构，如增设创业管理处，以宣传创业理念、培育创业精神、营造创业氛围；增设社会合作处，把原来教师与社会行业合作的个体自发性行为，通过学校整体行为有导向、有目的地组织起来，集中力量并形成合作规模，变游击战为阵地战。[14]

(五)制度设计与战略的契合度

组织要生存和运作,要完成组织目标，就必须有制度化安排,是制度化安排使各种行为变得规范和稳定。[15]这也同样适用于大学组织，一方面，大学组织战略需要科学合理的制度与之相呼应;另一方面，战略的实现归根结底靠的是人，大学组织的制度设计应围绕战略，充分激发出人的主动性、积极性和创造性，把既定的战略目标与任务落地，这是制度、人与战略三者的逻辑关系。毫无疑问，大学可以像企业那样，成为一个战略中心型组织，围绕战略目标与重点，把目标与任务按年度科学合理地分解到职能部门，再由职能部门分解到学院，最后落至岗位职责，每个岗位不管是专技岗还是管理岗，岗位职责与其个人发展、聘期考核、奖惩绩效等相挂钩，实行岗责薪一体，把岗位职责融入每一位教职工的日常生活。可见，这种机制的设计把教职工切身利益与岗位相捆绑，可有效发挥人的主观能动性。也就是说，能够把教职工的能动性切实转化为行动力，促进战略目标任务达成的，则制度与战略的契合度高；反之，契合度低。那么究竟应该设计出什么样的制度才能激励教职工，以促进战略的顺利实施和绩效达成呢？事实上，大学组织要建立的制度有很多，国内许多高校建立了以学校章程为根本制度，以教学、科研、人事、学生、资产、财务、后勤、保卫、社会服务、国际交流与合作等领域的基本制度为支撑，具体实施细则为辅助的“金字塔式”制度体系，既为依法治校提供制度依据，又有效推动了大学治理体系与治理能力现代化。因此，大学组织为了激励师生落实战略任务，必须设计出与战略相契合的规章制度。某省工业大学进行校院两级管理体制改革，实行学院制，其中有一条是要建立学院的自主理财制。原先几乎所有的财政都是学校掌握，如发放奖酬金都是由人事处计算好才发下去。自主理财后，学校成为理财主体，通过授权，学院成为相对独立的二级理财单位。学校把学费一半拨付学院，学院扩招学生的动力明显增强，开始主动关注生源质量、提升教学质量；同时，重视学科建设，自主安排人才引进与培养，积极调整队伍结构；也进一步提高了通过开拓外部市场、利用社会资源、推动科研成果转化等手段获得办学资金的积极性，办学效益明显提高。[16]

(六)战略调整的灵敏度

在现代高等知识产业环境下，有效的大学管理需要通过各种形式的对话、信息追踪及周期性评估来对大学战略进行调整。传统的战略规划是单向静态、基本固定的，在制定后，仅在战略实施中期发布一个评估报告或召开一个专家论证会，就当是对战略目标任务的评估了。事实上，战略管理除战略规划、战略实施外，还强调战略评估，评估是一个实时修正、动态调整战略的行为，贯穿整个战略管理始终。因此，高校应建立战略动态调整与反馈机制，也就是说，在规划的五年内，一旦环境发生变化或战略价值消失，就应该及时调整、修正或终止战略，如果大学固守预先的行动方向，不进行任何改变，那么大学发展极易陷入僵化的境地。因此，高校要提高灵敏度，积极地与环境发生信息、人员、资源的交流互动，敏锐捕捉机遇与挑战，并根据自身的优势与弱势，主动创造条件，迅速调整、修正战略目标、任务、举措等，以适应环境的变化，使环境的变化朝着有利于大学的方向发展。与此同时，要形成信息反馈，重视在战略实施中积累和总结经验，并运用到下一轮的战略管理过程中去，实现战略与环境的良性互动，以保持战略的权变性、主动性与自觉性。剑桥大学(University of Cambridge)作为英国历史上最悠久的大学之一，在相当长的历史时期内，因专注于自身学术独立性而发展缓慢。20世纪60年代，剑桥大学及时调整发展战略，积极拓展社会服务职能，开办了剑桥科技园，利用学校传统的学科、人才与知识创新优势，加速科研成果转化并应用于工业、技术、生物和农业等领域，促进了当地高科技产业的发展，使其成为全世界公认的技术中心之一。可以说，“战略的重要任务就是保证组织与其环境有一个良好的战略匹配”。[17]

(七)战略绩效的达成度

战略绩效是高校组织期望通过战略实施达到的成绩和效果，是战略实施过程和结果的集中体现，是师生员工和大学组织共同努力的结果。因此，要了解战略绩效的达成度就必须对战略目标任务完成情况、战略实施过程进行全面分析与评估。学校需建立健全“以战略目标为导向”的绩效考核与跟踪评价制度，根据战略实施的指标结果和评价标准，科学计算战略预期目标与实施结果的差距、资源的投入与产出比等数据，分析产生偏差的原因，究竟是目标过高导致难以完成，还是在战略实施过程中各部门执行不力，或者是外部环境变化、资源投入不足等因素。具体而言，一是开展刚性指标的量化考核，在战略目标任务层层分解至职能部门、二级学院、岗位职责的基础上，围绕人才培养、科学研究、学科建设、师资队伍、社会服务、国际交流与合作、综合保障等方面开展考核；二是进行柔性指标的质性评价，围绕办学定位、办学特色、社会影响、学术声誉、文化氛围等支撑大学发展的软实力开展以专家评价为主的同行评议。