以海底捞为例分析连锁餐饮企业的战略管理

孟宇

（湖北工业大学 湖北武汉 430068）

目前，我国餐饮业竞争激烈，餐饮企业要想在市场占有一席之地，并实现长久发展和进步，制定适合自己的长久目标及发展战略格外重要。2020年新冠疫情爆发以来，许多餐饮企业出现财务危机、成本控制不足等问题，严重者甚至关闭门店。面对餐饮行业的激烈竞争与环境的影响，企业必须制定发展战略创新，以提高自身的竞争优势。

本文运用案例研究法，海底捞企业作为我国上市最大的连锁火锅企业，近年来实现了快速发展。受新冠疫情影响，海底捞面临闭店、翻台率下降、营收增长率下降等问题。除此之外，海底捞还持续被爆出食品卫生问题及部分顾客对服务不满等问题，这对公司重新制定企业发展战略部署有着重要的现实意义。

1 外部环境

1.1 政治环境

餐饮行业由于门槛低、投资成本低等原因促成了一大批餐饮公司，从摊点到门店到连锁公司再到集团，我国近年来一直加大对餐饮业的管理，鼓励企业提高技术知识含量及服务质量问题。新冠疫情后，政府出台一系列税务与房租优惠政策，降低配送成本等，以促进餐饮业恢复生机。

1.2 经济环境

伴随我国经济社会的高速发展，餐饮业已成为人民生活消费中不可或缺的一部分。2020年餐饮业受到新冠疫情影响，全年收入3.9万亿元，同比下降16.6%。2021年，餐饮业全年营收达到46895亿美元，同比增长18.6%，超过2019年，餐饮业正逐渐恢复强劲增长势头。

1.3 技术环境

随着互联网与大数据时代的来临，首先，移动支付、线上预订等模式为消费者和商家带来了便利。其次，促进线上外卖市场的成熟，为餐厅带来了更多的盈利方式。科学技术的发展，推动了智能餐厅的出现和各种智能机器的使用，大大提高了餐厅的工作效率和食品安全。

2 公司概况

海底捞集团于2005年设立专门生产火锅底料的子公司——颐海(上海)食品有限公司；2010年，开始自主布局线上外卖业务，开启连锁餐饮企业之路；2013年，开启线上移动端点菜配送平台；2016年，与用友合作共同设立红火台餐饮云服务公司，为餐饮企业提供信息化餐饮服务；2018年至今，海底捞开始多元化经营模式，不断追求现代信息服务与人工智能，开创智慧餐厅、无人餐厅和机器服务员；2018年9月，海底捞正式在中国香港资本市场挂牌上市。截至2021年6月，海底捞全球门店总数达1597家，于2021年11月关停经营不善的300余家店铺。

海底捞战略规划远不止餐饮业本身，还有与食物相关的调味料、零食茶饮行业，零售火锅底料和糕点等；服务相关涉及手游领域；投资房地产行业，旭海广场等项目投资；投资人工智能，开设智能餐厅等；2020年涉足火锅周边首饰等，以上都表明海底捞不满足于当前餐饮行业发展的心思。

3 海底捞内部环境分析

3.1 组织架构

海底捞在2016年借鉴阿米巴模式，对公司内部组织进行重组，将公司分设为四个部分：总部、教练、抱团小组和餐厅。总部可直接管控教练和餐厅；教练可对餐厅进行指导。抱团小组按区域划分不同小团体，在小组内的餐厅共同协作、互帮互助，一起解决本地区内的问题（见图1）。

图1 海底捞组织架构

3.2 人力资源管理

海底捞创始人愿意选择来自农村、学历低、愿意吃苦且有拼搏精神的人，创始人的经营理念是让员工和自己一样用心为餐厅服务。新员工都需要从初级基础职位开始工作，员工入职需要接受培训学习公司文化、规章制度、门店操作技能等，再进入门店实习并分配师傅，后期至少完成10个岗位的轮换才能进入海底捞企业大学参加培训，一步一步晋升为管理层。

与其他餐饮业不同，在绩效考核中，海底捞更注重反映公司战略的业绩评价指标，海底捞的薪酬制度为固定薪酬体系与弹性薪酬体系相结合。公司给予员工的薪酬与福利也优于同行，人工成本近年占营收的比例约30%左右。

3.3 社会责任

（1）食品安全方面，公司运用现代化科学技术，加大对产品质量的监督力度，统一标准化的物流配送公司将日常检查及突击检查相结合的检查机制，以确保能及时发现不符合规定要求的食材。

（2）环境保护方面，通过电子设备点餐，既提高效率又节省了纸张浪费；引入半份菜品模式避免产生多余的厨房垃圾；在门店中，海底捞采取分区域设置照明和空调，通过智能管理系统，严格控制电量使用，避免增加水电费成本；节约水资源，严格把控油烟及气体排放等，运用科技手段减少公司运营中对环境造成的压力。

海底捞在其年度报告中有“环境、社会与管治报告”一节，披露其履行社会责任的情况。总体来说，公司已经意识到社会、企业、员工、环境和谐发展的重要性，同时制定了一些制度来提高公司的社会效益，有助于海底捞提高品牌声誉和形象，实现企业的长期可持续发展。

3.4 财务分析

海底捞企业上市后，2018—2019年营业总收入从170亿元上升到265亿元，净利润从16.49亿元增长至23.47亿元。2020年受新冠疫情影响，海底捞营业额为286.14亿元，同比增长7.75%，净利润为3.1亿元，同比下降86.81%。翻台率也从2019年的5次/天降低到3.5次/天。2022年2月，海底捞企业在港交所发布盈利警告称，2021年集团收入预计超过400亿元，增长超过40%，净亏损约38亿～45亿元。公告称，预期亏损的主要原因是长期资产的一次性处置、减值损失及300多家餐厅关闭、2021年餐厅经营业绩下滑等，合计约为33亿～39亿元，以及全球新冠疫情持续变化和反复发作带来的影响、门店网络高速扩张、集团内部管理等问题给公司带来的影响。

海底捞集团涉及多个经营项目，门店经营仍然是企业的主要收入和利润来源，除了经营餐厅外，公司还开展火锅外卖及调味料、食材销售业务。外卖及调味料、食材销售业务正在不断发展，收入逐年增加（见表1）。

表1 2017—2021年中期海底捞主营业务收入分类构成表

3.5 海底捞发展战略

从海底捞企业公布的财报分析，目前企业发展战略以火锅市场为主，开展火锅链整体业务。继续强调服务质量的提高，如美甲、擦鞋、提供娱乐设施等。顾客就餐时，为顾客准备热毛巾擦手；为长头发顾客提供发圈；为戴眼镜的顾客提供眼镜布；为顾客准备包装袋套手机和装口罩。

4 海底捞发展战略SWOT分析

4.1 发展战略分析

基于当前环境下，本文对海底捞的优势、劣势、机会和威胁进行分析（见表2）。

表2 海底捞SWOT分析

依据SWOT分析结果，海底捞可以SO战略为主，同时发展其他战略。公司应充分发挥优势并利用机会，可以考虑开拓低端或高端火锅市场，积极研发新菜品，加大火锅外卖业务，充分发挥子公司价值，加大对调味品和食材的销售与对外拓展食材供应业务；精准定位每位客户服务需求，提供消费者真正舒心的服务，同时加大信息技术研究，发展智能餐厅；提升各个环节管理水平及对员工培训，让其意识到食品安全的重要性，确保食材高质量上桌。

4.2 海底捞战略发展方向

4.2.1 提高现有门店质量

海底捞在2021年关闭了经营不善的300多家门店，应将节奏放慢放稳，将重心放在提高现有门店的运营质量上，如果仍然固守原有的服务模式，就会跟不上时代发展的脚步。企业应更精准地定位每位顾客真正的服务需求，做到让人满意的优质服务。

4.2.2 开发新产品

对餐饮企业来说，菜品味道是吸引顾客最基本的因素。海底捞应不断创新改良菜品味道，对不同地区顾客有不一样的偏爱口味，可针对不同地理位置门店进行不同的菜品改良，以更符合当地人的口味，从而提高营业收入。

4.2.3 开发新市场

现有火锅市场参差不齐，不仅有杨国福的崛起，还有巴奴、捞王等，海底捞目前人均消费约为110元，定位为中端火锅市场。消费者层次不一，可考虑以现有资源开拓低端和高端火锅市场，开拓更多的消费层次人群。

4.2.4 利用互联网，加大火锅外卖市场

互联网时代，随着消费者的需求不断发生改变，部分消费者为图方便而选择在家吃火锅，特别是新冠疫情过后，我国火锅外卖收入持续增长，例如海底捞外卖业务2020年收入7.18亿元，同比增长59.95%。除了传统火锅巨头做火锅外卖外，淘汰郎及盒马鲜生也开始进入外卖火锅市场。海底捞可以顺应外卖火锅市场的发展趋势，加大对其投入，争取线上线下两头抓。

4.2.5 加强子公司业务

海底捞以餐饮为主，开拓了火锅底料、零食、调味品各种相关的行业，同时其子公司颐海国际负债采购部分、蜀海公司负债供应部分、蜀运装修负责装修部分。所有子公司除了对海底捞进行服务外，还对外提供服务，在目前餐饮企业回暖的同时，大量其他餐饮企业也需要采购、供应等环节，子公司可以抓住机遇，加大投入对外服务来为海底捞集团创造更多的营收。

5 结语

虽然新冠疫情反复不定给餐饮行业带来了巨大影响，但目前中国经济处于稳定发展趋势，餐饮业未来市场仍有很大的发展空间。由于餐饮业的多样性和特殊性，餐饮行业应及时关注内外部环境影响，通过自身的优势和劣势制定科学发展战略，才能生存并发展壮大。海底捞作为我国为数不多的上市连锁餐饮企业，对其发展战略研究分析给其他餐饮企业带来一定的参考价值，促进我国餐饮企业的快速发展。